1 TK公司簡介
TK公司是一家以機床設(shè)計與制造為主業(yè)股份制上市公司，集機床新品研發(fā)、市場營銷銷、生產(chǎn)制造于一體，具有設(shè)計年產(chǎn)數(shù)控機床20億元的生產(chǎn)能力。公司在普通機床生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，成功開發(fā)生產(chǎn)的斜床身數(shù)控車床、立式加工中心、臥式加工中心、動粱式龍門五面體鏜銑加工中心等產(chǎn)品，廣泛應(yīng)用于模具制造、汽車零件、風(fēng)能核電、海洋船舶、軍工航天、高校教學(xué)等領(lǐng)域。目前公司擁有同行業(yè)先進的技術(shù)裝備。但是人均產(chǎn)值、投資收益率、產(chǎn)能利用率水平與行業(yè)平均水平仍然存在一定差距。
2 價值鏈與流程再造相關(guān)理論和方法
企業(yè)價值、價值鏈、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系可以從圖l中直觀地看出他們之間的層次關(guān)系。
圖1價值、價值鏈、業(yè)務(wù)流程關(guān)系圖
企業(yè)價值反映了企業(yè)的總目標、使命和行為準則，是企業(yè)經(jīng)營分析的核心和基礎(chǔ)。對企業(yè)價值的確認是對企業(yè)生存價值、生存理由的確認。這種確認將有助于企業(yè)樹立合乎企業(yè)發(fā)展規(guī)律的價值觀念，明確企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢和劣勢，發(fā)現(xiàn)蘊藏在環(huán)境中的機遇與威脅，從而確定自身在行業(yè)、社會甚至是國際上所應(yīng)處的地位，最終決定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理控制。企業(yè)價值分析明確了企業(yè)價值增值的目標和環(huán)境。
價值鏈分析法為尋找企業(yè)價值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供了途徑。企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)就是，重新安排新的價值鏈中各角色的作用和他們之間的關(guān)系以動員新的聯(lián)合體和各個角色去創(chuàng)造價值。當企業(yè)增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)確定后，具體的實用化過程就需要業(yè)務(wù)流程來完成。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，通過充分分析業(yè)務(wù)流程的顧客要求、需求模式、制約因素和效率目標，業(yè)務(wù)流程將得到最有效地改進。
價值鏈和業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的經(jīng)營過程不同層面的描述。價值鏈研究的重點是價值目標和增值方式，是從價值角度對企業(yè)各種活動支持實現(xiàn)價值目標的過程的抽象表示：而業(yè)務(wù)流程是從客觀的角度真實反映企業(yè)實際運行過程，因此價值鏈和業(yè)務(wù)流程有著天然的聯(lián)系，兩者的結(jié)合具有必然性。
通過對流程再造相關(guān)理論的總結(jié)和歸納，我們可以形成這樣的認識，即流程再造的根本是通過對企業(yè)流程構(gòu)成要素進行重新組合，產(chǎn)生對顧客更有價值的滿意結(jié)果。業(yè)務(wù)流程再造的過程包括業(yè)務(wù)流程描述，業(yè)務(wù)流程分析和業(yè)務(wù)流程設(shè)計、業(yè)務(wù)流程實施與評價四個主要階段，如圖2所示。
圖2業(yè)務(wù)流程再造過程
業(yè)務(wù)流程描述。是業(yè)務(wù)流程分析和設(shè)計的基礎(chǔ)，通過圖形化的方法對業(yè)務(wù)流程進行結(jié)構(gòu)化梳理和客觀而科學(xué)地表述，目的是對業(yè)務(wù)流程的特點和存在的問題加以整理。其基本步驟是業(yè)務(wù)活動調(diào)研、業(yè)務(wù)流程圖繪制和價值鏈識別。業(yè)務(wù)流程分析，是業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目的是通過對流程的一系列關(guān)鍵因素進行分析對比后確定業(yè)務(wù)流程再造的環(huán)節(jié)和適當?shù)臅r機。
