業(yè)務流程重組是ERP項目的核心環(huán)節(jié)之一。可以這么認為，沒有業(yè)務流程調整與優(yōu)化的ERP項目，是一個失敗的項目。業(yè)務流程的調整與優(yōu)化，不僅僅體現(xiàn)在項目實施的初期。在ERP上線后，仍然需要根據業(yè)務環(huán)境的變化，對流程進行調整與優(yōu)化。隨著企業(yè)EPR應用的深入，用戶對流程的依賴性會不斷加強。這會導致企業(yè)業(yè)務環(huán)境出現(xiàn)變化,。故要求項目管理員在后期，要根據企業(yè)的實際情況，不斷地對流程進行調整與優(yōu)化。具體的來說，需要從如下幾個方面出發(fā)。
一、要關注企業(yè)的主動脈，優(yōu)化主干流程。
根據80/20的原則，企業(yè)20%的流程能夠發(fā)揮80%的效益。在業(yè)務流程調整過程中，也需要抓住這20%的流程。這就好像蹺蹺板效應，能夠花比較少的時間與精力，取得比較大的成果�，F(xiàn)在項目管理員需要確定的是，哪些流程是企業(yè)的主干流程。筆者建議，可以從如下幾個角度來進行評估。
1、對企業(yè)的業(yè)務進行評估，選擇價值比重大的業(yè)務流程。如筆者有一家客戶，其主要是五金類的外貿企業(yè)。在國內采購五金工具，簡單包裝之后再出口到國外。像這種類型的企業(yè)，其成本主要其中在采購環(huán)節(jié)。如果采購的成本能夠降低一些，那么就可以在比較大的幅度內提高企業(yè)的利潤。在這種情況下，采購環(huán)節(jié)就是價值比較大的環(huán)節(jié)。在流程優(yōu)化與重組上，要抓住跟這個環(huán)節(jié)有關的流程，進行調整與優(yōu)化。
2、從企業(yè)負責人比較關注的流程出發(fā)。有時候項目管理員可能不是很了解企業(yè)的實際業(yè)務。如筆者有一家客戶，其項目組長是IT負責人來擔任的。在這種情況下，技術出身的IT負責人不可能對企業(yè)的業(yè)務有很深的了解。此時也就很難把握企業(yè)的主干流程。在這種情況下，IT負責人可以多跟企業(yè)一把手或者各個部門的經理進行溝通，以確認他們心中認為的核心流程是什么。然后在后續(xù)的調整與優(yōu)化中，抓住這些流程。此時流程的調整與優(yōu)化能夠取得比較不錯的效果。
二、電子化簽核流程，即環(huán)保又降低成本。
在流程后期優(yōu)化與調整過程中，項目管理員應該具有一定的目標性。筆者認為，電子化簽核應該是企業(yè)管理者所追求的目標。在手工操作階段，企業(yè)所有單據的審核都是通過書面形式展開的。如采購訂單、銷售訂單、報價單等等。都是用戶先利用Word表單做好，然后打印出來交相關的負責人簽字畫押。在ERP上線的初期，為了照顧用戶的感情，往往也順從用戶的操作系統(tǒng)。用戶先在ERP系統(tǒng)中錄入好相關的單據，然后將單據打印出來，交相關人員審核。書面審核完畢后，用戶還需要在系統(tǒng)中做一次審核的動作。
在這個流程中，顯然存在重復的動作。用戶需要書面審核和系統(tǒng)審核，工作量有所增加。而且兩個審核的時間點或者用戶是不同的，這里就存在著一定的安全隱患。如采購員用戶可以先拿一張正確價格的訂單然領導審核，但是回去卻將訂單的價格提高，再在系統(tǒng)中進行審核。這就存在著一種舞弊的風險。其次這也增加了企業(yè)的成本。采購訂單如果數(shù)量比較多的花，打印的成本日積月累也不可小瞧。
其實在ERP項目的后期，項目管理員可以嘗試著對這些審核的流程進行優(yōu)化，可以使用電子審核來代替書面審核。其實操作起來非常的方便。筆者以采購訂單為例。采購員在系統(tǒng)中維護好采購訂單之后，將采購訂單的審核申請發(fā)送給采購經理。此時單據處于待審的狀態(tài)，采購員無法對其進行更改。采購經理受到申請之后，在系統(tǒng)中直接對采購訂單進行審核。在這個過程中，只有一次審核的動作，而且還沒有書面單據的傳遞。即可以提高審核的效率，而且還可以降低審核的成本。
