一、問題提出：信息孤島與總線式系統(tǒng)

    公司級會計信息系統(tǒng)是公司整體管理信息系統(tǒng)中一個基于會計視角的解剖面。公司整體管理信息系統(tǒng)在建設過程中出現(xiàn)了一個怪圈：公司原有的或即將應用的物流系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、員工系統(tǒng)等都只專注于各自部門內業(yè)務流程的特定需求。而且員工也更傾向于接受具體崗位專業(yè)培訓：組裝線上的員工各司其職，每天重復著同樣的工作；信用部經理只擅長幾種特定的決策，他們每天重復著這些決策；會計人員每天重復錄入有限交易類型的會計分錄，這些部門的員工只接受本崗位的特定培訓。

    總線或孤島都是用來描繪沒有意識到這些功能領域問的相互聯(lián)系。各功能領域間的彼此孤立不一定是物理位置上的不同，如不在同一樓層或同一辦公樓中，更重要的是指各部門間缺少彼此溝通和了解，站在公司整體角度看，各部門之間不知如何協(xié)作，有人將這些功能領域稱為信息孤島。

    即使是公司高級管理人員，其技能也是專業(yè)化的——CFO(財務總監(jiān))專注于財務決策，COO(運營總監(jiān))專管日常運行。CIO(信息總監(jiān))只管信息系統(tǒng)問題。雖然這些首席執(zhí)行官們提供了基本的溝通途徑，由此很多公司的各個職能部門之間也傳遞信息，但公司內絕大多數(shù)職能部門都使用各自獨立的信息系統(tǒng)來支持各自獨立的業(yè)務。于是公司就有了會計信息系統(tǒng)、營銷信息系統(tǒng)、人力資源信息系統(tǒng)等等，就像每個小孩都搭建自己的車廂一樣。每個小孩都不想僅僅為了能夠和另一個孩子的車廂連接就重新搭建自己的車廂，公司中各部門也不愿為了和其他部門的系統(tǒng)集成就重建自己部門的應用系統(tǒng)。除非公司高級管理層自上而下地規(guī)定統(tǒng)一的信息格式。或者強烈傾向于重建各個部門的應用系統(tǒng)，或者二者兼有。

    公司的各職能部門、分支機構、甚至個人使用的各種各樣的信息系統(tǒng)應用軟件，事實上就像上面比方的車廂一樣：硬件平臺和操作系統(tǒng)就是軌道，各種應用軟件就是不同公司的積木措建成的車廂。在火車運輸過程中，等車廂運送到一段鐵軌盡頭時，我們必須卸下車廂里的貨物，重新裝上另一節(jié)車廂，并在另一段鐵軌上行駛。在公司整體管理信息系統(tǒng)中，需要從一個應用系統(tǒng)打印數(shù)據(jù)并重新錄入到另一個應用系統(tǒng)中。

    根據(jù)系統(tǒng)中各個集成片段問的接口連接程度，集成方案可以是充分的。但還不是最理想的，就像用橡皮筋綁住兩節(jié)車廂一樣。這種總線式集成系統(tǒng)中充滿了數(shù)據(jù)冗余。會導致信息沖突。例如。公司的市場部和信用部都獨立采集客戶數(shù)據(jù)。當一個客戶打電話來更改地址和電話號碼時，如果這些數(shù)據(jù)分別存在于不同的軟件系統(tǒng)中，要么數(shù)據(jù)同時更新，要么就形成數(shù)據(jù)的新舊不一致。

    當今公司級集成(會計)信息系統(tǒng)的開發(fā)已經在尋求解決集成公司中不同應用系統(tǒng)之間的問題。很多家大型公司甚至中型公司已經實施了公司資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)軟件，如Oracle系統(tǒng)、PeopleSoft或者SAP系統(tǒng)來統(tǒng)一獲取所需的全部公司數(shù)據(jù)，并存入一個公共的數(shù)據(jù)倉庫中。其他公司也已經開發(fā)自己公司內部應用軟件來取代購買不同IT提供商的解決方案系統(tǒng)。

