優(yōu)化供應(yīng)鏈與治理供應(yīng)鏈分歧，治理供應(yīng)鏈重點(diǎn)在于獨(dú)霸供應(yīng)鏈的各個元素，而優(yōu)化供應(yīng)鏈則是要往除供應(yīng)鏈流程中的非增值環(huán)節(jié)。那些底本組成組織要素的流程軌范，此刻或許恰是限制該組織效率和能力的枷鎖。
要達(dá)到構(gòu)建優(yōu)化供應(yīng)鏈的方針，單指看最新的軟硬件技巧或電子商務(wù)工具是不行的，有用的方法只能是在聯(lián)合了電子商務(wù)工具和前進(jìn)前輩治理思惟的商業(yè)流程中找到。這種流程、工具和治理的融合，經(jīng)由過程操作行之有用的優(yōu)化模子而得以最佳地治理、平衡和監(jiān)控。采用優(yōu)化供應(yīng)鏈的“ABC”方法來設(shè)計和改良流程，是模子和新技巧取得成功的要害。
本文首先介紹了供應(yīng)鏈的根本組成，然后具體分析了優(yōu)化供應(yīng)鏈的“ABC”方法：即斷定一個組織當(dāng)前的（As-is）供應(yīng)鏈狀態(tài)，生成該組織期看的（to-Be）或優(yōu)化了的供應(yīng)鏈類型，并在優(yōu)化過程中注進(jìn)協(xié)作（Collaborative）這一要害的成功身分。
供應(yīng)鏈的根本組成
1、懂得供應(yīng)鏈
懂得供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫霉⿷?yīng)鏈的組成。假如一個組織建造產(chǎn)物，那么其供應(yīng)鏈流程就是操作供應(yīng)商供給的物料進(jìn)行加工并把制品供給應(yīng)顧客。這么說是準(zhǔn)確的，但它只表述了供應(yīng)鏈界說的一部份，不足以成為一個有用的界說。那些不建造產(chǎn)物的組織或許會是以而認(rèn)為他們沒有供應(yīng)鏈，因為他們不出產(chǎn)產(chǎn)物。這顯然是不合錯誤的。
在處事或建造情況中的每個組織，無論是國有仍是私營，都有供應(yīng)鏈，人們能夠用系統(tǒng)的、行之有用的方法對其進(jìn)行辨認(rèn)、評估和優(yōu)化。假如一個組織辨認(rèn)了它的供應(yīng)鏈，并經(jīng)由過程評估、分析和監(jiān)控來治理它，那么我們說這個組織正在使其供應(yīng)鏈工作在一種更便于懂得、平衡和盡可能獲得最年夜績效的狀態(tài)。相反，假如一個組織不熟悉到它有供應(yīng)鏈或不器重供應(yīng)鏈若何影響其商務(wù)，那么這個組織的供應(yīng)鏈就工作在一種被疏忽的狀。供應(yīng)鏈?zhǔn)强筒谎庞^存在的，它影響著各組織的出產(chǎn)率，成本和利潤，假如對供應(yīng)鏈缺乏熟悉、評估和監(jiān)控，那么這些組織就無法知道對供應(yīng)鏈一個環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響的步履對另一個環(huán)節(jié)會有什么影響，因而當(dāng)他們面臨留存決意而需要做出標(biāo)的目的上的調(diào)劑和轉(zhuǎn)變時，也就無法響應(yīng)并做出準(zhǔn)確的決計。
每個組織首先必需知道，無論其何等奇特和前沿，它都具有與年夜年夜都附近行業(yè)類似或近似的焦點(diǎn)流程。固守現(xiàn)有流程，認(rèn)為這是自己所做的獨(dú)一最好的方法，這一不雅觀念是流程改良中廣泛的障礙。走出思慮的條框，并不是讓一個組織解除自己帶給市場的專長或丟棄已證實是有用的流程，而是要讓其吸收這樣一個事實：即實現(xiàn)統(tǒng)一方針或許存在多條道路。這一思惟足以使流程走上正軌，并使人們對那些持久以來被認(rèn)為是實現(xiàn)方針的獨(dú)一道路的配合流程和實踐產(chǎn)生新的見解。從最簡略、最根本的情勢看，所有組織所配合的焦點(diǎn)商業(yè)流程可表述如下：
