一、引言
隨著可開采資源的逐漸減少，煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展逐漸受到關注。煤炭企業(yè)可以通過自身的改變或改革來面對客觀環(huán)境的變換。一般來說，小范圍的流程改變和徹底性的流程再造都是煤炭企業(yè)創(chuàng)新的可循路徑。
二、企業(yè)流程再造理論
企業(yè)的流程再造源自于哈默的著作。他提出一個企業(yè)的流程再造，即是首先在根本上對企業(yè)進行考查。然后完全地改變企業(yè)的業(yè)務流程，從而使得企業(yè)在諸如成本、質量、服務以及速度等用以測量企業(yè)績效的指標上獲得顯著性的進步。從定義上看，企業(yè)的流程再造概念包含了根本性考察、完全地改變以及顯著性等重點概念。具體來看，根本性的考察，是指企業(yè)內部在實施流程再造的過程中，仔細地思考關于企業(yè)經營中的關鍵性問題，這些問題大多涉及到企業(yè)運作的根本。一般來說，在一個企業(yè)當中，既定的規(guī)章流程使得人們習慣于按照給定的方式和方法來開展工作，從而有可能導致員工的某些實際操作和管理者的某些決策都難以完全符合實際條件的要求；或者企業(yè)中存在一種觀念，也即通過簡單的流程微調就可以實現企業(yè)的運營管理流暢。因此，根本性的思考，意味著企業(yè)的流程再造深入到了企業(yè)業(yè)務流程的最根本層面。它旨在解答企業(yè)流程應該是何種狀態(tài)。在此基礎上，完全的改變旨在說明企業(yè)的流程再造不再是簡單的流程微調，而是從根本上對流程所開展的一種徹底的變革。可以看出，企業(yè)的流程再造對于一個企業(yè)在某種程度上是革命性的。它相當于刨造了完全差異化的企業(yè)管理模式和工作過程。在此基礎上，顯著性進步表明了一旦企業(yè)的流程再造順利開展，它為企業(yè)帶來的效益不僅僅是工作方式和方法上的改進，更是企業(yè)績效的顯著性上升。綜上所述，流程再造對企業(yè)提出的非常高的要求，它要求了企業(yè)從根本上進行自我思考，進行全環(huán)節(jié)的流程改革，從而產生有別于普通企業(yè)管理方式變更的巨大的效益。
對于—個企業(yè)來說，其實施流程再造的關鍵性目標，是通過這樣的變革為企業(yè)帶來核心競爭力。也就是說，具體的流程是流程再造的客體和過程，而流程再造真正地是為了使企業(yè)相比于競爭對手擁有獨一無二的競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢主要可以體現在差異化產品、管理能力等方面。核心競爭力是流程再造的中心目標，任何的流程設計都是為了最終能夠在各個方面上增強企業(yè)的核心實力。
三、煤炭企業(yè)流程再造的必要性
1．煤炭企業(yè)的流程特點
首先，煤炭企業(yè)流程一般呈現出重勘探開采、輕市場營銷的局面。煤炭企業(yè)的主要工作業(yè)務無疑是關于煤炭資源的勘探和開采工作。一般來看，前期的地質勘探是為了順利掌掘資源的位置和儲量，為后來的開采作論證；接下來礦井的施工、建設、開采和維護也理所應當是煤炭企業(yè)的工作重心，可以看出，大多數時間內煤炭企業(yè)的重點精力都在勘探開采上。同時。鑒于煤炭資源是能源型產品，常常作為工業(yè)生產的原料以及直接的能源消費品，市場并不會對煤炭產品有如其他商品一樣的錯綜復雜的差異化需求，因此煤炭企業(yè)的流程從整體上看，具有重勘探開采、輕市場營銷的特點。其次，煤炭企業(yè)在諸多生產經營流程上的同質性使得其可以進行規(guī)�；芾�。通常，煤炭企業(yè)包含了礦和諸多的具有各自職能的附屬企業(yè)。從礦井來看，同屬于一個煤炭企業(yè)的各個礦井通常具有生產和管理上的高度相似性，而關于原材料采購、貨運和倉儲、后勤服務等職能在管理形式上也具有高度的相關性�，F代信息技術的高度發(fā)展，為無時滯、低誤差的部門問的管理信息協調和傳導創(chuàng)造了條件，從而使得煤炭企業(yè)的流程集中化管理成為可能。第三，煤炭企業(yè)的—些特殊流程要求特別的重視。每一個企業(yè)都有其核心的、至關重要的業(yè)務流程。相比于其他類型的企業(yè)，煤炭企業(yè)在采煤工藝、采掘安全等業(yè)務領域對生產與操作的技術或者工藝提出了十分苛刻的要求。這就要求在流程設計中將高精確度和高安全性奉為核心目標。
2．煤炭企業(yè)流程再造的必要性
首先，煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求其開展業(yè)務流程再造。一方面，煤炭企業(yè)所開采的是不可再生的煤炭資源，其產品和多少和產能的大小都是不能隨意無限增加的，資源的可耗竭性要求煤炭企業(yè)必須從根本上改變傳統(tǒng)粗放式的業(yè)務流程，使其生產業(yè)務流程具有商效性、連續(xù)性和安全性，使其營銷業(yè)務能夠穩(wěn)定扎根市場并開拓新市場，使管理業(yè)務能實現管理信息的無縫傳導。當前我國諸多前進煤炭企業(yè)開展的精細化管理浪潮，就是對煤炭企業(yè)流程再造的一次創(chuàng)新性探索。另一方面，煤炭企業(yè)的自負盈虧性質迫使其開展業(yè)務流程再造。計劃經濟時代的煤炭企業(yè)的中心目標是完成國家下達的生產計劃指標。企業(yè)不用美心煤炭價格，不用考慮開采的成本；而在市場經濟時代。煤炭的價格波動、市場需求變化劇烈。煤炭企業(yè)不再受到國家完全的計劃式管理。因此，新時代之下。煤炭企業(yè)的自我生存需求。以及管理人員、工作人員的薪酬激勵，都促使煤炭企業(yè)應該改革傳統(tǒng)的業(yè)務流程，使其走向一條更加精細化和集約化的道路。
其次，煤炭市場信息不對稱使得的煤炭企業(yè)有必要進行流程再造。一方面，煤炭產品的供給與需求方在很多情形下不能進行有效的溝通，這樣掌握信息優(yōu)勢的一方在市場談判中往往能具有一定的優(yōu)勢及主動權，這有可能導致談判結果不能達到理想效果。另一方面，在煤炭物資的采購過程巾，煤炭企業(yè)有可能很難掌握到煤炭物資的具體質量情況，這不利于煤炭企業(yè)的整理裝備水平提高。此外，由于煤炭相關物資的采購方同供應方常常不能進行連續(xù)有效的信息傳遞，從而使得煤炭物資的采購出現供給需求不匹配現象，對煤炭企業(yè)的流動性和存貨成奉帶來巨大挑戰(zhàn)。在上述情況下，煤炭企業(yè)有必要通過流程再造。打通市場中的信息傳導，從而減少煤炭物資的庫存，增強企業(yè)資金的流動性，并在下游的產品銷售中與產品需求者開展有效溝通。例如。在當前的煤炭精細化管理下。許多煤炭企業(yè)建立了物資超市。通過現代化的管理手段，在很大程度上解決了信息不對稱問題。
綜上所述，煤炭企業(yè)的特點和現實情況，都要求煤炭企業(yè)應該根據自身情況實施流程再造。改革傳統(tǒng)的粗放式生產和管理業(yè)務流程。而具體的流程再造方案設計是需要我們進一步研究的內容。
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