三、通過電子采購流程加強與供應商之間的溝通。
對于采購業(yè)務比較多的企業(yè)，與供應商之間的溝通流程也是一個比較核心的流程。如筆者以前有一個客戶，其采購業(yè)務占據企業(yè)整個業(yè)務活動的80%以上。在這種情況下，加強與供應商之間的溝通就非常的必要。他們就遇到一個問題。他們給供應商下單的數(shù)量比較大，現(xiàn)在由于不能夠非�？斓闹拦⿷痰纳a進度，為此也就無法安排自己的生產計劃。每次都要采購員向供應商確認生產進度與交期，然后采購員在回復給生產部門。這一來一去，在路上耽擱的時間就會有好久。遇到這種溝通障礙時，該如何通過業(yè)務流程的調整來進行優(yōu)化呢？
在這里，筆者建議通過電子采購來實現(xiàn)。其實原理也是相當?shù)暮唵�。給供應商一個賬戶，讓他們也可以對企業(yè)的ERP進行操作。當然這個用戶的權限受到很大的限制。其只可以查詢下給他們這個供應商的訂單。然后更新這個訂單相關的生產狀況。如每天下班后更新一下已經生產的產品數(shù)量。如此的話，企業(yè)就可以比較及時的掌握供應商的生產信息。對于自己安排生產計劃、保障產品交期有非常重要的作用。
不過要實現(xiàn)這個流程優(yōu)化，有一定的前提，即供應商要能夠配合。在實際工作中，如果企業(yè)比較強勢（付款比較及時或者是供應商的主要客戶），那么這個企業(yè)的供應商就會比較配合。從而這個電子采購流程的效果就會比較好。
四、在安全與便利性之間進行權衡。
在對流程進行調整與優(yōu)化的過程中，往往會遇到一對矛盾。這對矛盾就是安全與便利性之間的矛盾。如筆者以前有個用戶。在對業(yè)務流程進行后續(xù)優(yōu)化的時候，用戶之間發(fā)生了分歧。這個流程是采購價格的變更流程。有些原材料在采購入庫之前還不能夠確認價格�，F(xiàn)在采購員希望可以不更改采購訂單的價格，而直接根據供應商發(fā)票的金額來確定采購金額并付款。而財務則希望采購員能夠更改采購價格，從源頭上來更改采購單價。其實這個流程是不同的用戶從不同的角度提出的需求。采購員是從便利性出發(fā)。他們會很對供應商發(fā)票的金額，然后再交給財務進行付款。而財務人員則從付款安全的角度出發(fā)，要做到采購訂單、入庫單、發(fā)票等原始單據的金額一致。
在這種情況下，很難判斷哪個用戶說的有理。此時需要根據企業(yè)的實際情況來判斷。如企業(yè)價格內部控制比較完善，采購人員比較盡職，則可以更多的從便利性角度出發(fā)。即允許采購訂單的價格與發(fā)票的價格不一致（可以要求采購員在發(fā)票上簽字以明確其責任）。相反，如果企業(yè)管理者擔心采購員或者財務人員與供應商串通舞弊，那么就可以從流程上要求采購人員必須先更改采購訂單的價格，即必須保證采購訂單的價格（采購訂單價格變更往往需要有采購經理或者其他領導的審核）與發(fā)票的價格一致，從而確保應付帳款的安全性。
其實ERP系統(tǒng)中所有流程都一樣，都會遇到安全與便利之間的矛盾。通常情況下，越安全的流程，操作起來可能更加麻煩。而便利的流程又無法保障業(yè)務的安全。為此項目管理員遇到這種情況時，就需要根據企業(yè)的實際情況，在安全與便利性角度之間進行權衡。要在兩者之間取得一個均衡點。
總之，在ERP項目后續(xù)優(yōu)化中，項目組長仍然要根據企業(yè)業(yè)務環(huán)境的變化，不斷地對企業(yè)現(xiàn)有的操作流程進行調整與優(yōu)化，走有企業(yè)特色的ERP之路。
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