    盡管公司整體信息系統(tǒng)的目標是提供一個集成的、公司級的、統(tǒng)一數(shù)據(jù)倉庫的應用系統(tǒng)，事實上這些軟件包之間還不能實現(xiàn)無縫連接。例如，某些ERP軟件包自身就是MRP(制造資源計劃系統(tǒng))、總賬、人力資源、采購、訂單錄入等不同應用系統(tǒng)的組合。這些應用系統(tǒng)之間的接口就像不同公司生產的積木搭成的車廂連接在一起一樣。在一個統(tǒng)一實施的特定公司軟件系統(tǒng)中，連接處可能是固化的。因此，如果一張銷售訂單被錄入到訂單錄入模塊，信息流就會流向數(shù)據(jù)倉庫、制造和會計模塊。然而不幸的是。目前中國很多公司各部門之間實施的仍然不是統(tǒng)一的公司應用軟件包，而是各個部門自行選擇最適合本部門實際的軟件包，如最適合制造部門業(yè)務流程的軟件包、最適合人力資源管理業(yè)務流程的軟件包或最適合采購業(yè)務流程的軟件包。

    當公司決策只取決于從一個功能領域獲得的信息時，決策只能局限在很小的范圍內。當各個應用系統(tǒng)之間沒有集成時，從多個職能領域獲得信息要付出艱苦的努力。決策者們就不可能從多個職能領域獲得信息。如果決策不是建立在集成的信息基礎上，公司甚至可能都意識不到信息的局限性。

    所幸的是，很多公司的總裁意識到了各個職能部門總線式運行中的問題。他們中的一些人已經嘗試通過各部門間結合，打破這種總線式運行模式。給來自不同部門的人員創(chuàng)造交流空間，以期各部門間能增進友誼，或許能進行跨部門的專題討論。對一些公司而言，不同部門員工的物理位置上的結合也許是不可能的，或者至少是不切實際的。

二、業(yè)務流程重組及其內部控制

    BPR(業(yè)務流程重組)的創(chuàng)始人Michael Hammer教授發(fā)現(xiàn)公司的大多數(shù)工作流程都是跨部門的。在沒有集成信息系統(tǒng)的公司中，信息從一個部門流入另一個部門需要浪費很多不必要的時間。Hammer推薦取消傳統(tǒng)的部門制組織結構，建立基于工作流程的組織結構。Hammer教授還發(fā)現(xiàn)要充分運用公司級會計信息系統(tǒng)的能量。公司就需要自動化現(xiàn)有的業(yè)務流程。

    (一)單純的業(yè)務流程自動化

    福特公司的采購付款流程曾一度被稱為費用循環(huán)或討債業(yè)務。在有限的時間內，福特公司自動化業(yè)務流程走的是成本削減模式。自動化后的應付賬款處理流程是：應付賬款流程從采購部門填寫采購訂單并將其中一聯(lián)交給應付賬款部門，另一聯(lián)交給供應商開始。供應商將貨物送到原材料控制部門，將發(fā)票送到應付賬款部門(其實沒有必要同時送達)。貨物驗收后。原材料控制部門員工準備一份驗收報告。并抄送一份副本給應付賬款部門。應付賬款專管員比較采購訂單、供應商發(fā)票、驗收報告三份文件，以確認14個數(shù)據(jù)項目的準確無誤。如果這14個數(shù)據(jù)項都通過復核，應付賬款專管員立刻給供應商付款。

    福特公司管理層相信，通過應付賬款流程自動化實現(xiàn)了成本上的巨大削減。經理們通過將員工轉崗到更具挑戰(zhàn)性的、更有意義的、更創(chuàng)收的崗位上去。成功地削減福特公司20％的應付賬款部門員工。但當福特公司和馬自達公司比較之后(馬自達公司是一家比福特小得多的汽車制造商)，經理們發(fā)現(xiàn)：即使考慮進規(guī)模因素，福特公司還應當能夠削減80％的應付賬款部門員工。

    (二)業(yè)務流程與內部控制的重組與固化

    Hammer教授鼓勵公司仔細檢查公司各業(yè)務流程中的每個步驟，并且對每個步驟不斷詢問：這個步驟一定要有嗎?很多公開的業(yè)務流程重組都強調理順流程，減少流程的數(shù)量。有些業(yè)務流程重組則側重于固化離散的信息系統(tǒng)，消除信息的重復獲取、維護和報告。Hammer在其1990年的論文中寫道：“停止修建牛道的時刻到了。與其在硅谷和軟件中移植過時的業(yè)務流程。不如徹底拋棄它們，重新開始??借助于現(xiàn)代信息技術的力量從頭重新設計我們的業(yè)務流程。這樣我們就可以獲得巨大的流程績效。”