-所有成功的組織都要擬定籌算來實現(xiàn)他們的商業(yè)方針和方針（PLAN）；
-每個組織都有一些“輸進(jìn)”類型的供應(yīng)商（SOURCE）；
-每個組織對那些“輸進(jìn)”都履行一些增值的內(nèi)部流程（MAKE）；
-每個組織都有顧客來吸收他們所增值的產(chǎn)物（DELIVER）；
-是以，所有組織都有一個可共叫別、評估、分析和優(yōu)化的供應(yīng)鏈。
籌算（PLAN）、采購（SOURCE）、出產(chǎn)（MAKE）和交付（DELIVER）恰是供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模子（SCOR）所包含的四個根本焦點(diǎn)流程。
2、辨認(rèn)供應(yīng)鏈
辨認(rèn)存在于一個組織中的供應(yīng)鏈?zhǔn)莾?yōu)化供應(yīng)鏈過程中的要害軌范。為了有用地辨認(rèn)一個組織的供應(yīng)鏈，人們首先理當(dāng)懂得下面一些與供應(yīng)鏈優(yōu)化相干的概念。供應(yīng)鏈優(yōu)化。方針前期培訓(xùn)工作是開發(fā)協(xié)作方法的要害，也是決意取得周全平衡和優(yōu)化的供應(yīng)鏈方法的要害。
供應(yīng)商：供應(yīng)商可以在一個組織的內(nèi)部和外部，他們是被組織吸收來完成其工作流方針的信息和/或物料的供應(yīng)源。
產(chǎn)物：產(chǎn)物是一個組織履行流程的極點(diǎn)，一個組織吸收信息和/或物料，使其增值后成為自己的產(chǎn)物交付給顧客。
顧客：顧客可以在一個組織的內(nèi)部和外部，他們是下一個流程的擁有者，也即是被前一個流程增值后的信息和/或物料的吸收者。
供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�組織需要來實現(xiàn)其商業(yè)方針的信息和/或物料的運(yùn)動渠道。
供應(yīng)鏈治理（SCM）：供應(yīng)鏈治理是指監(jiān)控、評估和調(diào)劑一個組織用來實現(xiàn)其商業(yè)方針的信息和/或物料的運(yùn)動的一整套方法。供應(yīng)鏈治理方法用于認(rèn)知供應(yīng)鏈中每個元素的影響，優(yōu)化和連結(jié)盡可能高效的供應(yīng)鏈流程，從而取得成本、響應(yīng)和柔性的平衡。SCM理論成立了各類衡量和方法來評估、監(jiān)控和調(diào)劑從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客全數(shù)流程中的各元素以及它們之間的各環(huán)節(jié)。
優(yōu)化：優(yōu)化是指對事務(wù)，過程或使命進(jìn)行系統(tǒng)的評估和分析，從而有方針地往除非增值元素以取得最高的現(xiàn)實效率和效益。
是以，供應(yīng)鏈優(yōu)化是優(yōu)化一個組織的商務(wù)運(yùn)動中縱向或橫向事務(wù)鏈的過程，這些事務(wù)引起運(yùn)動或物料流程從一種設(shè)置裝備擺設(shè)轉(zhuǎn)到另一種設(shè)置裝備擺設(shè)。供應(yīng)鏈優(yōu)化的思惟就是經(jīng)由過程評估和分析供應(yīng)鏈中的流程元素和運(yùn)動來熟悉供應(yīng)鏈對實現(xiàn)既定商業(yè)方針的影響領(lǐng)域。成功的優(yōu)化過程必需從懂適當(dāng)前供應(yīng)鏈流程的狀態(tài)初步，然后經(jīng)由過程系統(tǒng)而有序的優(yōu)化方法來取得平衡的供應(yīng)鏈。
“As-Is”供應(yīng)鏈
