實(shí)施ERP與企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化相輔相成，做好企業(yè)流程優(yōu)化，有助于提升ERP流程和組織的銷量。

    目前很多企業(yè)都在開展流程梳理工作，但是僅有10%左右的企業(yè)的流程梳理工作達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，而90%的企業(yè)都以失敗而告終。為何造成這樣的局面？主要原因是很多企業(yè)在做流程梳理時(shí)，沒有把握流程的本質(zhì)，而是迷失到流程的細(xì)節(jié)與表象之中，以為流程梳理就是畫畫流程圖、進(jìn)行流程的崗位分工、制定流程的管理標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)制度。

    流程繁瑣，效率低下，成本過高，交期延誤，客戶流失，人員流失……諸多的問題困惑企業(yè)，也造成為數(shù)不少的企業(yè)夭折。因此，如何提高效率、減少浪費(fèi)、降低成本、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)的監(jiān)控，將成為許多企業(yè)管理的重點(diǎn)，而優(yōu)化流程則是達(dá)到以上管理效果的一個(gè)重要手段。

    但很多企業(yè)在開展流程優(yōu)化時(shí)，卻常常遇到“勞而無功”的尷尬。

    一次企業(yè)管理沙龍上，有好幾位在企業(yè)負(fù)責(zé)流程梳理工作的經(jīng)理們抱怨說，我們辛辛苦苦地組織了公司流程梳理工作，各項(xiàng)流程都進(jìn)行了圖示化，并將流程中的職責(zé)、權(quán)限、相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)都進(jìn)行了清晰的界定，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門并不認(rèn)帳，他們認(rèn)為該項(xiàng)工作人力、物力花費(fèi)不少，雖然各項(xiàng)工作界定得很清楚，但似乎并沒有為公司帶來真正的價(jià)值。公司以往雖然沒有將各項(xiàng)流程書面化，但是在運(yùn)行過程中，已經(jīng)自我進(jìn)行了調(diào)整，流程整體之間的銜接并沒有多少問題。

    以上現(xiàn)象是很多開展流程梳理企業(yè)的真實(shí)寫照。權(quán)威管理咨詢機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是：流程優(yōu)化項(xiàng)目的成功率只有10%，而90%都以失敗而告終。主要原因是企業(yè)在開展流程梳理項(xiàng)目時(shí)，負(fù)責(zé)流程管理的人員未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本質(zhì)，迷失到流程的細(xì)節(jié)與表象之中，錯(cuò)把手段當(dāng)本質(zhì)，做的都是些花拳繡腿的外圍工作，未能觸及到流程梳理的核心部分。流程的本質(zhì)是流程存在的目的、意義與價(jià)值，把握了流程梳理的本質(zhì)，流程設(shè)計(jì)才有靈魂，才知道流程的方向，才能真正保證流程梳理工作是圍繞流程的目的與價(jià)值開展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能夠真正清楚在流程中，哪些環(huán)節(jié)是增值的，哪些環(huán)節(jié)是可以刪除的。

    在開展流程優(yōu)化時(shí)，首先需要識(shí)別出組織的關(guān)鍵流程，然后根據(jù)流程的本質(zhì)對(duì)這些關(guān)鍵流程進(jìn)行問題診斷、如此有的放矢地進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)，才有可能收到事半功倍的效果，才能體現(xiàn)出流程優(yōu)化工作的價(jià)值。

識(shí)別關(guān)鍵流程

    一個(gè)組織中往往存在大量的工作流程，在流程優(yōu)化中不可能面面俱到，只能對(duì)組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化組合，以達(dá)到集中優(yōu)勢(shì)資源，快速提升組織績效的目標(biāo)。

    關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程識(shí)別有以下幾種方式：

    首先，通過對(duì)組織關(guān)鍵成功要素入手，分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。每個(gè)企業(yè)的成功背后都要有其關(guān)鍵成功因素，伴隨著組織的不斷發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)不斷產(chǎn)生影響流程運(yùn)作效率提升的因素，可以通過對(duì)制約組織關(guān)鍵成功要素能力發(fā)揮的原因進(jìn)行分析，進(jìn)而確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

    其次，通過與組織績效的關(guān)聯(lián)密切程度來識(shí)別關(guān)鍵流程。提升組織效率，進(jìn)而提升組織整體績效是流程優(yōu)化的根據(jù)目標(biāo)，因而，在思考選擇何種流程進(jìn)行優(yōu)化這個(gè)問題時(shí)，就要找到與組織績效緊密相關(guān)的流程。如果流程表現(xiàn)欠佳但對(duì)提高組織績效又非常重要，則該流程就是關(guān)鍵流程。

    另外，還可通過與成本控制的關(guān)聯(lián)密切程度來識(shí)別關(guān)鍵流程，即對(duì)成本效益影響較大、而目前流程不太順暢或不太高效的那幾個(gè)流程，就是需要關(guān)注的關(guān)鍵流程。

    識(shí)別出關(guān)鍵流程后，接下來的工作是對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷與分析。

流程問題診斷

    繪制流程圖是一種非常重要的分析流程現(xiàn)狀的方法，有利于全面分析流程問題及其與目標(biāo)績效流程之間的差距。同時(shí)對(duì)流程相關(guān)崗位人員配以流程調(diào)研問卷形式進(jìn)一步掌握流程的實(shí)際運(yùn)行狀況。通過對(duì)問卷調(diào)研結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析，可以得到這樣一些信息：程序文件與實(shí)際程序之間的差異、不同員工的方法差異、對(duì)流程的改進(jìn)建議、對(duì)流程測評(píng)點(diǎn)和測評(píng)指標(biāo)、需要記錄的作業(yè)、流程改進(jìn)中的障礙、實(shí)際時(shí)間和作業(yè)時(shí)間、優(yōu)化流程所需要的資源支持及將采取的行動(dòng)、時(shí)機(jī)和人員等。

