當(dāng)前，隨著信息化的普及，ERP系統(tǒng)在企業(yè)中越來越得到廣泛的應(yīng)用，大量的ERP系統(tǒng)應(yīng)用改變了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)“習(xí)慣”，特別是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的， 試想過去一直傳統(tǒng)的手工方式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的IT方式，顛覆了傳統(tǒng)的管理方式，這讓ERP在企業(yè)中的應(yīng)用產(chǎn)生了巨大的阻力，特別ERP系統(tǒng)對于業(yè)務(wù)流程重組以及優(yōu)化方面產(chǎn)生了巨大的影響。

    為了更好能夠讓ERP系統(tǒng)與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程更加融合，近日，在國內(nèi)第三方IT專業(yè)社區(qū)ITPUB（WWW.ITPUB.NET）的ERP產(chǎn)品與信息化版塊發(fā)起了關(guān)于企業(yè)ERP與業(yè)務(wù)流程重組/優(yōu)化（BPR Business Process Reengineering ）探討貼，（貼子地址：http://www.itpub.net/thread-1570484-1-1.html），貼子中詳細的匯集了當(dāng)前信息化負責(zé)人對于ERP與BPR的看法，以及他們之間存在的問題與現(xiàn)狀。筆者整理了貼子的部分觀點，以供更多的信息化負責(zé)人參考學(xué)習(xí)。

    拋磚引玉 眾說ERP與業(yè)務(wù)流程/重組

    對于ERP與BRP之間的聯(lián)系，話題發(fā)起者ITPUB版主“l(fā)ogi”首先拋磚引玉的發(fā)起了第一個看法，他認為，業(yè)務(wù)流程重組和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化還是有區(qū)別的，重組是重大的，核心的流程變更，以適業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；而優(yōu)化是持續(xù)的，增量式的改善。

    通常來說，如果ERP的標(biāo)準流程、行業(yè)化流程跟自己的業(yè)務(wù)流程重大差別，而自己的企業(yè)是想跟標(biāo)準化、行業(yè)化的流程看齊的，則需要做業(yè)務(wù)流程重組，而且通常在上ERP之前，或者實施ERP的時候。如果ERP的流程與自己的企業(yè)業(yè)務(wù)流程差異不大，或者企業(yè)最終決定以自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，則可能“優(yōu)化”更為合適。還有一種情況是，企業(yè)在上了ERP之后的若干年后發(fā)生了重大的業(yè)務(wù)變化，比如產(chǎn)品、市場、競爭情況等等。這時可能也需要業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)新的業(yè)務(wù)要求。

    網(wǎng)友“kfia”是一名ERP從業(yè)人員，他透露雖然自己做過ERP，但并沒有做過BPR，他認為，BPR和ERP是相輔相承的，ERP實施失敗，流程不暢是一個很關(guān)鍵原因。BPR就是結(jié)合現(xiàn)狀，把業(yè)務(wù)流程重新規(guī)劃，對ERP的實施是非常有幫助的，但是實施完BPR后，BRP的實施效果需要鞏固，如果純粹的手工作業(yè)，估計半年一過或者人員一流動，效果就會下降，那么就需要一個工具來來鞏固BPR的效果，這個時候ERP或者OA就成為BPR的一個載體，同樣，有了固化的流程，實施ERP就非常輕松了。但是會存在這樣子一個問題，BPR的流程是否全部能在ERP或者OA中體現(xiàn)這顯然不行，這就是未來ERP的一個發(fā)展方向，跟BPR結(jié)合。

    網(wǎng)友“shenzhen_sap”指出，業(yè)務(wù)流程重組故名思議就是針對流程的重新定義， 而優(yōu)化則是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上進行修修補補。 重組后的流程可能和現(xiàn)有流程完全不同， 而優(yōu)化后流程則仍然使用原有流程， 只是流程更能符合業(yè)務(wù)的發(fā)展及效率。 無論是重組還是優(yōu)化最終的目的都是要出來一套與公司業(yè)務(wù)的核心相匹配， 就像你拿GOOGLE的放在MS的， 雖然這套流程對GOOGLE可能是最好的， 但未必對MS有效， 同時這樣的流程能夠讓企業(yè)無論在競爭力還是效力上都有較大的提升。 ERP只是系統(tǒng)管理工具，。

