業(yè)務流程化管理是由管理大師哈默提出的，是近現代企業(yè)普遍采用的管理方式，各個企業(yè)可能在流程的設置上不盡相同，但設置的宗旨都是以客戶需求為導向，實現企業(yè)的高效運作，使員工這支隊伍的團隊化協作作用最大化。業(yè)務流程的精細化不僅使得企業(yè)的運作能夠可控，而且也有具體的指標可以量化�？梢哉f，業(yè)務流程管理對于生產鏈條較長，生產周期較大的企業(yè)來說尤為重要，通過各個環(huán)節(jié)的流程把整個生產線有序的串起來，協調的運作。

    以制造業(yè)為例，因為制造業(yè)屬于傳統行業(yè)，生產周期較長，對于關系國家民生的工程來說，比如：水利、電力、能源等項目整個制造周期可能是十年甚至幾十年，在此期間合理的流程制定顯得尤為重要。西方發(fā)達資本主義國家尤其是德國制造業(yè)一直處于領先狀態(tài)，這與他們本身企業(yè)運作所指定的流程有密不可分的關系。從項目前期投標開始，到獲得訂單，到采購產品，到項目實施，到項目完成，到客戶收貨，再到后期質保期內和過保期后的維護，整個鏈條都有流程管理，涉及到不同的部門，不同的分工，可以說，一個項目的順利實施，絕對不是某個個人的成果，是整個團隊的精誠合作。在這里我認為，首先一個合理的業(yè)務流程的設置是至關重要的，業(yè)務流程的設置是一個企業(yè)中戰(zhàn)略部門所做的重要事宜，這項只職能中，要有豐富的項目管理經驗，諳熟于項目中各個環(huán)節(jié)，對項目的合理分解，以及項目運行中預估到可能出現的風險都要有一定的預見性，于是將這些需求提出，有相關的計算機控制系統來得以實現，化解為不同的步驟，不同的職能，不同的接口，在整個程化的管理中，計算機的強大支持是永遠不能回避的，可以說，沒有信息系統的高速發(fā)展，絕對不會有業(yè)務流程的高效性，開發(fā)出這樣的系統我認為是得益于對整個項目運作的高度熟悉，同時，往往這個層次的管理者都是企業(yè)中資歷比較高的員工，他們的閱歷經驗可以對整個項目以及流程的制定起到優(yōu)化的重要作用。

    隨著時間的積累，經過幾代人的不斷努力和摸索，現在企業(yè)中運行的業(yè)務流程，大部分都是適應于現在企業(yè)管理的，至少曾經起到過積極的作用，但是，對于我們普通員工來說，很多大學畢業(yè)生懷揣著夢想，經過不斷的努力終于進入了跨國公司，很多初級員工都會被這些跨國公司完善的企業(yè)文化，企業(yè)氛圍所深深吸引，比如，在公司想上外網，不行，因為沒有權限，需要開通相關的權限來進行這項服務，而公司也會有相關的規(guī)定這項權限的開通是否會收費，很多普通的員工，在進入公司頭幾個月會很欣然大公司這種完善的管理方式，驚嘆于大公司的“正規(guī)”，在基本的權限設置好了之后，進入了下一項跟自己本職工作相關的業(yè)務流程學習，依據不同的崗位，那么流程上的匯報線也不同，比如行政的、采購的、報價的、財務的、商務的、執(zhí)行的、法務的等等各項只能都會有不同的業(yè)務流程設置，可以說，要學習某個崗位所設置的這些流程著實需要花費時間，而且對于流程的學習，也會讓很多初級的員工樂此不疲，經過一段時間的學習，業(yè)務流程我們掌握了，熟悉了，知道了我們只是一條流水線上的一個螺絲釘，最多我們把上下游的接口再去了解一下，就完全可以應付平常的工作，這個時候，工作就完全變成了一項重復勞動，我們完全被流程所俘虜了，這就是我所說的第二個話題，流程管理與員工發(fā)展的關系。

