你也許已經和你的同僚、上司開過很多次會議討論流程如何簡化業(yè)務鏈條、如何能夠提高整個組織的績效等等。同時嘗試各種方法讓每個人明白“流程”不只是一串畫在黑板上的方格子，而是一套能為企業(yè)帶來長遠利益的方法論。但是，你依然會遭受到白眼、譏笑、甚至公然的反對，因為他們體會不到這樣一種方法論能給他們帶來什么好處。最后在你想放棄的時候，你的領導站出來支持了你的觀點，就在你有所慰籍的時候，新的問題又撲面而來：如何開始流程管理呢？如何選擇“正確的”流程著手呢？怎樣才能迅速地從流程優(yōu)化項目中取得成效......
以上所有的問題都可以通過3P循環(huán)對流程進行持續(xù)改進。所謂3P循環(huán)即Process Analysis & Assessment 流程分析與評估、Process Design & Optimization 流程設計與優(yōu)化、Process Implementation 流程固化。延展咨詢顧問覺得3P循環(huán)就好像是流程改進的三大支柱，就跟房屋的地基一樣，你必須從地基開始并保證它足夠堅實以支撐住整個房屋結構。在了解了流程改進的三大支柱之后，還需要考慮以下問題：
1. 哪些業(yè)務流程一旦被清晰的定義和簡化精煉之后會產生積極的影響（包括那些已經存在的和尚未被明確定義的流程）？
2. 改進后的流程能夠為股東帶來什么樣的增值價值（如增加客戶滿意度，降低成本等等）？
3. 為使改進后的流程固化，所需要什么樣的資源（從人員、系統、軟件、具體工作幾個方面來考慮）？
圖1 BPM的3P循環(huán)
一旦你完全理解了上述必要條件，接下來就是按下列步驟設計一條流程改進工作實施路線圖：
一、Process Analysis & Assessment 流程分析與評估（第一個P）
選出“第一個”需要進行優(yōu)化的流程總是一件令人畏縮的事，關鍵在于部門內流程與跨部門流程之間的適當權衡。開始流程改進工作務必做到“目標遠大，細處著手，行動迅速”，始終將遠大圖景放在腦子里，想想流程對業(yè)務有很大影響，流程直接關系到組織的現金流，甚至直接或間接地影響到你的客戶，并且流程一旦得到優(yōu)化，會贏得經理和高管們的興趣和關注。當然，即便如此，也并不意味著要從那些最困難的流程開始著手，那樣做相當于在拿難得的機會來冒險，明智的方法是從只涉及了一到兩個部門的流程開始，例如合同管理流程、發(fā)票開具流程、現金申請流程、IT服務支持流程等等。
一旦你瞄準了某個流程，想清楚你想呈現出來的價值。比如，你選擇改進“危機處理流程”，那么你應該從加快解決速度，提高過程處理透明度，以及實時更新客戶信息的角度著手。分析與評估也是照這個思路深入下去。切中要害的分析與評估是后期工作的基礎，依據你從分析、評估也即需求調查中得到的結論，設身處地地為這個流程設計一個更好的圖景。
二、Process Design & Optimization 流程設計與優(yōu)化（第二個P）
選定并分析完成待改進的流程后，便需要考慮如何進行流程優(yōu)化。時常，我們會陷入 “簡潔精煉、價值增值、不增加成本” 的謎團，花費很多時間去分析、尋找優(yōu)化流程的各種路徑。其實，無論哪個流程，想要真正達到“簡潔精煉”，都必須經歷多次反復，所以開始階段可以使事情盡量簡單，但同時需要做好不斷反復和持續(xù)優(yōu)化的準備，意識到這一點非常重要。以下是在優(yōu)化階段需要考慮的重要步驟：
（一）設定目標：目標必須與業(yè)務需求相聯系。由于任何關于流程改進的努力都需要業(yè)務主體支持，所以一定要緊貼業(yè)務目標，否則業(yè)務主體不會滿意。還是以危機處理流程為例，你應該像下面這樣設定目標：
1. 每個機構每個業(yè)務單元的平均危機事件處理周期縮短40%；
2. 關鍵危機事件的SLA（服務水平協議）達成時間縮短50%；
只有目標清晰明確，你才能衡量流程改進以及流程固化工作的成功率。
（二）界定范圍：必須始終圈定住流程改進工作的范圍。別指望通過第一輪改進就能解決所有問題，而應該制定出幾輪的循環(huán)解決計劃，把項目控制在計劃范圍之內，并保證每一次循環(huán)都能使流程得到更進一步的優(yōu)化。這樣做還有助于你達成比計劃中更高、更具難度的目標。
