1 引言

    “三合一”項目是科技與經(jīng)濟結(jié)合的一個重要載體，指由科技成果、資金以及當?shù)刭Y源條件結(jié)合而成的招商引資項目。當前，“三合一”項目的策劃構(gòu)造、招商引資已成為科技部門放大科技項目經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)濟與科技結(jié)合的重要內(nèi)容和重要手段。民營科技企業(yè)要發(fā)展，投入是關(guān)鍵。然而，資金緊缺是長期困擾和制約民營科技企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，而“三合一”項目策劃的招商引資是緩解資金緊缺的有效途徑。

    目前，國內(nèi)與項目策劃規(guī)律有關(guān)的項目策劃理論發(fā)展相當緩慢。很多企業(yè)對項目策劃的理解僅停留在如何撰寫詳細的商業(yè)計劃書上。此外，項目策劃作為極其重要的項目前期開發(fā)研究工作，至今仍未完全清晰劃分出來，甚至與編寫項目可行性報告混為一體。很多投資項目策劃看似內(nèi)容齊全，但多為模仿
品，與企業(yè)項目策劃要素的獨特新穎、創(chuàng)意性要求相悖，究其原因是由于對項目策劃的判斷、決策過程起關(guān)鍵作用的項目策劃思維方式被企業(yè)忽視。

    在項目策劃過程中，對項目策劃整體質(zhì)量有著重要影響的執(zhí)行力也沒有被企業(yè)重視。一個好的項目策劃的執(zhí)行力不僅體現(xiàn)在項目策劃書完成后的實施推介階段，更體現(xiàn)在項目策劃書是否將項目的可行性很好地體現(xiàn)出來。一家大公司和一家小公司在進行項目策劃時都有一套屬于自己的、源于實際且非常理
性的項目策劃流程，但策劃項目的結(jié)果往往差別很大。為什么?這是因為項目策劃人員在項目策劃執(zhí)行環(huán)節(jié)上出了問題。一家公司與競爭對手的區(qū)別，不在于企業(yè)高層戰(zhàn)略，而在于項目策劃的執(zhí)行能力。但在項目策劃研究中，國內(nèi)很少有人提及執(zhí)行力的重要性，而將執(zhí)行力與項目策劃的內(nèi)容和推介實施結(jié)合起來研究的人更少，這在一定程度上削減了我國企業(yè)項目策劃對投資者的吸引力。

    一份完整的商業(yè)計劃能將企業(yè)的融資需求以書面形式表達出來，而項目策劃的主要目的是讓投資者“一見傾心”，最終達到項目招商引資的目的。這需要企業(yè)選擇正確的項目策劃思維方式，在策劃過程中注意分析項目的可行性，提高策劃人員的執(zhí)行能力，加大項目策劃后的推介與實施力度，通過“把事
情想對一撰寫過程中體現(xiàn)項目策劃可行性一把項目策劃落實好”的流程，做好項目策劃。

2 項目策劃的完整含義

    從傳統(tǒng)的字義解釋，策劃是指人們在考慮做某一件事情前，對如何做好這件事所做的謀劃。而現(xiàn)代管理理論則對策劃給出了更廣義的解釋。所謂項目策劃中的策劃，就是指策劃者從現(xiàn)狀出發(fā)，運用其智慧，經(jīng)過思考并付諸實施，從而達到目標的一切努力。即項目策劃是為了達到目標而進行的“構(gòu)想一計劃一實踐”的全過程。

    從思維方法的角度分析，項目策劃是一種具有建設(shè)性、邏輯性的思維過程，目的是把所有可能影響決策的決定總結(jié)起來，對未來起指導(dǎo)和控制作用，最終達到方案目標。它以具體的項目活動為對象，是體現(xiàn)社會性、創(chuàng)造性、時效性與超前性的大型策劃活動，要求企業(yè)按照新穎、深刻、準確的思維方法
策劃項目。

    從項目實踐角度分析，可以將項目策劃定義為策劃人員通過對投資項目進行系統(tǒng)分析，對投資活動的整體戰(zhàn)略和策略進行運籌規(guī)劃，從而對提出、實施、檢驗投資決策的全過程作預(yù)先的考慮和設(shè)想，以便充分運用自有資本、巧妙利用社會資本，在資本運作的時間、空間、結(jié)構(gòu)三者關(guān)系中選擇最佳結(jié)合點重組資本和開展資本運作，以獲得滿意、可靠的投資回報。