    在此基礎(chǔ)上，我們可以繼續(xù)考慮以下問題：流程現(xiàn)狀的關(guān)鍵制約因素是什么？流程中的關(guān)鍵控制要點(diǎn)是什么？部門及崗位職責(zé)是否需要進(jìn)行調(diào)整？制度體系中如何進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)，如何設(shè)計(jì)符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的薪酬、考核制度來支撐等等？

    以上是從員工角度考察分析現(xiàn)有流程的問題。同樣我們也可從客戶需求分析、供應(yīng)商評(píng)價(jià)，以及標(biāo)桿企業(yè)流程對(duì)標(biāo)等方法來發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)流程。其中，對(duì)如何發(fā)現(xiàn)、分析、滿足客戶需求，是業(yè)務(wù)流程分析的核心。

    通過業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀分析，最終需要明顯以下幾個(gè)問題：流程存在的主要問題？問題經(jīng)常發(fā)生的環(huán)節(jié)？是否由流程本身的混亂造成？管理流程與業(yè)務(wù)流程是否協(xié)調(diào)？

流程優(yōu)化

    在流程優(yōu)化過程中，首先要從工作目標(biāo)出發(fā)定義組織各崗位職責(zé)、相互關(guān)系及工作的協(xié)作關(guān)系，理清部門職能和各崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)部門和崗位工作目標(biāo)的可衡量性。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方法一般有幾下幾種方式：

    剔除或減少流程非增值活動(dòng)：如過量生產(chǎn)/采購、 活動(dòng)等待時(shí)間、不必要的運(yùn)輸 、重復(fù)的活動(dòng)(反復(fù)的加工、檢驗(yàn))、 跨部門的重復(fù)協(xié)調(diào)、 過量的庫存等，通過對(duì)以上活動(dòng)的剔除優(yōu)化，可以大幅度降低組織的運(yùn)營成本，提高流程效率，從而提升對(duì)內(nèi)外部客戶反應(yīng)速度。

    使決策點(diǎn)盡可能靠近任務(wù)地點(diǎn)：在決策點(diǎn)和實(shí)際工作地之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)程的緩慢甚至停滯，因此會(huì)造成效率低下，機(jī)會(huì)喪失或成本增加。傳統(tǒng)的職能等級(jí)企業(yè)的協(xié)調(diào)模式大多是凡事匯報(bào)給部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)決策后反饋給下屬，下屬再去與關(guān)聯(lián)部門進(jìn)行溝通，然后對(duì)方再與他所在部門的管理者匯報(bào)……我們稱這種溝通協(xié)調(diào)方式為“M”型，不僅效率低下，而且反復(fù)的上下溝通也可能帶來信息失真，另外部門領(lǐng)導(dǎo)也未必對(duì)具體問題了解的比下屬更透徹，因而，部門領(lǐng)導(dǎo)最好的方式應(yīng)該利用其經(jīng)驗(yàn)為下屬提供中肯的建議，而不是替基層做出決定。

    整合工作任務(wù)：例如盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作或讓同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作，這樣不但提高員工的工作積極性和成就感，同時(shí)也為實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的績效評(píng)估提供可衡量的依據(jù)。通過對(duì)流程中任務(wù)的整合減少工作任務(wù)的交接次數(shù)、流程節(jié)點(diǎn)的等待時(shí)間，從而大大減少流程運(yùn)營中的差錯(cuò)機(jī)會(huì)和扯皮現(xiàn)象，達(dá)到提升流程效率的目的。

    簡化活動(dòng)：優(yōu)化組織內(nèi)部過于復(fù)雜的表格、過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)、過于專業(yè)化分工的程序、缺乏優(yōu)化的物流系統(tǒng)及復(fù)雜的溝通形式，使以上各種活動(dòng)更加簡捷快速有效。

    流程任務(wù)的自動(dòng)化：企業(yè)可以對(duì)中臟、累、險(xiǎn)以及乏味的工作或流程及數(shù)據(jù)的采集與傳輸?shù)裙ぷ鲗?shí)施系統(tǒng)改造，實(shí)現(xiàn)此類流程或任務(wù)的自動(dòng)化。這樣不但大大減少流程差錯(cuò)機(jī)會(huì)、提升流程效率，同時(shí)還可以達(dá)到降低人工成本的目的。

    流程始于客戶需求而止于客戶滿意。企業(yè)不但要識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、管理流程，構(gòu)建起有效的流程體系，還要不斷根據(jù)客戶需求、外部環(huán)境的變化，對(duì)流程適時(shí)做出調(diào)整優(yōu)化�？傊�，我們?cè)谶M(jìn)行流程梳理與優(yōu)化時(shí)，不能只關(guān)注流程是如何流轉(zhuǎn)的，或只關(guān)注流程是否順暢，而要從流程梳理之“根”——即流程的目的出發(fā)，緊緊圍繞流程的目的去優(yōu)化流程，這樣才能達(dá)到流程梳理的真正目的，而不會(huì)被別人認(rèn)為是一項(xiàng)“有意義，沒價(jià)值”的工作。 

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