業(yè)務(wù)流程管理風(fēng)風(fēng)火火,為了重塑面向客戶的供應(yīng)鏈,越來越多的企業(yè)努力提升業(yè)務(wù)流程管理的水平,協(xié)調(diào)內(nèi)部管理,整合內(nèi)部資源;為了提升整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),一些企業(yè)開始整合其所在的供應(yīng)鏈,比如某房地產(chǎn)公司以前考核經(jīng)理人的第一條是看“是否敬業(yè)”,現(xiàn)在的第一條是看“是否會(huì)整合資源”,這時(shí)候管理上該如何來提升呢,流程管理還有用嗎?
同樣的協(xié)同,不同的對(duì)象
從整合內(nèi)部資源并協(xié)同合作,到整合整個(gè)價(jià)值鏈資源協(xié)同合作,企業(yè)需要考慮的核心問題是:如果從很多具體事務(wù)性工作中撤退出來,引入外部專業(yè)資源,究竟什么是資源、什么是可以整合的資源,到底怎么整合?
從流程管理的視角來看,這已經(jīng)超越了通常所說的企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程管理,是在談跨企業(yè)、全資源鏈的管理。兩者追求的目標(biāo)都是一樣的:通過協(xié)同提升競(jìng)爭(zhēng)能力,僅僅是協(xié)同的對(duì)象不同而已,業(yè)務(wù)流程管理的理念依然可以幫助企業(yè)來應(yīng)對(duì)新的管理挑戰(zhàn),全資源鏈的管理關(guān)鍵是業(yè)務(wù)流程外包(business process outsourcing)的管理。
業(yè)務(wù)外包在國(guó)外最初興起于軟件開發(fā)、維護(hù)的外包,后來外包的概念逐漸擴(kuò)大到業(yè)務(wù)外包的范圍,比如客戶服務(wù)的外包。從印度由軟件外包的帝國(guó)再到“世界的辦公室”的變化,可以很好地看到這一歷程。
而在國(guó)內(nèi),業(yè)務(wù)流程外包來源于資源整合,在整合的過程中發(fā)現(xiàn),其實(shí)并不一定需要控制相應(yīng)的企業(yè),只需要打造有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈并占據(jù)核心位置就可以了,再到后來就有了業(yè)務(wù)流程外包。
而業(yè)務(wù)流程外包從國(guó)際上來看,目前最流行的BPO業(yè)務(wù)包括客戶支持、會(huì)計(jì)服務(wù)、數(shù)據(jù)處理、呼叫中心、業(yè)務(wù)分析、人力資源外包等。
國(guó)外比較有代表性的企業(yè)如寶潔公司,為了將精力集中在產(chǎn)品的配送與公司資源的重組上,以及把更充足的精力致力于開發(fā)核心的業(yè)務(wù)上面,將80個(gè)國(guó)家的近9.8萬名寶潔員工的工資管理、津貼管理、補(bǔ)償計(jì)劃、移居國(guó)外和相關(guān)的安置服務(wù)、差旅和相關(guān)費(fèi)用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理外包給IBM公司來運(yùn)作,同時(shí)還把IT服務(wù)和全部應(yīng)付款業(yè)務(wù)外包給惠普的服務(wù)部門。
在國(guó)內(nèi),目前比較主流的BPO業(yè)務(wù)包括以下數(shù)種:
市場(chǎng)調(diào)研:通過電話對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)研。比如,在大連,一些會(huì)流利韓語(yǔ)的客戶中心員工通過電話對(duì)遠(yuǎn)在韓國(guó)的消費(fèi)者進(jìn)行客戶關(guān)懷或市場(chǎng)促銷。
數(shù)據(jù)處理:將大量紙張或聲音文件轉(zhuǎn)化為電子文檔。在大連,很多小型數(shù)據(jù)處理公司為日本企業(yè)進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)錄入工作。
應(yīng)收應(yīng)付賬款業(yè)務(wù):由業(yè)務(wù)提供商根據(jù)預(yù)先確定好的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和原則來管理執(zhí)行這些業(yè)務(wù)。去年3月,寶潔公司就將全部應(yīng)付款業(yè)務(wù)外包至惠普公司的服務(wù)部門。
HR業(yè)務(wù)外包:企業(yè)將HR的有關(guān)流程,交給具有專門知識(shí)或技能的專業(yè)提供商。比如不少在華外資企業(yè)將公司的薪酬管理交給熟悉本地稅收和社保政策的專業(yè)HR服務(wù)提供商。
國(guó)內(nèi)比較有代表性的行業(yè)則是房地產(chǎn)行業(yè),房地產(chǎn)行業(yè)是資源整合走在最前面的行業(yè)。某地產(chǎn)公司明確把2008年作為業(yè)務(wù)流程再造的一年,配合實(shí)施PC(注:以提升產(chǎn)品品質(zhì)性能,提升生產(chǎn)效能,提升客戶價(jià)值為目標(biāo),通過研究客戶需求,產(chǎn)品定型,進(jìn)而工廠預(yù)制、現(xiàn)場(chǎng)裝配的生產(chǎn)方式)戰(zhàn)略,重塑面向行業(yè)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程,再造業(yè)務(wù)流程外包管理流程調(diào)整相關(guān)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,并建立統(tǒng)一的管理體系。
這種跨企業(yè)的流程管理到底該怎么做呢?
