信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通訊技術(shù)的飛速發(fā)展，從根本上動(dòng)搖了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)流程被部門割裂的弊端被暴露無遺，流程再造勢在必行。內(nèi)部控制一般是按照業(yè)務(wù)流程設(shè)置的，流程再造必然對(duì)內(nèi)部控制產(chǎn)生影響，在流程再造成的同時(shí)，也必須對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行再造。
管理流程再造是90年代由哈默和錢皮在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出的，它是針對(duì)建立在分工理論基礎(chǔ)上的企業(yè)組織管理效率降低、彼此間缺乏協(xié)調(diào)、應(yīng)變能力不足提出來的一種管理變革。管理流程再造的實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)流程做根本性的思考和徹底重建，以期在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著改善，直接經(jīng)濟(jì)損失最大限度地適應(yīng)當(dāng)前多變的企業(yè)外部環(huán)境。流程再造實(shí)質(zhì)上是對(duì)資源重組、流程設(shè)計(jì)和信息技術(shù)三個(gè)要素的重新整合。
（一）資源重組
從實(shí)質(zhì)上看，業(yè)務(wù)流程再造是基于信息技術(shù)的一次再分配，是對(duì)現(xiàn)有資源重新整合。從技術(shù)上看，首先以信息技術(shù)為支撐，重新規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，再以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的各種資源重新進(jìn)行整合，最后再依據(jù)新的分工重建組織框架。
（二）流程設(shè)計(jì)
業(yè)務(wù)流程再造是對(duì)各項(xiàng)作業(yè)先后順序的重新安排。以流程導(dǎo)向代替原來職能導(dǎo)向的企業(yè)組織形式，突出全局最優(yōu)。相對(duì)于職能型組織，流程型組織是一種能夠應(yīng)對(duì)非程序化工作的柔性組織結(jié)構(gòu)，能夠快速響應(yīng)環(huán)境的變化。流程再造的一個(gè)基本原則是過去由多人流水式完成的工作整合為由項(xiàng)組共同完成，從而降摩擦效率損失，業(yè)務(wù)流程的柔性化使得流程的組織者和執(zhí)行者獲得相關(guān)的決策權(quán)力，從而避免企業(yè)內(nèi)部信息的層級(jí)性傳遞，節(jié)約反應(yīng)時(shí)間；由于外部環(huán)境變化速度的加快，處在企業(yè)第一線的流程執(zhí)行員相對(duì)于管理層擁有更多的對(duì)于外部環(huán)境的信息和專業(yè)的知識(shí)技術(shù)，這就使得企業(yè)決策的有效性更多程度上取決于流程執(zhí)行員工的知識(shí)水平、積極性和創(chuàng)造力。
（三）信息技術(shù)
利用信息技術(shù)，將金字塔式組織結(jié)構(gòu)改造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，盡可能實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享；波特曾經(jīng)指出，如果企業(yè)真正想要應(yīng)用信息技術(shù)，就必須對(duì)流程進(jìn)行再造。反過來講，信息技術(shù)為流程再造提供了技術(shù)基礎(chǔ)。信息系統(tǒng)是企業(yè)利用以計(jì)算機(jī)技術(shù)為代表的信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行集成、轉(zhuǎn)化和提升而形成的信息化管理平臺(tái)。企業(yè)通過信息系統(tǒng)固化其內(nèi)部控制的業(yè)務(wù)、程序和流程，最大限度地減少人為因素。
二、業(yè)務(wù)流程再造內(nèi)部控制面臨的挑戰(zhàn)
（一）對(duì)控制理念的挑戰(zhàn)
隨著業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了扁來化，管理層級(jí)減少，業(yè)務(wù)執(zhí)行單位自主權(quán)擴(kuò)大，以前那種詳細(xì)的層層控制的方式已經(jīng)很難適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)管理者必須對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，注重流程整體最優(yōu)而不是局部最優(yōu)。
（二）對(duì)不相容職務(wù)分離控制的挑戰(zhàn)
內(nèi)部控制是建立在分工基礎(chǔ)上的，根據(jù)內(nèi)部控制理念，只有分工明確，才能保證業(yè)務(wù)流程有效運(yùn)行。例如，一項(xiàng)資產(chǎn)的購置必須有專人審批，以保證物有所需；采購?fù)瓿珊蟊仨毎才艑Ｈ吮９�，以保證資產(chǎn)的安全；必須有專人進(jìn)行會(huì)計(jì)記錄，以保證財(cái)務(wù)信息的可靠性。所以，內(nèi)部控制其最基本的方式是相互牽制，它要求每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都要經(jīng)過兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人經(jīng)手才能完成。例如材料采購要取得授權(quán)才能執(zhí)行，授權(quán)者不能執(zhí)行自己授權(quán)的業(yè)務(wù)，購買者不得驗(yàn)收自己購買的貨物。在橫向關(guān)系上，至少要由彼此獨(dú)立的兩個(gè)部門或人員辦理，從而進(jìn)行橫向的牽制；在縱向關(guān)上，至少要經(jīng)過授權(quán)、執(zhí)行兩個(gè)程序，從而進(jìn)行縱向的監(jiān)督。而業(yè)務(wù)流程再造對(duì)原有的作業(yè)程序進(jìn)行了整合，全部交由項(xiàng)目小組獨(dú)立完成，并對(duì)他們予以充分放權(quán)。如此一來，原來的分工和等級(jí)制度變?yōu)楹献髋c協(xié)調(diào)關(guān)系，員工都是多面手，通常身兼數(shù)職，相容職務(wù)相互牽制的基本理念受到了嚴(yán)重挑戰(zhàn)，原有的對(duì)作業(yè)的控制將會(huì)被流程的控制所取代。