（三）項目領導委員會作為決策中心：項目領導委員會在推動流程改進的決策制定中扮演重要角色。項目領導委員會構成的關鍵是必須囊括所有業(yè)務單元的代表，因為到了最后，我們更大的目標是使每個部門都接受流程管理這套方法理論。在一開始，你可能只考慮那些會被某個流程影響到的業(yè)務單元，但漸漸地，你會涉及到更多的業(yè)務單元，這時流程管理的方法論便開始成為被整個組織所接受的標準。項目領導委員會的職責是確定流程改進的范圍，以及優(yōu)化的難點和重點，同時還負責解決流程改進過程中的爭議并提供關鍵問題的見解和解決方案。
（四）定義衡量方法：衡量方法是構成流程改進工作整體所必需的一部分，以檢驗流程改進工作是否取得了之前預設的效果。仍以危機處理流程為例，衡量方法如下：
1. 將流程優(yōu)化前后的危機事件處理周期進行對比；
2. 將流程優(yōu)化前后在某業(yè)務單元的事件處理等待時間進行對比；
3. 將流程優(yōu)化前后關鍵危機事件的SLA（服務協議水平）達成時間進行對比。
三、Process Implementation 流程固化（第三個P）
完成了流程分析評估與流程優(yōu)化設計之后，便輪到要將優(yōu)化設計好的流程實實在在地落地，但應該如何做才能保證這一步又快又好的完成呢？按傳統的SDLC（軟件生命周期）方式來建構流程，還是通過BPM系統快速搭建流程呢？答案取決于諸多內部因素，比如組織的發(fā)展實踐、流程落地的時機以及可利用的資源等等。如果你的組織已經有了BPM套裝軟件，但還不知道如何應用它，那你就中頭彩了。傳統的流程固化方法非常費時費力費資源，因為它們往往是與團隊建設同時進行的，并且流程所有者總愛在“測試”階段才開始關注流程，還時常發(fā)難挑剔實施結果與最初設想的不一致之處。如果因后期需求改變導致設計功能更改，那么關鍵業(yè)務流程優(yōu)化方案的落地執(zhí)行將會拖延更長時間，并且還會挫傷改進工作已經取得的勢頭。BPM系統則創(chuàng)造了一個同水準的工作平臺，流程所有者可以通過它快速配置工作流，通過強大的模塊化架構組合，固化改進后的流程，使其一步步變?yōu)楝F實。
BPM系統：運用BPM系統最大的優(yōu)勢是它能加快流程固化實施的速度，讓運行時間可視化，并能輕松適應流程的改變，同時還與外部系統保持著良好的兼容性。BPM在采集流程執(zhí)行數據方面的技術非常有用，它可以追蹤歷史數據用于計算執(zhí)行效率，還能夠為KPI（關鍵績效指標）考核提供數據依據。當今大多數的BPM系統都裝配了模塊化平臺，并按SOA（面向服務架構）原則配置體系結構，使其能夠不斷被重新組合和應用，即允許業(yè)務使用者根據需求變化簡便地按模塊重構業(yè)務邏輯并快速更改工作流配置，同時開發(fā)團隊也不再需要為流程的一點點變化而不斷改寫軟件，相反能節(jié)省大量精力更專注于創(chuàng)造可被重用的IT資源或服務，那相當于創(chuàng)造了流程模塊化應用功能的巨大寶庫。
總之，如果你在推進流程改進工作的全過程中能始終銘記“3P循環(huán)”，那你肯定會逐步取得越來越大的成果，以致有一天你的組織可能會形成面向流程的觀念模式。筆者認為流程改進工作成功的關鍵不在于你上線了多少個流程，而在于你是否真的使核心業(yè)務流程發(fā)生了變化，并使企業(yè)走上了流程信息化高速公路。
核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務領域、行業(yè)應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務領域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業(yè)信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.ezxoed.cn/
相關文章