業(yè)務(wù)流程設(shè)計，是通過對價值鏈結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，增強企業(yè)的核心競爭能力，從根本上改善業(yè)務(wù)流程的運行績效，以職能為中心的企業(yè)轉(zhuǎn)變成為以流程為中心的企業(yè)。業(yè)務(wù)流程實施與評價，是充分考慮公司經(jīng)營管理過程中經(jīng)濟、技術(shù)、社會心理等各方面制約因素，對公司的組織架構(gòu)、工作環(huán)節(jié)和相關(guān)制度進行調(diào)整，將優(yōu)化的流程移植到組織系統(tǒng)中，并對新流程的運行績效進評估的過程。
3 TK公司流程體系分析
邁克爾波特指出：“要診斷一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要確定它在特定行業(yè)競爭中的價值鏈。”他還認為：“從整體去審視一個企業(yè)，是無法理解其價值鏈的。價值鏈產(chǎn)生于企業(yè)中各自獨立運作的業(yè)務(wù)活動之中，如產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)、市場營銷、送貨和支持活動。”
借助于邁克爾•波特的企業(yè)價值鏈模型(見圖3)，將來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相分離的活動，形成的相對成本優(yōu)勢統(tǒng)一起來，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并奠定企業(yè)流程體系的基礎(chǔ)。
圖3 企業(yè)價值鏈示意圖
直接價值創(chuàng)造活動是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心，是向用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)所必須完成的活動，其著眼點是效益(利潤)。輔助活動是完成直接價值創(chuàng)造活動必須的職能管理活動，使其正常或有效，其著眼點是效率。
在每一類基本和輔助活動中，有三種類型的活動分別產(chǎn)生不同的價值增值：
(1)直接活動。直接涉及為買方創(chuàng)造價值的各種活動。例如總裝、零部件加工、銷售業(yè)務(wù)、廣告、產(chǎn)品設(shè)計、招聘等。
(2)間接活動。使直接活動的持續(xù)進行成為可能的各種活動。例如維護、作業(yè)計劃安排、設(shè)施維護、銷售管理、科研管理、銷售記錄等。
(3)質(zhì)量保證。確保其他活動質(zhì)量的各種活動，例如監(jiān)督、視察、檢測、復(fù)查、核對、調(diào)整和返工。
業(yè)務(wù)流程再造很大程度上是一種從量變到質(zhì)變的過程，必須通過階段性的持續(xù)改善，把業(yè)務(wù)流程再造真正作為企業(yè)的一項常規(guī)管理工作，才能領(lǐng)悟業(yè)務(wù)流程再造的精髓，為提高企業(yè)綜合競爭力搭建一個穩(wěn)固而長久的基礎(chǔ)平臺。
通過對TK公司產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境和競爭態(tài)勢的分析以及公司經(jīng)營戰(zhàn)略的分析，優(yōu)先選擇了生產(chǎn)計劃流程進行優(yōu)化，希望通過生產(chǎn)計劃的改善，高效協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)資源，提高產(chǎn)能，盡快使企業(yè)的生產(chǎn)達到規(guī)模，改善產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品市場競爭力和盈利水平。
從價值鏈的視角觀察，企業(yè)活動過程存在的問題主要表現(xiàn)為三類：價值過剩、價值不足、價值斷裂。分析圖4，TK公司生產(chǎn)計劃流程中的各項活動主要存在以下幾個方面的問題：
(1)流程負責(zé)人不明確