    福特公司的業(yè)務流程重組開始了，經理們仔細考察了現(xiàn)有的自動化后的應付賬款處理流程，發(fā)現(xiàn)了加速該流程的關鍵點：應付賬款專管員的絕大多數(shù)時間和精力都花在了對比檢查和匹配這14項數(shù)據(jù)上!原因是不是采購部門，而是供應商和原材料控制部門將書面文檔傳送給應付賬款部門，他們分別向各自的信息系統(tǒng)中錄入數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可以自動對照三份文檔中的14個數(shù)據(jù)項相符后，自動電子付款給供應商。不相符的文檔仍舊需要人工作出標記。如果消除了傳送紙質文檔給應付賬款專管員相關的延誤時間。這個流程會加速很多。

    而且，福特公司對于不相符的數(shù)據(jù)項是從一開始就禁止錄入公司信息系統(tǒng)，還是等錄入系統(tǒng)后再檢測和修訂等方面提出了質疑。三方對照是經典的內部控制手段，控制的目的是確保福特公司不會為沒有采購或沒有收到的貨物付款。三方對照消除了兩類風險：一是公司可能對采購的貨物沒有驗貨就付款；二是公司可能為虛構的采購業(yè)務付款。

    減少流程數(shù)據(jù)無疑會使流程耗時縮短，這樣做還可以使福特公司享受提前付款的現(xiàn)金折扣。事實上，福特公司做得比這還好：重組三方對照程序。重組后的采購付款流程是：采購部門錄入采購訂單到公司集成信息系統(tǒng)中，收到貨物后。原材料控制部門職員立即錄入驗收信息到公司集成信息系統(tǒng)中，并讓系統(tǒng)自動檢查各個數(shù)據(jù)項，包括可接受的數(shù)量(該數(shù)量處于公司可接受的批量范圍內)。如果數(shù)據(jù)項相符，接受送貨；如果數(shù)據(jù)項不符，拒絕接收。供應商馬上就會明白不能發(fā)送與訂單不符的貨物。

    福特公司根據(jù)公司內網上的驗貨信息來確定是否付款及付款金額。事實上，福特公司請供應商不必傳送發(fā)票。福特公司甚至扔掉了他們以前收到的發(fā)票!在驗收貨物時，計算機自動地標記出付款記錄以及根據(jù)事先確定的付款折扣期間簽署支票付款。重組項目涵蓋了該業(yè)務流程中的三個主要事項：訂貨、驗收和付款。要經過三個不同的部門(采購部、材料部和應收賬款部)，這使得大多數(shù)員工徹底改變了他們的崗位職責。

    這種激進的業(yè)務流程重組方法的確讓福特公司收獲不菲：不但削減了75％的員工人數(shù)，而且通過減少實際庫存與賬簿記錄的不一致而提高了存貨信息的準確性，同時供應商還享受了及時付款。

    一家供應商抱怨道：“本公司的會計信息系統(tǒng)不允許不打印交易發(fā)票。”福特公司笑著回應道：“您可以照常打印發(fā)票，只是打完后直接扔掉，而不必浪費郵資寄給我們福特。”

三、結論與啟示

    ERP軟件包是公司業(yè)務流程的表達。如果軟件對公司現(xiàn)存業(yè)務流程的表達不充分。那么。公司業(yè)務流程或軟件就必須變更。任何一種變更都會給ERP軟件客戶實施帶來問題。

    另一方面，當公司改變自身業(yè)務流程以適應ERP軟件時，人員必須隨之變更。如果人員變更管理不好。軟件實施注定要失敗。很多失敗的ERP軟件實施都可以歸罪于人員問題。而非軟件技術問題。很多實務界人士明確指出對ERP系統(tǒng)用戶的業(yè)務流程培訓缺乏是導致ERP系統(tǒng)實施失敗的罪魁禍首。

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本文標題：ERP信息化環(huán)境下采購付款流程及其內部控制的重組

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