    應(yīng)該是在BPR上面， 也就是BPR在ERP的底層， 類似于數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用軟件一樣， 數(shù)據(jù)庫是在軟件的上面， 是底層核心， 至于哪個先上哪個后上， 如果一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)足夠優(yōu)化， 那可以直接上ERP, 然后再實施的過程中再作相關(guān)細化， 如果一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程還是很舊有的模式， 則可以先進行BPR, 再進行ERP, 當(dāng)然這個企業(yè)有足夠的BPR人才， 另一種就是BPR和ERP同時實施， 這樣可以借助外部顧問先進的技術(shù)和理念對公司業(yè)務(wù)流程進行重組或優(yōu)化。

    ERP系統(tǒng)通常都是標(biāo)準模式， 而這套標(biāo)準模式有先進的地方也有落后的地方， 企業(yè)應(yīng)該在實施ERP前就對這套ERP有所了解， 知道ERP標(biāo)準流程和現(xiàn)有企業(yè)流程的差異， 再進行對比， 剃除缺點保留優(yōu)點， 可以說ERP標(biāo)準模式能作為一個模板， 在這個模板上面， 企業(yè)將自有的業(yè)務(wù)流程往上面放， 多出來的是不是有必要保留， 如果有就在ERP上面定制自有的， 如果沒有必要直接砍掉， 少的則看看標(biāo)準模式是不是適合公司發(fā)展， 如果保留下來對公司有什么影響，砍掉又有什么樣的影響， 當(dāng)然這里面都必須有一個極富經(jīng)驗的人來決定。

    從眾多的議論中我們可以看到，ERP與BPR有著密切的聯(lián)系，特別是對于ERP的成功應(yīng)用，必然會對現(xiàn)有的企業(yè)流程進行一個大的改變。特別是一些先進的管理理念和思想融入到軟件中時，必然會對企業(yè)的流程產(chǎn)生巨大的沖擊。比如制造業(yè)，制造業(yè)是比較有代表性的行業(yè)，在國內(nèi)部分制造業(yè)的基礎(chǔ)水平差、而且國內(nèi)的制造業(yè)信息化水平要低于國外的制造業(yè)信息化水平，相對來講，我們在技術(shù)和創(chuàng)新方面要落后于國外。當(dāng)我們在制造業(yè)使用ERP等先進的管理軟件時，過去傳統(tǒng)的流程可能都是由于手工進行如倉庫、帳務(wù)等，但一時采用了ERP系統(tǒng)，倉庫管理、帳務(wù)管理都是系統(tǒng)化了，多余的人員離職或者調(diào)崗，這種情況下，系統(tǒng)的推進與上線，改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，必須會受到一定的阻力。

    但業(yè)務(wù)的優(yōu)化必然要做，如果不做優(yōu)化，企業(yè)的管理能力就無法得到有效的提升，關(guān)鍵要看企業(yè)的老板支持力度以及如何找到業(yè)務(wù)與系統(tǒng)的平衡點。

    重組優(yōu)化的最佳實踐

    當(dāng)我們在探討這個話題時，當(dāng)我們準備做ERP系統(tǒng)時，我們是否有必要考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)究竟是優(yōu)化，還是重組？面對這個問題，不同的ERP從業(yè)都有不同的回答，網(wǎng)友“周應(yīng)侯 ”首先從ERP與業(yè)務(wù)流程重組的定義進行了分析，他表示，ERP是業(yè)務(wù)重組的基石，所謂ERP系統(tǒng)，就是以系統(tǒng)化的管理思想，給企業(yè)的決策層和員工提供良好的決策和管理的支撐臺，它集信技術(shù)與先進的管理思想于一身，是企在信息時代賴以生存和發(fā)展的先決條件，逐步為現(xiàn)代企業(yè)的管理人員所關(guān)注。