3 民營科技企業(yè)在構(gòu)建完整的“三合一”項目策劃體系中存在的問題

3.1 思維方面存在的問題及成因

3.1.1 思維方式存在的問題

    (1)內(nèi)容具有重復(fù)性的項目策劃。一些“三合一”項目策劃由于沒有做好前期查新準備，部分或全部重復(fù)其他企業(yè)已經(jīng)寫過的項目，導(dǎo)致項目的創(chuàng)新性不高，無實施價值。

    (2)“概念”式項目策劃。目前，許多企業(yè)的“三合一”項目都是一些概念性項目，可操作性較差，甚至項目還在設(shè)計規(guī)劃當中，不具備操作條件，只有炒作項目概念，而許多項目如同紙上談兵，實用性不強，離實質(zhì)操作階段還有很大距離。

    (3)“提綱”式項目策劃。很多“三合一”項目策劃的介紹只有一頁紙，或者是兩三頁簡短的可行性研究，內(nèi)容主要集中在技術(shù)工藝可行性上；有些項目策劃除了簡單的數(shù)字外，缺少與項目相關(guān)的其他配套文字材料，使人難以了解到項目的實質(zhì)。

    (4)“單邊”式項目策劃。許多企業(yè)在項目前期的預(yù)測和策劃上做得不到位，只顧自己，不看市場，不了解客商，尤其是對國內(nèi)外投資的流向把握得不準，忽視市場需求分析。

    (5)“可批”性項目策劃。一個項目從提報、審核、論證、策劃到項目的最終推出，應(yīng)當有一套嚴格規(guī)范的程序，但許多企業(yè)存在著領(lǐng)導(dǎo)說一句話，有關(guān)部門就搞一個“可行性”報告的現(xiàn)象，沒有按照正常程序評估項目策劃的立項。

3.1.2 思維方式存在問題的成因

    (1)對項目策劃的認識不夠到位。項目策劃不同于商品策劃，商品策劃主要策劃商品，而項目策劃主要集中智力，兩種策劃的性質(zhì)截然不同。對于一個項目的投資者而言，其投資著眼點是看項目的市場效益和發(fā)展前景。所以，一個項目的策劃最終目的是讓投資者在短期內(nèi)選擇到投資風(fēng)險較小和發(fā)展前景較好的項目。任何把項目策劃簡單化，甚至認為項目策劃是可有可無的認識，對于實現(xiàn)“三合一”項目的招商引資來講，都是有害而無益的。

    (2)對項目策劃的論證過程缺乏科學(xué)依據(jù)。一個項目的成敗，關(guān)鍵是項目承擔(dān)方在“三合一”項目的分析論證中能否有準確完備的信息來源和渠道，是否有對市場進行周密細致的調(diào)研分析和有效的組織實施能力，是否全面了解和熟悉投資項目的建設(shè)程序，是否能預(yù)見項目實施中可能出現(xiàn)的問題及采取應(yīng)
對的預(yù)備措施等。針對這些專業(yè)性、技術(shù)性極強的工作，通常由專業(yè)的顧問公司來擔(dān)任其項目顧問。項目顧問通過把握項目策劃單位及其籌資者、投資者的情況，憑借其對市場動向的專業(yè)分析，制定更合理、更科學(xué)的項目策劃方案，使投資分析和決策更客觀、更切合實際。

    (3)對項目策劃的內(nèi)在規(guī)律不清楚。規(guī)范化的項目策劃應(yīng)按照“項目申請一立項一審核一建議一中介介入一審查一評估一計劃說明書一推介” 的程序去完成。在具體的操作過程中，對提交的資料需經(jīng)過初步審查和評估后，才能采用多種手段向策略投資者大力推薦項目。項目策劃全部完成后，還要繼續(xù)做好項目策劃相關(guān)的跟蹤工作及提供專業(yè)的后續(xù)支持服務(wù)，幫助企業(yè)提升競爭力和盈利能力。實際上，項目策劃的過程就是一個招商引資的過程，即從項目策劃到融資成功，并實現(xiàn)項目推介方與投資方“雙贏”的過程。

3.2 執(zhí)行力建設(shè)存在的問題

    (1)對執(zhí)行力的理解不完整。按照一般的理解，執(zhí)行主要是指項目策劃完成后如何將策劃方案進行有效的推介與實施，但這種將執(zhí)行力局限于策劃方案實施的理解是不完整的。因為策劃方案的有效實施取決于方案本身的可行性，而項目的可行性受到策劃人員執(zhí)行能力發(fā)揮的影響，所以項目策劃的執(zhí)行力在前期立項至后期實施完成的過程中都發(fā)揮著重要作用，因此，對項目策劃中執(zhí)行力的探討應(yīng)始于對策劃人員的執(zhí)行力的探討。

