最近和一些企業(yè)溝通，發(fā)現(xiàn)相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)管理者對(duì)于內(nèi)部的流程運(yùn)行情況都不甚了解，以為啟動(dòng)了流程工作就可以一勞永逸，年年豐收。其實(shí)，我們應(yīng)該靜下思考一下，目前的流程運(yùn)行是否順暢？流程的績(jī)效是否滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的最新要求？

    我們都知道，流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。既然流程是以業(yè)務(wù)績(jī)效為根據(jù)目的，那么對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化和提升也應(yīng)該是長(zhǎng)期的重要工作內(nèi)容。

    據(jù)了解，如果流程在運(yùn)行六個(gè)月之后，如果無(wú)人管理和優(yōu)化，流程將逐步變得難以使用，大多數(shù)流程在一年的時(shí)間內(nèi)就將癱瘓停滯。由此可見(jiàn)，流程是具有一定的生命周期，也是具有流程梳理、流程設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、調(diào)試、部署、維護(hù)、優(yōu)化乃至淘汰的一系列過(guò)程。因此，我們應(yīng)該階段性的對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)控，通過(guò)不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)，也即是需要開(kāi)展流程優(yōu)化的工作。

    在此需要強(qiáng)調(diào)的是，流程優(yōu)化，并不推薦全面優(yōu)化，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況選擇核心的業(yè)務(wù)流程逐步優(yōu)化提升。核心流程是對(duì)創(chuàng)造顧客價(jià)值最為重要的部門(mén)或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、電話(huà)服務(wù)響應(yīng)流程、顧客服務(wù)與支持或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等流程，它們直接關(guān)系顧客的滿(mǎn)意程度與愉悅度。與此相對(duì)應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對(duì)核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿(mǎn)意度是一種間接的關(guān)系，對(duì)于輔助流程，只需要保障順暢的運(yùn)行即可，企業(yè)不必投入過(guò)高的成本進(jìn)行優(yōu)化和提升。

    那么，該如何進(jìn)行流程優(yōu)化呢？首先需要對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估工作。當(dāng)然也可以參考Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。本文參考CMMI的流程能力分級(jí)情況，結(jié)合流程在企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)用水平，對(duì)流程能力劃分為五個(gè)等級(jí)。
   
    初始級(jí)：即流程部分制度化，做事沒(méi)有固定規(guī)矩，靠直覺(jué)，興之所至，沒(méi)有計(jì)劃。
 
    經(jīng)驗(yàn)級(jí)：即流程已經(jīng)制度化，依托于過(guò)往經(jīng)驗(yàn)形成參考，有計(jì)劃。

    規(guī)范級(jí)：流程已經(jīng)規(guī)范化，有嚴(yán)格的規(guī)范措施，保障資源，清晰的權(quán)限結(jié)構(gòu)，員工可以參考執(zhí)行。

    度量級(jí)：已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)流程通過(guò)量化和統(tǒng)計(jì)技術(shù)進(jìn)行管理，和企業(yè)運(yùn)營(yíng)、組織績(jī)效緊密相關(guān)，已經(jīng)可以讓組織具備更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

    卓越級(jí)：流程已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略的完整支撐，流程運(yùn)營(yíng)效率已經(jīng)可以達(dá)到同行業(yè)的先進(jìn)水平，可以成為區(qū)域性的標(biāo)桿。

    目前，大多數(shù)的企業(yè)流程處地經(jīng)驗(yàn)級(jí)和規(guī)范級(jí)的能力水平，即已經(jīng)建立了規(guī)范的流程指引，部分流程也實(shí)現(xiàn)了電子化審批，有相關(guān)的流程專(zhuān)員進(jìn)行梳理推行。對(duì)于流程能力具體所處的等級(jí)，我們可以從文化、管理、技術(shù)等多個(gè)維度進(jìn)行界定和分析，評(píng)估流程目前所處的等級(jí)，確定未來(lái)優(yōu)化所需要達(dá)到的等級(jí)，以此不斷的提升流程運(yùn)行效率。