    何謂業(yè)務(wù)流程重組？顧名思義就是把企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程作為改造對象和中心點，以客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行重新的規(guī)劃和設(shè)計，利用現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)管理上的職能集成，以實現(xiàn)企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。其模式是以作業(yè)流程為中心，打破傳統(tǒng)的金字塔式的管理模式，實現(xiàn)扁平化管理，以適應(yīng)信息技術(shù)的高效率和快節(jié)奏，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的有效溝通。

    實際上，使用ERP系統(tǒng)，不僅僅是用一套現(xiàn)代化的管理軟件實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動的自動化，更重要的是以科學(xué)化的管理模式替代傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，以達到大幅度地提高企業(yè)經(jīng)營效益的目的，這就是為什么我們說業(yè)務(wù)流程重組是成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)的基石的原因所在。具體地說，進行業(yè)務(wù)流程重組是ERP系統(tǒng)設(shè)計背景和應(yīng)用目的的需要。

    網(wǎng)友“聽�！锼{心夢 ”指出，對于業(yè)務(wù)流程的具體內(nèi)容以及經(jīng)理需要如何整合、控制和改進它們，大多數(shù)企業(yè)采取了湊合的方法。他們采用了各種各樣的“速修復(fù)法”來試圖增強這些業(yè)務(wù)流程，從傳授談判技巧到將每個人的報酬與整個業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出掛鉤。這樣做的結(jié)果，確實在短期內(nèi)增加了企業(yè)效益。但從長期看，這樣做限制了員工的積極性與創(chuàng)造性，迫使個人成為了工作崗位上的機器。每個人都變得只追求完成自己的事，團隊缺乏合作精神，成了會打架而不會打硬仗的散兵游勇。

    網(wǎng)友“聽海★藍心夢 ”進一步指出，BPR的目的是從數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)逐步樹立規(guī)范，為ERP做好準備。在ERP導(dǎo)入之前進行BPR改造能使ERP系統(tǒng)事半功倍。從目的上看，ERP與BPR是相同的，即都是為了提高企業(yè)的工作效率，激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。但兩者在側(cè)重點和具體的操作方法上卻不盡相同�？陀^地說，企業(yè)實施ERP有必要進行BPR，通過BPR的開展，轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理思想。換言之，企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)其實只是公司蛻變的一個過程及工具而已，在ERP系統(tǒng)導(dǎo)入之前進行BPR改造，由公司管理層事先確定企業(yè)的經(jīng)營策略及改革目標(biāo)，通過流程改善和相應(yīng)的組織變革，再選擇并導(dǎo)入適合公司使用的ERP系統(tǒng)，才能使ERP系統(tǒng)事半功倍，最終獲得成功。

    從提升企業(yè)工作效率的角度分析，事先進行BPR是必要的。絕大多數(shù)企業(yè)選擇ERP系統(tǒng)，就是為了提高企業(yè)的工作與經(jīng)營效率。傳統(tǒng)的人工作業(yè)與ERP系統(tǒng)　作業(yè)流程的差異極大，選擇使用信息系統(tǒng)來執(zhí)行日常作業(yè)，必須拋棄在人工環(huán)境時代下的流程觀念，取而代之的是整合環(huán)境下組織的調(diào)整及信息流程的更新。

    從加強內(nèi)部控制的角度分析，推行BPR也是有必要的。在過去人工環(huán)境下，內(nèi)部控制的設(shè)計被認為是刻板且耗費成本的，但通過開展BPR，構(gòu)建一種整合性的企業(yè)流程新環(huán)境，可以增強企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。換言之，建立在BPR基礎(chǔ)上的ERP系統(tǒng)，能使許多過去耗費人力的控制成本，現(xiàn)在依靠信息手段來圓滿地加以解決，顯著提高企業(yè)內(nèi)控效率。

    網(wǎng)友“iamcio”對于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化過程給出了七個建議：

    他認為，第一、選擇流程，組建團隊；

    第二、 收集信息；

    第三、面談和流程現(xiàn)狀建模；

    第四、評估現(xiàn)狀流程和差距分析；

    第五、設(shè)計未來的流程；

    第六、調(diào)整組織，流程試運行；

    第七、推行并納入流程管理，然后再上線ERP系統(tǒng)來固化和持續(xù)優(yōu)化。