BPR的誕生與發(fā)展
20世紀90年代，隨著信息時代的到來，一場管理革命也在悄然興起，那便是BPR的到來。最早倡導BPR理論的學者是美國麻省理工學院邁克爾·哈默(Michael Hammer)教授與CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮(James Champy)，他們給了BPR（Business Process Reengineering）一個廣為人知的定義，那就是：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境” 。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“顯著性”是應(yīng)關(guān)注的核心。
但是，邁克爾·哈默(Michael Hammer)與詹姆斯·錢皮(James Champy)所提出的BPR定義，是比較激進的管理理念，后來經(jīng)過不同學者的補充、完善，使這種管理理念逐漸變得內(nèi)涵豐富。
目前，BPR的基本內(nèi)涵是以流程運作為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡面向客戶、組織變通、員工授權(quán)及正確地運用信息技術(shù)，達到快速適應(yīng)市場變化的目的，包括不同程度的業(yè)務(wù)提升、業(yè)務(wù)優(yōu)化、業(yè)務(wù)改造。
其實，不管是隨后出現(xiàn)的BPM也好，BPI、甚至是流程2.0也罷，實際都是對于BPR概念內(nèi)涵和外延的不斷修正和理性補充。如果將這四個概念加以整合，流程再造的定義就豐富和完整得多了。
流程再造就是通過對企業(yè)內(nèi)部和外部各級各類流程逐步進行系統(tǒng)梳理、診斷，不斷優(yōu)化，在達到一定臨界條件時，促成其完成從量變到質(zhì)變的過程。
BPR的誕生和發(fā)展，是時代的必然，當然也離不開無數(shù)管理學家的精心澆灌，讓這個具有跨時代意義的新概念，變得愈加豐滿和真實。
BPR是時代的召喚
“時勢造英雄”，也就是說一個英雄的誕生，不是光靠伯樂的發(fā)現(xiàn)和栽培，還要靠一個時代來締造。
如果說，管理學家就是BPR的伯樂，那么BPR所處的時代，便是其真正的締造者。我們不妨來分析一下，BPR所處的時代特色。
20世紀90年代，是一個具有深刻的技術(shù)、市場以及管理革命的時代，全球經(jīng)濟由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，企業(yè)改變原有經(jīng)營觀念：
(1)注重在客戶服務(wù)，以市場及客戶為核心。
(2)市場細分，針對不同的細分市場進行產(chǎn)品開發(fā)。
(3)企業(yè)管理從制度及體系等方面的本質(zhì)改變，出現(xiàn)了TQM（全面質(zhì)量管理－Total Quality Management）、JIT（即時生產(chǎn)－Just in Time）、PM（項目管理－Project Management）、ABC（基于作業(yè)成本分析法－Activity Based Costing）等新的管理理論及方法。
(4)先進的IT技術(shù)大量進入實用，ERP的出現(xiàn)及實施對于企業(yè)整體的本質(zhì)改變。
(5)在企業(yè)組織理論創(chuàng)新方面，扁平化及流程化組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新研究取得了很大的進步，要求對企業(yè)內(nèi)部的過度細化的分工、多級分層體系－被稱之為“僵化、官僚主義”－進行革命。面對這些變革，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的管理創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。
當企業(yè)的經(jīng)營觀念發(fā)生了巨大的變化，那么，企業(yè)的管理理念也會隨之發(fā)生變化，而BPR管理理念的目的就是：“使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。于是，這個革命性的管理變革之潮，在時代的召喚下便一涌而起。它像一股風潮席卷了美國和其它工業(yè)化國家。
但是，任何理論、觀點或者思想都有一個發(fā)展完善的過程。流程再造思想能夠迅速紅遍美國，并不是因為它有多么完美，而正是因為它的出現(xiàn)迎合了美國企業(yè)界和管理學界當時的心理需求。
正因為一出爐就遭追捧，就被視為靈丹，它自身存在的許多不完善之處都沒有得到及時修補，沒有像其它慢熱起來的理論那樣，經(jīng)過了反復研討論證和充實，在發(fā)展、傳播的過程中得到了逐步完善和提高。