流程優(yōu)化的三種策略

    那么，在完成了流程評(píng)估的第一步工作之后，流程優(yōu)化該怎樣具體進(jìn)行呢？流程優(yōu)化可以依據(jù)PPS三種策略進(jìn)行優(yōu)化，即分別是基于績(jī)效（Performance）、過(guò)程（Process）以及戰(zhàn)略（Strategy）的三種策略，而這三種策略也就構(gòu)成了流程優(yōu)化的三重境界。

　第一種策略，基于績(jī)效（Performance）的提升。

    實(shí)施流程管理的目的是為了提高工作績(jī)效，其衡量指標(biāo)就是流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（Key Porformance Indicator）。即是通過(guò)對(duì)流程運(yùn)行時(shí)間、效率、成本等數(shù)據(jù)的研究，揭示流程的內(nèi)在運(yùn)行情況，結(jié)合組織的績(jī)效要求進(jìn)行改進(jìn)和提升。該種策略可以基于AQCTR方法進(jìn)行研究和分析，也可以參照6σ管理中的DMAIC方法進(jìn)行研究和提升。

    對(duì)于AQCTR方法，其每一個(gè)字母代表流程的績(jī)效衡量維度。
 
    Amount（數(shù)量），如完成率、達(dá)成率等。

    Quality（質(zhì)量），如滿(mǎn)意率、差錯(cuò)率、合格率、直通率等。

    Cost（成本），如成本達(dá)成率、預(yù)算達(dá)成率等。

    Time（時(shí)效），如通流效率、按時(shí)完成率等。

    Risk（風(fēng)險(xiǎn)），如危機(jī)事件、事故、非預(yù)期損失、媒體曝光等。

    當(dāng)然，也可以基于6σ管理的DMAIC方法進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。對(duì)于大規(guī)模頻發(fā)的流程，如制造企業(yè)的核心運(yùn)營(yíng)流程、金融企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)流程等，需要監(jiān)控流程的平均運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間及響應(yīng)能力，對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)以保障業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。在此不做贅述。

    第二種策略，即是基于過(guò)程（Process）的提升。

    隨著業(yè)務(wù)過(guò)程的不斷變化，企業(yè)基于顧客價(jià)值鏈上的價(jià)值分配也會(huì)發(fā)生變化，這種變化也應(yīng)該及時(shí)體現(xiàn)到流程的調(diào)整和優(yōu)化。反映到具體的流程優(yōu)化過(guò)程中，即是盡一切可能減少流程中非增值活動(dòng)調(diào)整流程中的核心增值活動(dòng)。

    其實(shí)，基于績(jī)效（Performance）的提升，可以在短期內(nèi)快速提升流程的效率，然而當(dāng)流程效率提升到一定程度之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)，流程效率基本沒(méi)有再提升空間。這時(shí)，也需要考慮對(duì)流程的過(guò)程進(jìn)行研究和調(diào)整。

    基于過(guò)程的優(yōu)化方法可以參考目前常用的ESIA方法。即采用消除（Eliminate）、簡(jiǎn)化（Simply）、整合（Integrate）和自動(dòng)化（Automate）四個(gè)步驟，簡(jiǎn)稱(chēng)ESIA法。ESIA法是減少流程中非增值活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增值活動(dòng)的實(shí)用原則。

    清除（Eliminate）：指對(duì)組織內(nèi)現(xiàn)有流程中的非必要的非增值活動(dòng)予以清除，如過(guò)量產(chǎn)出、活動(dòng)間的等待、不必要的運(yùn)輸、反復(fù)加工、過(guò)量庫(kù)存、缺陷與失誤、重復(fù)活動(dòng)、反復(fù)檢驗(yàn)等等；
 
    簡(jiǎn)化（Simplify）：指在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)之后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需簡(jiǎn)化，如可考慮從記錄、程序、溝通、物流等方面進(jìn)行簡(jiǎn)化；
 
    整合（Integrate）：指對(duì)分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿(mǎn)足顧客需求。
 
    自動(dòng)化（Automate）：指在清除、簡(jiǎn)化、整合的基礎(chǔ)上，作業(yè)流程的自動(dòng)化。如：臟活、累活與乏味的工作，數(shù)據(jù)的采集與傳輸，數(shù)據(jù)分析等。另外，也可以采用一些常用小技巧進(jìn)行。如：