    對于普通的員工來說，往往都是業(yè)務流程的使用者，日常工作也都是圍繞不同的系統，不同的簽字老板展開，最多也就是把這個流程所涉及的的上下游略微了解一下，下面是作者所取的一個樣本：調研對象：全球知名公司，財富榜前100位；所屬行業(yè)：電氣制造業(yè)，傳統行業(yè)；企業(yè)性質：外資企業(yè)辦事處；其中公司的組織情況大致是這樣：年營業(yè)額為20一30億人民幣，中層管理人員為16人，工人為5000人左右，普通職員為1500人左右，其中參與樣本問卷的是職員及管理者，樣本數量為1484人，其中參與問卷的職員為1468人，管理層為16人。問卷是關于業(yè)務流程與日常工作的關系，其中有97％的數據表示，日常工作中7成的內容為走流程，3成的工作為督促，催促流程中上下游的工作；72％的數據表示，所謂的學習，學到東西都只是了解業(yè)務流程，了解業(yè)務流程的設置，并沒有加深太多的行業(yè)或者專業(yè)知識；79％的數據表示自己的工作很容易被替代；54％的數據表示，專業(yè)背景知識并不是那么的重要，即使是專業(yè)背景較強的工程師，也可以被沒有專業(yè)背景的其他同事所部分代替；51％的數據表示，非常享受這種流程化的管理，各人都能權責明確，職責分明；80％的數據顯示，難以想象在流程不規(guī)范的企業(yè)中正常的工作。以上數據來自抽樣調查。另外一份數據表明，自2008年金融危機以來，很多歐洲公司都開始逐步的裁員，也開始小范圍的波及到我國，盡管幅度較小。

    從上面樣本反映的數據不難看到，員工一方面很清晰精細化的業(yè)務流程所帶來的權責昵確，一方面也很擔心完善的業(yè)務流程極大的弱化了員工的個人能動性，在經濟形勢還不明朗的大環(huán)境下，員工一方面擔心這種業(yè)務流程管理下的工作沒有可競爭性，另一方面也難以適應無序的管理狀態(tài)�？梢哉f，這是流程所帶來的雙刃劍，從企業(yè)管理的高度來說，業(yè)務流程帶來的是高效統一的節(jié)奏，但是從員工個人來說，卻恰恰相反，這種流程的設計完全淡化了個人的能力，統一支配于流程的指定，長期以往的話，會使得個人的可替代性變得非常大，很快市場上更廉價的勞動力會將昂貴的勞動力所代替，我想作為員工這是最悲劇的事情。

    所以，了解了流程的雙面性，作為一個普通的員工來說，作者認為要盡最大的可能多去了解流程的設置，為什么要這樣設置流程，為什么要在這個點設置流程，能否簡化?如果多問多想的話，把流程的前因后果都弄明白話了，業(yè)務流程就會變成是服務于我們的工具，使之能夠更有效的服務于業(yè)務，通過學習流程來學習業(yè)務，再通過業(yè)務的學習改進業(yè)務流程的設置，這樣的話，員工自身就不是那么容易替代，要謹記，業(yè)務流程是用來服務于業(yè)務，服務于企業(yè)發(fā)展的，它僅僅是一種工具，一種能夠把所有資源都整合到一起的工具，不能受制于業(yè)務流程的約束，從這個角度上來說，員工自身要有這種意識，一種跳出來的意識，就像多年前，深藍和象棋大師下棋的情況一樣，程序也好，流程也罷都是服務于思想的一種工具，工具背后的思想才是我們需要加以磨練和學習的。如果說討論的話題是業(yè)務流程和員工發(fā)展的話，倒不如說，討論的是工具和思想的博弈，隨著代的發(fā)展，古語有：工欲善其事必先利其器，可見“器”的重要性，當“器”的作用變得無限大的時候，人們往往會沉溺于便利的工具之中，變成工具的俘虜，其實這是很可怕的一件事情，最后決定我們的是思維，只有積極正面勇于沖出固有思維模式的人，才有可能獲得成功。幸運的是，通過樣本數據可以看到65％的員工有沖出流程化管理的想法，他們想多深入研究專業(yè)知識，以及業(yè)務領域，不做一個被流程限制的員工，給自己的技能增加實力。從統計數據來看，90％的員工每天是處于跟不同的業(yè)務流程打交道的過程，一方面如果從管理層的角度來優(yōu)化流程的話，那就意味著會有部分勞動力喪失工作，另一方面，如果企業(yè)效益不理想的話，也會由更低廉的勞動力代替價格昂貴的流程操作者，這些都對員工是一種警示作用。

    流程化管理是被證明了的能夠廣泛提高企業(yè)效率，優(yōu)化業(yè)務流程的管理方式之一，在未來一定會有更完善可靠的流程不斷推胨出新，帶領企業(yè)走向更高效的運營模式，作為員工，也要緊跟流程化，但又要不局限于流程化，努力為自己增值，不被流程所束縛。

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本文標題：業(yè)務流程管理對企業(yè)和員工發(fā)展的影響

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