二十多年過去了，流程再造思想仍然在廣為傳播，為世人所關(guān)注，但是它至今還沒有真正發(fā)展成為一套真正成熟的理論，還不能構(gòu)成一個完整的理論體系。但從思想層面講，它也還存在諸多值得進一步探討的問題，甚至對于一些基本概念的定義都尚需重新改進或“再造”，不少觀點和思路還缺乏深入的研究和驗證。
當我們今天再次提起這個昔日“英雄”，在肅然起敬的同時，也會多一份理智和更深度的思考。
BPR，上演“英雄”救“美”
我們把BPR看做一個時代的“英雄”，那么他要“救”的“美眉”當然就是我們的企業(yè)，但BPR這個大英雄，在救美的時候還是有較大的選擇性，他更適合去“救援”那些需要重組的企業(yè)。
從近幾年實施業(yè)務(wù)流程重組的經(jīng)驗看，需要進行重組的企業(yè)大體可分成如下三大類：
第一類企業(yè)，身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)。若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。
第二類企業(yè)，當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。
第三類企業(yè)，正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。“重組”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。
這三類“美眉”，都需要BPR的援助之手。相反，如果這三類企業(yè)能夠及時向BPR發(fā)出求救信號，那么，企業(yè)的命運是否會在拐彎處，來個“柳暗花明”？并與BPR結(jié)下一段不解之緣。
BPR是否拯救了所有“美眉”？
古人只說“英雄救美”，但成功與否，并無后話。所以，BPR是否成功拯救了所有的“美眉”？這就要看歷史給出的證據(jù)和答案。
調(diào)查顯示，盡管有些企業(yè)花費了大量的資金、時間和精力進行重組，但大約50~70%的企業(yè)并未能夠達到重組的目的或獲得巨大的改善。在重組的過程中盡管沒有一成不變的法則，但同樣的錯誤卻被反復的重復。
從調(diào)查中可以發(fā)現(xiàn)，BPR只是讓30%-50%的企業(yè)“美眉”獲得了新生。
失敗的原因是多種多樣的，其中最主要的是企業(yè)“美眉”與“英雄”配合不夠，主要表現(xiàn)在：
第一，缺乏來自于管理層的堅定支持或不切實際的期望及實施范圍。
第二，企業(yè)內(nèi)部存在著對變革的抗拒，尤其是在缺少高層督促時，雇員們堅持采用自己熟悉的流程的慣性是巨大的。尤其在伴隨著ERP的實施時，過于傾向于IT方面，而不是由對業(yè)務(wù)熟悉的人員占據(jù)主導地位。
第三，時間、資金、人員、配合及計劃的不足，BPR的時機不成熟等等。
而要獲BPR的成功“救援”，企業(yè)“美眉”都需要什么呢？
第一，要認識 “英雄”。需要企業(yè)具有充分了解BPR的本質(zhì)、實施方法和工具及對企業(yè)運作非常熟悉的高層和中層管理人員，需要掌握先進技術(shù)及管理思想的管理人員。
第二，要選擇 “英雄”。從現(xiàn)實意義來講，就是要選擇合適的咨詢公司而不是“慕名”挑選“洋咨詢”（麥肯錫在中國的失敗案例數(shù)不勝數(shù)），需要對企業(yè)戰(zhàn)略的重新思考、定位，需要輔之以先進的IT技術(shù)，需要自上而下（Top to Down）的堅定支持。在實施BPR時卻還沒有理解什么是BPR，這就注定了BPR項目的先天缺陷。
第三，要看清自己。也就是說并不是每個企業(yè)都需要實施BPR，也不是任何階段企業(yè)都能實施BPR。實施BPR的企業(yè)應(yīng)當具備一定的規(guī)模。在實行BPR過程中，企業(yè)必須研究整個業(yè)務(wù)流程中輸入、處理、輸出及反饋環(huán)節(jié)的內(nèi)容、形式和方法。企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意漸進式持續(xù)性改良，因為，業(yè)務(wù)流程重組之后，必須經(jīng)過一段時間的調(diào)整與改進，才能達到和諧。實施BPR后企業(yè)完成了一次質(zhì)的飛躍，要鞏固這一成果還需時間和量的積累。
企業(yè)只有這樣做了，BPR這個“英雄”才能發(fā)揮效力，成功救美。
結(jié)語
當然，BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想。雖然，這位時代“英雄”已經(jīng)遠去，但其影響力卻浸透在時代前進的步伐里，BPI的發(fā)展，BPM的風行，有哪個擺脫了BPR的影子？
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本文標題：觀點回顧之BPR：曾風靡全球的企業(yè)流程重組
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