價值創(chuàng)造活動的負責(zé)人不明確，活動所需要的資源的調(diào)配、績效責(zé)任的歸結(jié)都失去了明確的主體，對活動的計劃與控制易落空。TK公司生產(chǎn)計劃管理流程的責(zé)任部門是管理部，但是生產(chǎn)計劃的審批要經(jīng)過生產(chǎn)部、管理部、分管總經(jīng)理的多頭審批。多頭審批，源于人工計劃管理時代，對于知情權(quán)和監(jiān)控的考慮，不能提高計劃的合理性和科學(xué)性。企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施和運行，管理部門對于運行情況的了解無需通過審批的方式增加公文旅行時間，降低效率。經(jīng)過多頭審批的計劃，如果出現(xiàn)問題就變成了共同負責(zé)，誰也不負責(zé)的狀態(tài)。
(2)過剩的環(huán)節(jié)
精益生產(chǎn)要求企業(yè)盡量接近顧客，以較少的資源生產(chǎn)顧客確實需要的產(chǎn)品，并且做到用戶滿意、無差錯生產(chǎn)和生產(chǎn)過程的持續(xù)改進。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會的本意是為了提高制造過程對客戶需求的反應(yīng)性，但是產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會一方面與生產(chǎn)調(diào)度的職能相重合，另一方面，生產(chǎn)協(xié)調(diào)會成了采購、銷售、制造各部門爭論和妥協(xié)的場所，往往是各方訴苦、指責(zé)對方。對于真正存在問題的討論和解決作用有限。標準制度流于形式，犧牲了公司相關(guān)規(guī)范的執(zhí)行的嚴肅性。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會是一項既不接受信息也不產(chǎn)生信息的活動，屬于價值鏈中的過剩環(huán)節(jié)，應(yīng)予刪除。
(3)斷裂的流程環(huán)節(jié)
生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)調(diào)度，沒有向生產(chǎn)計劃的控制部門一一生產(chǎn)都提供信息的反饋，影響下道工序的生產(chǎn)穩(wěn)定性。各工廠之間，充分利用公司的ERP系統(tǒng)，加強信息溝通和生產(chǎn)協(xié)調(diào)，克服各自為政的傳統(tǒng)管理觀念，把下道工序看作自己的客戶，研究客戶流程，以提升客戶價值為己任。對生產(chǎn)調(diào)度管理需要進行完善。
生產(chǎn)計劃管理中，應(yīng)當針對生產(chǎn)方式的變化，完善訂單處理與跟蹤環(huán)節(jié)，更好地響應(yīng)客戶需求。
計劃層級跨度過大，協(xié)調(diào)困難。年度綜合生產(chǎn)計劃管理流程與生產(chǎn)作業(yè)計劃管理流程應(yīng)當分別由管理部和制造部負責(zé)制定。
生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃銷售預(yù)測與客戶訂單在時間作業(yè)計劃上不一致。計劃不能有效銜接。
(4)組織松散，流程過長，效率底下
TK公司在流程再造前，生產(chǎn)工廠有8家，后勤服務(wù)公司1家，生產(chǎn)工廠的分工標準不統(tǒng)一，有按產(chǎn)品分工，也有按照工藝分工、按照部件分工。同時，各工廠分布在南通市的不同地域，運輸距離長，運輸路線復(fù)雜，計劃協(xié)調(diào)難。各生產(chǎn)工廠的產(chǎn)能調(diào)配難，綜合利用率低。因此，從公司整體的角度，應(yīng)當對生產(chǎn)工廠按照加工工藝和產(chǎn)品特征進行調(diào)整，擴大生產(chǎn)工廠規(guī)模。減少工廠數(shù)量，減少流程的長度，提高客戶反應(yīng)性。
(5)計劃管理流程的標準與規(guī)范不明確
計劃標準與規(guī)范不明確、不嚴肅的結(jié)果，是各生產(chǎn)工廠有較大的操作自由度，按照自身的價值判斷進行生產(chǎn)加工，不考慮相鄰工序的要求，導(dǎo)致最終產(chǎn)品裝配的零部件不能及時齊套。生產(chǎn)過程中零部件庫存大。占用大量資金，資金預(yù)算管理困難。
制造周期作為一項很重要的業(yè)務(wù)標準，在企業(yè)內(nèi)部公司與分公司說法不一，不能有效作為一項重要績效依據(jù)加以考核。