    風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)前置：將風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)向前置，會(huì)從整體上提高流程效率。如將采購(gòu)計(jì)劃，變更管理等流程中的一些控制點(diǎn)前置。
 
    化曲為直：將原本冗余環(huán)節(jié)和非增值環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化，將流程由串行改為并行提高流程審批效率等，以使流程得以簡(jiǎn)化。

    提高關(guān)鍵點(diǎn)決策質(zhì)量：對(duì)流程的過(guò)程和環(huán)節(jié)進(jìn)行審視，評(píng)估出影響流程目標(biāo)質(zhì)量的關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的執(zhí)行予以關(guān)注或提供質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，以保障流程質(zhì)量。如規(guī)劃設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)等流程的質(zhì)量控制體系。

    第三種策略，基于戰(zhàn)略（Strategy）的流程重構(gòu)。

    通過(guò)基于過(guò)程的提升，可以保障流程的過(guò)程合理高效。然而，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化之后，我們的流程還能通過(guò)優(yōu)化滿(mǎn)足企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整嗎？

    在此舉一個(gè)真實(shí)的案例。某企業(yè)在年底的戰(zhàn)略會(huì)議上，高層管理基于金融危機(jī)對(duì)企業(yè)的重要影響，要求加強(qiáng)管控，確定推行預(yù)算管理為企業(yè)中長(zhǎng)期的重要戰(zhàn)略。對(duì)于這種戰(zhàn)略的調(diào)整，勢(shì)必要求企業(yè)對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行重構(gòu)，重新從戰(zhàn)略視角出發(fā)，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)過(guò)程的流程環(huán)節(jié)，才能保障流程對(duì)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的高效支撐。

    最終，在這個(gè)案例中，選擇最常用的業(yè)務(wù)費(fèi)用和差旅費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)作為突破口，重點(diǎn)對(duì)目前的業(yè)務(wù)費(fèi)用和差旅費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)電子流程進(jìn)行改造，加入預(yù)算的申請(qǐng)、管控和審批，最終快速實(shí)現(xiàn)了基于流程的預(yù)算管理的推廣和落地，達(dá)到了對(duì)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐。

    對(duì)于基于戰(zhàn)略的流程重構(gòu)，應(yīng)該基于流程目標(biāo)、流程責(zé)任人以及流程績(jī)效等維度重新調(diào)整和改造流程。

    除此之外，推薦一種實(shí)施策略，即標(biāo)桿管理策略。戰(zhàn)略的制定一般是有諸多原因的，可以通過(guò)標(biāo)桿管理的方式快速學(xué)習(xí)和趕超，即將本企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的活動(dòng)與從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，確定行動(dòng)策略，彌補(bǔ)自身的不足。最著名的案例如華為通過(guò)引進(jìn)IBM的IPD集成設(shè)計(jì)流程提升企業(yè)的核心技術(shù)能力。

    因此，構(gòu)建優(yōu)秀的符合戰(zhàn)略選擇的業(yè)務(wù)流程則是對(duì)戰(zhàn)略最好的落地和執(zhí)行！

結(jié)束語(yǔ)

    基于績(jī)效、過(guò)程或戰(zhàn)略進(jìn)行流程優(yōu)化，企業(yè)并不是孤立地選擇一種方式進(jìn)行，企業(yè)可以組合多種策略進(jìn)行，如基于戰(zhàn)略的流程重構(gòu)為主線(xiàn)，然后考慮基于流程的績(jī)效、流程的過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化。

    由此可見(jiàn)，流程優(yōu)化并不復(fù)雜，流程優(yōu)化的起始原因，往往是伴隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化而來(lái)。企業(yè)在做流程優(yōu)化的時(shí)候，需要重新審視流程目標(biāo)，考慮優(yōu)化的時(shí)間周期和成本，選擇基于績(jī)效、過(guò)程或戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化；需要以系統(tǒng)思維從技術(shù)產(chǎn)品定位、組織與流程、人才集聚與激勵(lì)等方面承接流程優(yōu)化之后的落地。

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本文標(biāo)題：流程優(yōu)化的三種策略

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