業(yè)務(wù)流程管理，是一套達(dá)成企業(yè)各種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。業(yè)務(wù)流程管理涵蓋了人員、設(shè)備、桌面應(yīng)用系統(tǒng)、企業(yè)級 Backoffice 應(yīng)用等內(nèi)容的優(yōu)化組合，從而實現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運作。業(yè)務(wù)流程管理通常以Internet方式實現(xiàn)信息傳遞、數(shù)據(jù)同步、業(yè)務(wù)監(jiān)控和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)升級優(yōu)化。

　　如果中小企業(yè)不能及時注意業(yè)務(wù)流程并有計劃地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理，必將會給他們帶來不少管理職責(zé)不清，相互“踢皮球”的故事，并最終影響到企業(yè)的運行效率，增加工作的難度和復(fù)雜程度。

　　業(yè)務(wù)流程是企業(yè)在經(jīng)營過程中因業(yè)務(wù)發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，并且支撐著日常業(yè)務(wù)系統(tǒng)的正常運行。采購流程、銷售流程、應(yīng)收和應(yīng)付賬款等流程是企業(yè)在經(jīng)營過程中因為業(yè)務(wù)的需要而產(chǎn)生，而且企業(yè)也正是這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程支撐著企業(yè)日常的運行和發(fā)展，只要企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，那么這些業(yè)務(wù)流程將會一直存在和運行。從這個角度上來分析，業(yè)務(wù)流程管理并不滿足作為項目的臨時性特征。

　　然而，精益六西格瑪將流程管理與優(yōu)化按照DMAIC的過程進(jìn)行階段性的劃分，從這一點來看，業(yè)務(wù)流程的管理是有明確的階段性和時效性的，業(yè)務(wù)流程更多的時候是一個不斷向前推動的、由多個細(xì)分的項目組合而成的綜合業(yè)務(wù)體系。

　　所謂業(yè)務(wù)流程的項目管理，就是利用項目管理的方法、技術(shù)、資源及手段達(dá)到管理業(yè)務(wù)流程的目的。不管是常規(guī)的項目管理還是業(yè)務(wù)流程的項目管理，最后都是希望達(dá)到3W2H這樣的一個目的或效果。

　　業(yè)務(wù)流程管理并沒有像ERP那樣鋪天蓋地的宣傳報道，也不是像ERP作為企業(yè)信息化標(biāo)識一樣讓中小企業(yè)的管理人員都熟悉和認(rèn)識業(yè)務(wù)流程管理。因此，業(yè)務(wù)流程管理沒有享受ERP項目一樣的待遇，作為“一把手”工程進(jìn)行項目管理。

　　但是，中小企業(yè)的管理者在日常運營管理過程中，通常能意識到流程管理的重要性。由于對業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識方面的欠缺，很難形成一個整體而全面的認(rèn)知，最終很難真正對業(yè)務(wù)流程項目給予重視。“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲”，中小企業(yè)在不斷應(yīng)用ERP等管理應(yīng)用系統(tǒng)的同時，流程管理同時走近中小企業(yè)管理者的視線，并在悄無聲息地影響著企業(yè)的日常運作管理。

　　如果中小企業(yè)不能及時注意業(yè)務(wù)流程并有計劃地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理，必將會給他們帶來不少管理職責(zé)不清、相互“踢皮球”的故事，并最終影響到企業(yè)的運行效率，增加工作的難度和復(fù)雜程度。

業(yè)務(wù)流程管理倉促上陣 虎頭蛇尾

　　BBA公司邀請有十多年企業(yè)流程工作經(jīng)驗的周先生作為顧問專家?guī)椭�企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和改進(jìn)。周先生到BBA公司后，到各個職能部門摸底調(diào)查，并依據(jù)調(diào)查情況撰寫了業(yè)務(wù)流程診斷報告。

　　報告詳細(xì)說明了企業(yè)在日常運行中業(yè)務(wù)流程方面的問題，主要表現(xiàn)有ERP系統(tǒng)新增物料審核不清、工程設(shè)計請求與變更跟蹤方面、質(zhì)檢不合格物料解決問題相互推諉、售后部門經(jīng)常無計劃地領(lǐng)用生產(chǎn)訂單用的緊急物料等等。

　　總經(jīng)理看了報告后，非常認(rèn)同報告中描述的問題，并授意周先生負(fù)責(zé)此項目。周先生根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理的經(jīng)驗覺得，自己作為外部支持人員，以顧問專家的身份參與到項目中更加適合，不適合作為項目經(jīng)理，因此要求總經(jīng)理從內(nèi)部委派一個項目經(jīng)理。