計劃與調(diào)度交織在一起，并且順著時間、物料、加工作業(yè)計劃等因素進行滾動，弱化了計劃的功能，使得計劃的權(quán)威性、責(zé)任性不能有效體現(xiàn)。
4 流程的再造與實施
為了解決原有TK公司生產(chǎn)計劃管理流程中存在的問題，首先對生產(chǎn)過程涉及的人員結(jié)構(gòu)、車間與工廠布局、制程、產(chǎn)品部件與結(jié)構(gòu)、計劃與管理活動這些影響企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)率的因素進行了系統(tǒng)診斷與分析；其次，按照新的競爭形勢的要求進行對生產(chǎn)組織和管理機構(gòu)進行了重組；第三，建立圖4所示的優(yōu)化后的流程圖，并制定了流程中各個環(huán)節(jié)的工作標準，提高了流程的可操作性和規(guī)范性。
再造后生產(chǎn)計劃管理流程，按照價值鏈思想，對生產(chǎn)計劃管理各個環(huán)節(jié)進行了規(guī)范和標準化，新方案是對員工習(xí)慣行為和工作方式的挑戰(zhàn)。部門調(diào)整后，部門對自身的職責(zé)與工作方式、部門與人員之間的互動關(guān)系，都有一個認知的過程，新舊制度之間必然存在著沖突和矛盾，處理不好，有可能舊的秩序被拋棄了新的秩序沒有建立起來。導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的混亂和生產(chǎn)力的破壞。
操作中，我們可以按照變革管理模式，在充分分析變革動力與阻力的基礎(chǔ)上，建立新流程。
TK公司管理流程再造實施分成三個階段六個步驟：
階段一：流程再造認知階段
本階段的主要任務(wù)是在公司內(nèi)部營造有利于流程再造的內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境的營造主要是通過對外部競爭壓力、環(huán)境變化對公司的生存與發(fā)展的所構(gòu)成的威脅與發(fā)展機遇的分析，建立起公司員工求新求變的共同意識。然后，通過持續(xù)溝通對公司流程再造的方向、內(nèi)容、方法形成共識。
階段二：變革執(zhí)行
本階段的主要任務(wù)是將具體的變革付諸實施，實現(xiàn)公司運行模式的轉(zhuǎn)變，并在新的模式下獲得公司運行效率的提升，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。為了實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，變革的推動者和員工兩方面都必須投入到變革過程中，共同推動變革的實現(xiàn)。
流程再造項目工作的各個階段，都應(yīng)當積極尋求公司員工的信息輸入和參與。流程管理是涉及到公司各部門和崗位的一項綜合性活動，流程最終的執(zhí)行主體，也是現(xiàn)在的公司員工，員工參與越早，心理卷入越深，對其理念和行為改變的影響越大；領(lǐng)導(dǎo)者的持續(xù)支持，則是流程再造過程中建立信心和威信，克服流程再造過程的資源制約必不可少的重要因素。
階段三：變革成果的鞏固
本階段的任務(wù)是將企業(yè)形成的新模式，轉(zhuǎn)化成日常的運行管理。通過培訓(xùn)、績效管理，將新的運行模式變成員工的行為規(guī)范和行為習(xí)慣。
5 小結(jié)
企業(yè)流程再造是涉及到企業(yè)基本價值與行為方式的一項對企業(yè)系統(tǒng)具有深刻影響的活動。成功的流程再造要注意一下幾個方面的問題：
1、成功的企業(yè)流程再造，需要充分考慮企業(yè)的文化特征和企業(yè)外部環(huán)境的影響，并對企業(yè)可以運用于變革的資源進行評估，提高防范變革風(fēng)險的能力；
2、流程再造有著系統(tǒng)的理論體系，再造過程的科學(xué)性，可以提高再造方案質(zhì)量保證；
3、流程再造過程中企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)堅定、持續(xù)的支持，是流程再造實施取得成功必要條件；
4、加強流程再造的計劃性管理，有重點、有步驟地調(diào)配資源，建立企業(yè)競爭優(yōu)勢。
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