（三）對(duì)授權(quán)批準(zhǔn)控制方式的挑戰(zhàn)
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下，決策制定權(quán)高度集中，呈現(xiàn)金字塔分布。建立在此基礎(chǔ)上的內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)授權(quán)批準(zhǔn)控制，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行必須經(jīng)過授權(quán)，這主要是為了保證采購決策的科學(xué)性，同時(shí)也是為了防止舞弊。例如，材料采購如果不經(jīng)授權(quán)，購買者可能會(huì)采購企業(yè)不需要的材料，一來是執(zhí)行人員信息有限，不能做出正確的決策，二來執(zhí)行人員可有出于私利，故意采購企業(yè)不需要的材料。然而，在信息技術(shù)的支持下的“專家系統(tǒng)”使人人都可以成為專家，使決策層次下移到執(zhí)行層，也即把一些決策權(quán)下放到員工手里，內(nèi)部控制所強(qiáng)調(diào)的授權(quán)批準(zhǔn)控制程序?qū)⑹ヒ饬x，并顯得多余。
三、對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的再造
內(nèi)部控制一般按照業(yè)務(wù)循環(huán)設(shè)計(jì)，流程再造打破部門界限，由項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)某一個(gè)業(yè)務(wù)流程或循環(huán)的全部工作，會(huì)改變企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)分布，會(huì)誘導(dǎo)內(nèi)部控制變遷。從流程再造的視角看，傳統(tǒng)內(nèi)部控制常常就控制論控制，結(jié)果使控制成本超過了所產(chǎn)生的效益。根據(jù)成本效益原則，當(dāng)控制產(chǎn)生的收益大于控制成本時(shí)，就應(yīng)當(dāng)取消控制或改變控制的方式。
（一）簡化控制點(diǎn)，實(shí)行集中控制
流程再造精簡了機(jī)構(gòu)，合并了崗位，使得有關(guān)票據(jù)、憑證的轉(zhuǎn)手次數(shù)大為減少，進(jìn)而降低了可能產(chǎn)生差錯(cuò)的頻率。這些改變意味著內(nèi)部控制的控制節(jié)點(diǎn)和程序也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)減并。
(二)變形式控制為實(shí)質(zhì)控制
傳統(tǒng)的內(nèi)部控制是以要素為導(dǎo)向的，強(qiáng)調(diào)控制結(jié)構(gòu)的完整性，企業(yè)制定了繁瑣的控制程序，多數(shù)人執(zhí)行內(nèi)部控制程序其實(shí)只是在“例行公事”，審核人員也只是起著“橡皮圖章”的作用，不僅降低了企業(yè)運(yùn)營效率，而且容易使相互之間推卸責(zé)任。其實(shí)企業(yè)完全可以根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度，簡化控制程序，注重控制的實(shí)質(zhì)而不是形式工，以提高控制效果。
(三)充分發(fā)揮員工的自我控制能力
制度是建立在對(duì)人不信任的基礎(chǔ)之上的。但是在快速多變化的環(huán)境下，企業(yè)的決策方式必然由集中決策變?yōu)槭跈?quán)決策，決策者同時(shí)又是執(zhí)行者，這種身份的重合，要求自己監(jiān)督自己，提高員工的自主性控制成為必然。在這一背景下，企業(yè)內(nèi)部控制對(duì)流程的規(guī)范更多著眼于提供行為導(dǎo)向，以增強(qiáng)員工的自控能力。日裔美國學(xué)者威廉·大內(nèi)（William Ouchi）在1981年出版的《Z理論》一書中強(qiáng)調(diào)，成功的企業(yè)離不開信任和親密關(guān)系，主張?zhí)拐\和溝通以實(shí)現(xiàn)“民主管理”。基于流程再造的內(nèi)部控制，給內(nèi)部控制帶來一個(gè)全新的視角，強(qiáng)調(diào)以人為本，使每位員工都享有控制權(quán)。
（四）再造企業(yè)文化
流程再造有兩個(gè)層面，一是技術(shù)層面，二是文化層面。比較而言，文化層面的流程再造更重要，它屬于更深層次的流程再造。研究發(fā)現(xiàn)，沒有文化支撐，以技術(shù)為導(dǎo)向的流程再造不足以達(dá)到目標(biāo)。也就是說，要成功實(shí)施流程再造，必須再造企業(yè)文化。企業(yè)文化是共同的價(jià)值觀，員工的行為是根據(jù)其價(jià)值觀而來的，企業(yè)流程再造若要成功，就要培養(yǎng)新的企業(yè)文化，流程型組織是以跨部門組織橫向地整合作業(yè)流程。這種組織形態(tài)需要團(tuán)隊(duì)合作，協(xié)調(diào)互助的精神，而不是“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”不管是會(huì)計(jì)主管、還是營銷人員，或者是企業(yè)CEO每個(gè)人都在為顧客生產(chǎn)產(chǎn)品。因此，想要跨部門組織成功，就必須改變傳統(tǒng)組織的本位主義，以顧客為導(dǎo)向，這是橫向管理最基本的觀念。
四、結(jié)束語
內(nèi)部控制在分工、流程設(shè)計(jì)和信息技術(shù)等方面與業(yè)務(wù)流程再造工作的關(guān)系非常密切，而且二者的目標(biāo)存在重疊，都是以提高經(jīng)營效率為目標(biāo)。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，必須考慮內(nèi)部控制制度，同時(shí)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)也要從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行再造。
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