　　兩人為此問題爭論不休，最后總經(jīng)理說讓信息部主管作為周先生的助理。最后周先生帶著總經(jīng)理的信任，無奈地答應(yīng)作為項目經(jīng)理參與到業(yè)務(wù)流程梳理與改進(jìn)中。

　　周先生組建了以各職能部門經(jīng)理作為核心成員的項目團(tuán)隊，并制定了項目制度，明確了相互的職責(zé)。項目初期進(jìn)展比較順利，召集各職能部門經(jīng)理討論并通過了診斷報告中詳細(xì)描述的關(guān)鍵流程，如ERP系統(tǒng)的新增物料流程、工程設(shè)計變更請求和通知等。但執(zhí)行過程中各部門人員覺得執(zhí)行周期太長、效率太低，嚴(yán)重影響工作進(jìn)度，希望實現(xiàn)流程的自動化。

　　項目團(tuán)隊開會研究，這樣有利于提高工作效率和流程的執(zhí)行，于是周先生將此事提交總經(jīng)理批準(zhǔn)�？偨�(jīng)理以沒有相關(guān)預(yù)算為由拒絕了申請，流程自動化自然就沒搞成。由于種種原因，流程啟動是轟轟烈烈地開始，最后是不了了之。

　　這樣的故事不僅在BBA公司發(fā)生，其實不少中小制造企業(yè)都有類似的案例。主要原因，不是總經(jīng)理沒有相關(guān)的預(yù)算而拒絕實現(xiàn)流程自動化，而是因為沒有一個好的計劃涵蓋業(yè)務(wù)流程項目需要達(dá)到的目標(biāo)，以及達(dá)到目標(biāo)所需要的資源。如果周先生在得到授意后，制定一份完整的項目計劃書，并得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)，可能項目不會這么容易就草草收尾。

業(yè)務(wù)流程管理3W2H要素分析

　　俗話說，好的計劃是成功的一半。業(yè)務(wù)流程的項目計劃將直接關(guān)系到業(yè)務(wù)流程管理項目的成敗。一份完整而詳實的業(yè)務(wù)流程管理項目計劃應(yīng)該包括哪些具體內(nèi)容呢？

　　◆ 業(yè)務(wù)流程管理做什么事情—What？

　　包括業(yè)務(wù)流程管理的背景說明、業(yè)務(wù)流程管理的范圍和業(yè)務(wù)流程管理的目標(biāo)、識別和界定的具體業(yè)務(wù)流程，以及將業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)化與分解后的WBS的描述。項目管理的工作分析結(jié)構(gòu)（WBS），可以依據(jù)流程的總體規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程的分析、業(yè)務(wù)流程的實施、業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控與改進(jìn)等內(nèi)容來細(xì)化。

　　我們也可以依據(jù)某些具體的業(yè)務(wù)流程來細(xì)分，流程的診斷和分析、流程的撰寫、流程的審閱、流程的執(zhí)行、流程的監(jiān)控與改進(jìn)等進(jìn)行細(xì)分。企業(yè)在業(yè)務(wù)流程項目管理的過程中，依據(jù)實際情況和自身人員的情況來選擇適合自己的方式和方法。

　　案例中周先生作為顧問專家是非常稱職的，已經(jīng)識別出哪些流程需要梳理和改進(jìn)，但是作為項目經(jīng)理并沒有考慮到流程后期會出現(xiàn)的問題，如流程目標(biāo)是手工執(zhí)行還是自動執(zhí)行，并沒有在診斷報告或者項目計劃中明確說明，當(dāng)然，更沒有為實現(xiàn)流程自動化做預(yù)算。

　　◆ 業(yè)務(wù)流程管理誰來做—Who？

　　業(yè)務(wù)流程管理中的項目團(tuán)隊成員。如周先生組建了以各職能部門經(jīng)理為核心成員的項目團(tuán)隊，由各職能部門經(jīng)理參與和推動業(yè)務(wù)流程的梳理和改進(jìn)。每一個團(tuán)隊成員又應(yīng)該做些什么呢？我們必須通過業(yè)務(wù)流程人員職責(zé)矩陣的形式，用正式的文檔明確地說明每一個項目團(tuán)隊成員的職責(zé)。

　　如果對于組織規(guī)模較大一點的企業(yè)，完全有必要使用正式的項目經(jīng)理授權(quán)任命書文件，并通過項目啟動會議的形式進(jìn)行正式公布。這樣不僅從法定的程序面，確保項目經(jīng)理的正式權(quán)利和義務(wù)，另一方面也得到來自項目成員外的支持。