“ABC”中的A代表當(dāng)前的（As-Is）供應(yīng)鏈狀態(tài)。你此刻在做什么？當(dāng)前的供應(yīng)鏈流程涉及哪些軌范并包含哪些元素？誰負(fù)責(zé)組織中每個營業(yè)流程軌范的輸進(jìn)、輸出和支撐？一個組織的供應(yīng)鏈優(yōu)化過程只有在完成了當(dāng)前流程的建模之后才干向前敦促。供應(yīng)鏈流程的組成可分為分歧的條理，每個條理都可以用系統(tǒng)的有序的方法進(jìn)行分析和評估。沒有這樣一個系統(tǒng)而有序的流程模子，一個組織辨認(rèn)當(dāng)前供應(yīng)鏈只能是按照書面規(guī)程，或者更遭，只能是按照治理人員認(rèn)為的工作方法進(jìn)行。成立當(dāng)前的供應(yīng)鏈模子是優(yōu)化過的要害軌范，它必需是經(jīng)由過程與真正的專家--那些正在履行具體流程使命的人，慎密協(xié)作來完成。從一初步就成立一個包含這些專家的團(tuán)隊來履行“As-Is”供應(yīng)鏈的分析和建模有助于更好地協(xié)，跟著“As-Is”過程的睜開，更多的專家需要納進(jìn)辨認(rèn)當(dāng)前供應(yīng)鏈的過程中。
對As-Is或當(dāng)前供應(yīng)鏈的搜檢將揭示所有組織都有兩個組成其供應(yīng)鏈的工作流，一個是“信息流”，另一個是“物流”。信息流是從一個營業(yè)運(yùn)動到另一個運(yùn)動的數(shù)據(jù)傳遞，它可以有各類情勢，包含文件、指令、設(shè)法、籌算或核審等，這些都是從所辨認(rèn)的流程進(jìn)行到下一個流程必需的信息。物流是實現(xiàn)流程方針?biāo)枰奈锪线\(yùn)動，物料可所以電子的（如陳述，圖表等）、物理的（如各類產(chǎn)物），甚至還可所以一個處事過程（如清洗，噴漆等）。當(dāng)信息流和物流在As-is供應(yīng)鏈中顯露時，就理當(dāng)分辨對其進(jìn)行評估，以便成立它們的價值和彼此依存性。
辨認(rèn)當(dāng)前供應(yīng)鏈以及實現(xiàn)這一使命的分析過程不僅是優(yōu)化供應(yīng)鏈成功的要害，而且也是最棘手的處所地址。要取得辨認(rèn)、評估、分析和優(yōu)化供應(yīng)鏈項方針成功，必需遵守一套科學(xué)的方法。此刻已經(jīng)有良多工具和機(jī)構(gòu)可用來贊助完成這一要害使命，然而這一點(diǎn)卻經(jīng)常被人們所疏忽。供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）開發(fā)的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模子（SCOR）就是這樣一個工具。SCC是一個由700多個成員組成的、全球領(lǐng)域的非營利機(jī)構(gòu)，它的獨(dú)一方針就是開發(fā)和掩護(hù)一個用于優(yōu)化各行業(yè)供應(yīng)鏈的分析工具。與其它良多工具分歧，SCOR是一個運(yùn)作參考模子，它供給了周全準(zhǔn)確地優(yōu)化各類規(guī)模和復(fù)雜程度的供應(yīng)鏈所必需的進(jìn)階方法。SCOR對焦點(diǎn)商業(yè)流程應(yīng)用配合的財富術(shù)語和方法，因而也實用于那些專門的行業(yè)。SCOR模子的一個顯著特點(diǎn)就是能轉(zhuǎn)變術(shù)語以匹配各組織的需要而不會導(dǎo)致功效的紊亂。
在SCOR模子中，人們被一系列的“流程軌范”帶領(lǐng)著往懂得和辨認(rèn)一個組織的商業(yè)流程。SCOR模子應(yīng)作為一個綱領(lǐng)，對每個流程軌范必需慢慢完成。SCOR使人們有蹈可循，為人們供給了一個公允的流程框架并辨認(rèn)了使供應(yīng)鏈工作的“使能”元素（enablers）；此外，SCOR還供給了最佳實驗（bestpractices）和供應(yīng)鏈每個元素的衡量指標(biāo)。然而，SCOR事實下場只是一個工具--一個很是好的工具，用SCOR來成功實驗供應(yīng)鏈優(yōu)化項目仍需要懂得供應(yīng)鏈治理和優(yōu)化的根本方法。