協(xié)同理念,跨企業(yè)流程管理
業(yè)務(wù)流程外包包括外包給同一價(jià)值鏈上的其他企業(yè)或者外包給同一集團(tuán)下面的其他公司,跨企業(yè)的流程管理與企業(yè)內(nèi)部流程管理的最大差別就在于流程的管控上面。
業(yè)務(wù)流程外包管理的關(guān)鍵在于流程服務(wù)的穩(wěn)定性,雖然流程已經(jīng)不受你的控制,但是整個(gè)資源鏈上的企業(yè)需要協(xié)同起來,需要確保流程的產(chǎn)出是受控的,特別是對(duì)于外包方來說,這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵。
在流程受控的管理方面,國(guó)外有很多公司已經(jīng)做得很不錯(cuò)了,比如法國(guó)的一家食品企業(yè),能夠?qū)崿F(xiàn)全流程、全部環(huán)節(jié)的可追溯性。對(duì)于我們來說,內(nèi)部流程都很難做到全流程的可追溯性,更加不要說外包流程了。
外包流程的管理核心就在于服務(wù)的穩(wěn)定性,而外包流程服務(wù)的穩(wěn)定性來源于兩個(gè)方面:
第一,外包流程本身的穩(wěn)定和明確;
第二,外包流程的有效執(zhí)行。
外包流程本身的穩(wěn)定和明確
為什么要談外包流程的穩(wěn)定和明確呢?這來源于企業(yè)內(nèi)部流程與外包流程的差異:
外包流程不同于企業(yè)內(nèi)部的流程,企業(yè)內(nèi)部的流程不管怎么樣總可以為其找到一個(gè)主管或者負(fù)責(zé)的部門,甚至還能找到一個(gè)流程的擁有者,通過明確歸屬,再配上相應(yīng)的管理制度,這個(gè)流程是有保持穩(wěn)定的可能性的。此外,內(nèi)部的頻繁交流也可以在一定程度上保證流程是清晰明確的,有了爭(zhēng)議的話可以從相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)那里找到解決分歧的答案。
再看外包流程,整個(gè)的一個(gè)流程是沒有擁有者的,不可能找到歸屬,因?yàn)閺拇蟮姆矫鎭砜,這個(gè)流程天生就是斷裂的,如果有所有者,那么它天生就有兩個(gè)平級(jí)的所有者,沒有辦法綜合在一起,而且流程的變更也是分開來進(jìn)行的,各自管理一段。這與企業(yè)內(nèi)部的流程接口也有本質(zhì)的差別,內(nèi)部流程接口可以統(tǒng)一流程的目標(biāo),而外包流程天生就存在不同的目標(biāo)傾向。出現(xiàn)爭(zhēng)議的話,找不到能夠擔(dān)當(dāng)仲裁的人或者組織,而且這種溝通也不可能像企業(yè)內(nèi)部那樣順暢。
所以從流程的輸入、輸出結(jié)果、流程的活動(dòng)結(jié)構(gòu)等幾個(gè)基本要素來看,外包流程存在天生的不穩(wěn)定性和不明確性。
外包流程的有效執(zhí)行
流程落地執(zhí)行的問題總是會(huì)存在的,企業(yè)內(nèi)部流程都需要想方設(shè)法確保其能夠被正確、完整地執(zhí)行,外包流程就更加不用說了。內(nèi)部流程沒有被很好地執(zhí)行,除了流程本身不穩(wěn)定、不明確的原因之外,主要還是由于不同導(dǎo)向的考核指標(biāo)所產(chǎn)生的。而外包流程即使解決了穩(wěn)定性和明確性的問題,依然存在不同的價(jià)值導(dǎo)向問題。
雖然現(xiàn)在整合資源的企業(yè)都在宣傳和強(qiáng)調(diào)整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值最大化,但是這些很好的理念并不會(huì)自動(dòng)得到貫徹與實(shí)施。
打破公司壁壘,跨企業(yè)流程管理
前面我們講流程管理要打破部門壁壘,同樣,要實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程外包的管理理念則首先需要打破公司之間的壁壘,如圖1所示。
圖1 打破公司壁壘
打破公司間的壁壘,首要的就是要建立以統(tǒng)一產(chǎn)出服務(wù)為導(dǎo)向的價(jià)值體系,對(duì)于外包流程的本身運(yùn)作體系以及價(jià)值和交付物進(jìn)行明確的規(guī)定。