　　但周先生是獲得總經(jīng)理的授意后組建了項目團(tuán)隊，并沒有明確規(guī)定周先生有什么樣的具體權(quán)限。從案例的情況看，周先生作為公司的外部人員主要是組織、調(diào)查、開會、撰寫報告以及鼓勵項目團(tuán)隊的權(quán)限。如果在制定項目計劃的時候就考慮了涉及費用問題后的解決措施，就可能避免周先生被總經(jīng)理當(dāng)面拒絕的尷尬。

　　◆ 業(yè)務(wù)流程管理什么時候做—When？

　　業(yè)務(wù)流程項目管理中的時間管理。案例中只是按業(yè)務(wù)流程的清單來逐步梳理和改進(jìn)流程，沒有明確時間管理計劃。周先生帶領(lǐng)的項目團(tuán)隊在中小制造企業(yè)中更多的時候扮演著一個持續(xù)改進(jìn)小組的角色，他們面對的情況是同一件事情可能會調(diào)回來重新討論重新執(zhí)行的現(xiàn)象。項目團(tuán)隊的WBS說明書的邏輯關(guān)系沒有嚴(yán)格的活動排序，也很難形成項目的日程安排。

　　而一個好的日程計劃表中，應(yīng)當(dāng)設(shè)置關(guān)鍵點作為里程碑事件，作為項目執(zhí)行過程中的關(guān)鍵管理點。甚至可以通過相關(guān)的項目管理軟件制作成易于理解和掌握的甘特圖來展示時間矩陣，這樣可以更直觀和科學(xué)地進(jìn)行管理。

　　◆ 業(yè)務(wù)流程管理怎樣做—How？

　　怎么做是業(yè)務(wù)流程管理過程中的執(zhí)行階段。項目團(tuán)隊成員按照項目計劃的時間和任務(wù)進(jìn)行；在執(zhí)行的過程中，不僅涉及到業(yè)務(wù)流程管理中的基準(zhǔn)管理、風(fēng)險控制措施、質(zhì)量管理等若干因素。特別是對于變更的處理，要做到盡可能控制沒有必要的變更申請。

　　例如，面對各職能部門提出的變更流程執(zhí)行方式，由原來的手工傳遞文檔轉(zhuǎn)為電腦自動化完成，并沒有一個特定的項目變更管理，或者說是項目控制的行為。項目成員提出了這樣的申請，雖然出發(fā)點是站在公司的利益上來考慮，但并沒有考慮到項目的可達(dá)成性，最終從感情上挫敗了項目成員的積極性。

　　◆ 業(yè)務(wù)流程管理做多少—How Much？

　　在做的過程中，由于受到企業(yè)資源和特定環(huán)境的約束，業(yè)務(wù)流程管理的團(tuán)隊成員很難獨立完成所有的工作。業(yè)務(wù)流程管理過程中可能需要利用企業(yè)的其他相關(guān)資源，包括人力支持、組織績效考核、項目的預(yù)算，甚至可能需要的外部資源等。

　　BBA公司的總經(jīng)理考慮到了內(nèi)部人員不能獨立完成所有的流程管理工作，邀請了顧問專家。同時指定了信息部門主管作為周先的助理來協(xié)助他的工作，給予了人力上的支持。但是項目計劃沒有考慮事情執(zhí)行的程度，希望達(dá)到的目標(biāo)。更確切地說，流程執(zhí)行的周期多少天是可以接受的范圍。

　　中小制造企業(yè)在業(yè)務(wù)流程管理過程中，項目計劃對業(yè)務(wù)流程管理非常重要。有了好的項目計劃，并不代表項目團(tuán)隊就可以高枕無憂或者說業(yè)務(wù)流程管理項目就一定能成功。它還需要項目團(tuán)隊成員共同努力做好業(yè)務(wù)流程管理過程中的執(zhí)行和控制，確保業(yè)務(wù)流程的管理沿著項目計劃的方向前進(jìn)，才是業(yè)務(wù)流程成功的關(guān)鍵。

　　項目管理有法而無常法，業(yè)務(wù)流程管理中的項目管理也是一樣。我們要把握的是一些基本的原則、方向和原理并透過它們來幫助管理好業(yè)務(wù)流程。在業(yè)務(wù)流程項目管理的過程中，仍然有著無數(shù)的細(xì)節(jié)問題，這里無法解釋清楚，這需要我們在業(yè)務(wù)流程管理的過程中不斷地去實踐、應(yīng)用、摸索和思考，提高業(yè)務(wù)流程項目管理的水平而管理好業(yè)務(wù)流程。

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本文標(biāo)題：中小企業(yè)如何有計劃地進(jìn)行ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程管理？

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