“To-Be”供應(yīng)鏈
B浮現(xiàn)“To-Be”，是指組織所尋求的、期看的或優(yōu)化的供應(yīng)鏈狀態(tài)。每個組織必需評估這一優(yōu)化的供應(yīng)鏈狀態(tài)，決意它的回報及當(dāng)導(dǎo)進(jìn)這種優(yōu)化狀態(tài)時的影響和機(jī)會。就優(yōu)化可能帶來的影響--由相連的元素所引起的響應(yīng)變換以及對商業(yè)實驗和組織方針的周全影響，必需對每個要優(yōu)化的元素進(jìn)行評估和分析。在供應(yīng)鏈一個局部中優(yōu)化的元素可能對全數(shù)供應(yīng)鏈并沒有任何利益，假如它是流進(jìn)或來自一個“瓶頸”元素的話。全數(shù)供應(yīng)鏈的平衡才是終縱方針，而非供應(yīng)鏈單個元素的優(yōu)化。
正如在“As-Is”或當(dāng)前供應(yīng)鏈中一樣，組成“To-Be”或期看供應(yīng)鏈的也是兩類元素--信息流和物流。兩者互相干聯(lián)，不能優(yōu)化一個沒有另一個，也不能評估一個而沒有另一個。對信息流和物流的流程和元素的優(yōu)化需要優(yōu)化項方針履行者應(yīng)用各類協(xié)作工具和資本，在優(yōu)化過程中的每次會議或使命放置都必需充實而準(zhǔn)確地與全數(shù)項方針每個成員溝通。優(yōu)化就是流程和信息元素成長到這樣一點(diǎn)：即不存在非增值環(huán)節(jié)，同時流程應(yīng)盡可能合適現(xiàn)實地實現(xiàn)商業(yè)方針。
開發(fā)“To-Be”或期看的供應(yīng)鏈需要每個項目涉及人員供給具體輸進(jìn)信息和不拘條框的思慮，需要所有相干人員的配合勉力往分類流程，從而締造所評估流程或事務(wù)的真正方針。那些開發(fā)操作了相當(dāng)一段時刻的流程和事務(wù)，其最初的方針凡是會遺失蹤或變得復(fù)雜而不易認(rèn)清。對那些不能知足期看方針的當(dāng)前流程元素理當(dāng)往除，并代之以只實現(xiàn)其在供應(yīng)鏈中期看方針的優(yōu)化流程。這也恰是項目實驗人員需要勇氣往丟棄無效流程和克服“我們老是按這種方法工作”設(shè)法的處所。“To-Be”供應(yīng)鏈狀態(tài)必需基于現(xiàn)實高效的、應(yīng)用有用工具的最佳實驗，同類最佳（Best-in-class）的實驗該算作為“As-Is”的斗勁基準(zhǔn)。當(dāng)然，對最佳實驗也不應(yīng)盲目采用，優(yōu)化的方針是產(chǎn)生新的最佳實驗的供應(yīng)鏈元素，而不是對已有的完整拷貝。
“To-Be”請求對當(dāng)前供應(yīng)鏈中的每個元素進(jìn)行評估、分析和優(yōu)化，因為供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�事務(wù)鏈，全數(shù)鏈條的強(qiáng)度、有用性和效率不會比其最弱的一環(huán)更好。假如不遵守A，即廣泛懂適當(dāng)前供應(yīng)鏈，弄清每個元素對下一環(huán)節(jié)的影響以及全數(shù)供應(yīng)鏈若何影響組織實現(xiàn)方針的能力，那么開發(fā)B的工作將會令人怯步。
“Collaborative”供應(yīng)鏈