打破公司壁壘,明確外包流程本身后,全資源鏈上的企業(yè)還需要簽訂科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膮f(xié)議來確保外包流程的有效執(zhí)行。
綜合起來說就是打破公司壁壘,創(chuàng)建一個(gè)穩(wěn)定的管理體系。如何創(chuàng)建這樣一個(gè)管理體系呢?
其實(shí)不需要重新發(fā)明輪子,可以借鑒“服務(wù)級(jí)別管理”。
服務(wù)級(jí)別管理是定義、協(xié)商、訂約、檢測(cè)和評(píng)審提供給客戶的服務(wù)的質(zhì)量水準(zhǔn)的流程。有關(guān)所提供的服務(wù)和這些服務(wù)的質(zhì)量水準(zhǔn)記錄在服務(wù)級(jí)別協(xié)議中。最初是應(yīng)用于IT管理中,是ITIL中的一個(gè)流程,屬于ITIL中服務(wù)交付范疇。
我們?cè)谶@里只想強(qiáng)調(diào),業(yè)務(wù)流程外包也需要一個(gè)通用的管理體系——“外包流程服務(wù)水平管理體系”,能夠明確外包的流程,明確各自的職責(zé),明確外包流程的產(chǎn)出以及考核外包流程上各個(gè)公司的標(biāo)準(zhǔn)。
如何建立外包流程服務(wù)水平管理體系呢?
限于篇幅,我們不在這里進(jìn)行全面展開的論述,只從整體上對(duì)外包流程服務(wù)水平管理體系的流程做一個(gè)簡(jiǎn)單分析。
外包流程服務(wù)水平管理體系是圍繞基于流程產(chǎn)出的服務(wù)水平協(xié)議、支持合同的簽訂、實(shí)施和考核等活動(dòng)展開的,基本的出發(fā)點(diǎn)是基于最終客戶需求的流程產(chǎn)出。如圖2 所示:
圖2 流程服務(wù)水平的管理體系流程分析
在整個(gè)實(shí)施的過程中,一個(gè)核心的內(nèi)容就是“流程產(chǎn)出水平”,這個(gè)概念是借鑒于常用的服務(wù)水平協(xié)議(SLA)而來的。
流程產(chǎn)出水平的建立來源于流程的結(jié)果,在整個(gè)跨企業(yè)的流程環(huán)節(jié)中,需要統(tǒng)一明確最終的流程產(chǎn)出,然后再逐步明確各個(gè)流程環(huán)節(jié)的產(chǎn)出,以及衡量這些產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn),包括質(zhì)量、時(shí)間、成本。以及出現(xiàn)異常情況時(shí),整個(gè)外包流程鏈如何變動(dòng)。
業(yè)務(wù)流程外包的管理是流程管理未來需要重點(diǎn)關(guān)注的一個(gè)方向,而國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程外包還在摸索和探索中。建立協(xié)同理念,打破公司壁壘,構(gòu)建跨企業(yè)流程的服務(wù)水平管理體系僅僅是跨企業(yè)流程管理的開始,如何構(gòu)建有效、可行的跨企業(yè)流程管理體系是需要進(jìn)行深入研究的。
核心關(guān)注:拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用,蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想,集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念,功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理,全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域,是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處:拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標(biāo)題:跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理(BPR),提升企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
本文網(wǎng)址:http://www.ezxoed.cn/html/consultation/1081973904.html