C代表“協(xié)作”（Collaborative），它是優(yōu)化過程取得成功的關(guān)系身分。沒有協(xié)作，項目必將失蹤敗，而其功效對組織而言比沒有初步項目更為有害。協(xié)作是把SCOR模子連結(jié)在一路的粘合劑，它是一個不能很好地回類以便于分析和評估的元素。正如SCOR模子自己，它不能實驗，但應(yīng)用其事理的功效是可衡量的也是必需的。
協(xié)作是供應(yīng)鏈優(yōu)化項目向前敦促必需成立的元素。協(xié)作看起來像是一種趨向，事實上，它是尋找更有用的道路來治理資本這一持續(xù)過程的極點(diǎn)，這個持續(xù)演變過程也被稱為四“C”演變。在70年月，供應(yīng)司理采用“Competition”（競爭）來驅(qū)動成本降落和選擇伙伴。80年月，供應(yīng)司理轉(zhuǎn)向“Communications“（通信）來增進(jìn)和成立與內(nèi)外部合同商更好的關(guān)系。90年月，供應(yīng)司理把“Cooperation”（合作）作為與影響他們的外部組織更好地同步組織方針和方針的手段。此刻在21世紀(jì)，借助于那些有用地解除了時刻和距離障礙的前進(jìn)前輩技巧，供應(yīng)司理已經(jīng)達(dá)了Collaborative”（協(xié)作）的條理。“合作”可以最好地描寫為是對彼此的容忍，而“協(xié)作”則是對彼此承擔(dān)責(zé)任。“支出和獲得”的事理表此刻一個組織愿意殉國一些自己的需要來取得全數(shù)聯(lián)合組織的更年夜成績這樣的組織關(guān)系中。這種協(xié)作關(guān)系不成能一夜之間產(chǎn)生或沒有局部利益的殉國就能建成，但它是所有成功的供應(yīng)鏈優(yōu)化項目中的要害成分。假如干工作、做決意和對供應(yīng)鏈有影響的那些人不是抱以公允的期看，使他們所做的勉力，所增進(jìn)的變換，和所產(chǎn)生的思惟導(dǎo)致一種對全數(shù)供應(yīng)鏈更好的變換，那么項目從一初步就注定了失蹤敗的命運(yùn)。
有良多電子協(xié)作工具可為供應(yīng)治理的專業(yè)人員所應(yīng)用，對每一個工具都理當(dāng)當(dāng)真考慮。通信或許是協(xié)作過程的中心，但信任才是協(xié)作的焦點(diǎn)。為了成功地優(yōu)化供應(yīng)鏈，你必需在組織內(nèi)部和外部的工作團(tuán)隊中成立起信任和決意信念。協(xié)作關(guān)系的成立可以從組織內(nèi)部初步，先成立一點(diǎn)信任，然后在原有信任的根本上成立更多的信任，這樣慢慢敦促。當(dāng)供應(yīng)司理在組織內(nèi)部成立起了協(xié)作關(guān)系后，就可以逐漸移向組成供應(yīng)鏈的外部團(tuán)隊，成立供應(yīng)鏈各組織之間的協(xié)作關(guān)系。
每個組織都理當(dāng)開展供應(yīng)鏈優(yōu)化項目，沒有破例。除非供應(yīng)司理評估了他們的商業(yè)流程，懂得了流程與組織方針和方針的依存關(guān)系，以及學(xué)會了在需要的時辰獨(dú)霸和調(diào)劑流程，否則，這些組織將很難在不竭變換的商業(yè)情況中留存。只有不竭地監(jiān)控和調(diào)劑才干削減風(fēng)險和改良效益。供應(yīng)鏈優(yōu)化的“ABC”方法能保證供應(yīng)鏈司理懂得“A”-此刻在做什么；“B”-未來要做什么；和“C”-怎么樣充實操作各類資本協(xié)同來實現(xiàn)有意義的變換。供應(yīng)鏈優(yōu)化的“ABC”方法，能贊助你把握組織的未來。
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本文標(biāo)題：優(yōu)化供應(yīng)鏈/ERP 的“ABC”三法
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