    (2)企業(yè)的策劃人員數(shù)量奇缺、素質(zhì)不高。目前，“三合一”項目策劃的“瓶頸”之一就是缺少各類創(chuàng)新型策劃人才，專業(yè)人員在策劃方面所需知識的缺失導(dǎo)致企業(yè)的“三合一”項目策劃的執(zhí)行能力降低。

    (3)項目策劃中存在重項目輕執(zhí)行力的現(xiàn)象。不少企業(yè)在進行項目策劃時，只注重對項目的構(gòu)思與選擇，忽視對整個項目的撰寫、推介或?qū)嵤┢痍P(guān)鍵作用的策劃人員執(zhí)行力的建設(shè)問題，對“項目策劃成功的關(guān)鍵很大程度上取決于參加策劃的人員構(gòu)成、素質(zhì)及他們的工作態(tài)度和方法”重視不夠。此外，很多企業(yè)在策劃書撰寫過程中對項目本身可行性的描述也不夠，導(dǎo)致整個項目策劃的執(zhí)行力降低。

4 構(gòu)建完整項目策劃體系的建議

4.1 提升項目策劃思路需要把握的幾個問題

4.1.1 正確選擇項目，提高項目的可操作性

    (1)選擇符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的項目。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是通過項目來實施的，每一個項目都應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確的聯(lián)系。因此，將所有“三合一”項目策劃和企業(yè)的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來是企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵。

    (2)考慮資金來源。在選擇項目時，必須分析該項目可行性報告是否真實可靠，前景及運作情況，以及資金的需求情況和來源。

    (3)優(yōu)化項目組合。項目策劃是對一個復(fù)雜的系統(tǒng)進行綜合分析與判斷的決策過程，其存在很多影響因素。在策劃項目時，應(yīng)綜合考慮各項目的收益與風(fēng)險、項目間的聯(lián)系、組織的戰(zhàn)略目標和可利用資源等多種因素，選擇最適合的項目組合，使項目組合的整體績效價值最大化。

    (4)考慮項目創(chuàng)新性與可行性。在前期調(diào)查充分的基礎(chǔ)上，選擇具有創(chuàng)新性與時效性的項目，避免重復(fù)研究，在項目策劃書的撰寫與推介過程中切實提高項目的可行性。

4.1.2 關(guān)注項目的市場需求，做好市場調(diào)研

    只有對各種數(shù)據(jù)進行長時間的統(tǒng)計積累，才能對一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模作出可行性分析和預(yù)測，才能使項目策劃更有選擇性、針對性和有效性，才能反映出企業(yè)全面真實的情況。在項目策劃書中，應(yīng)提供所有與企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的細節(jié)，包括企業(yè)所實施的所有調(diào)查。項目策劃書要向投資者提供企業(yè)對目標市場的深人分析和理解，要細致分析經(jīng)濟、地理、職業(yè)以及心理等因素對消費者選擇購買本企業(yè)產(chǎn)品這一行為的影響，以及各個因素所起的作用。項目策劃書中還應(yīng)包括營銷計劃，營銷計劃應(yīng)具體表明本企業(yè)的營銷渠道、廣告、促銷以及公共關(guān)系活動的地區(qū)，明確每一項活動的預(yù)算和收益。

4.1.3 項目要注重發(fā)揮社會中介組織的作用

    社會中介組織在項目策劃上具有得天獨厚的優(yōu)勢，大多數(shù)專業(yè)性較強，有著廣泛的對外聯(lián)絡(luò)渠道；了解同業(yè)情況，了解國際著名跨國企業(yè)金融投資機構(gòu)在對外投資方面的要求，了解世界通用國際軟件的功能和作用；與國內(nèi)外咨詢機構(gòu)建立廣泛的聯(lián)系，具有進行項目策劃的實踐經(jīng)驗。許多成功的國際項目策劃均出自中介組織之手，因此重視和發(fā)揮社會中介組織的作用已是大勢所趨，也是市場經(jīng)濟的內(nèi)在要求。

4.2 加強項目策劃團隊的執(zhí)行力

    項目策劃是一項十分復(fù)雜而又相當專業(yè)的思維創(chuàng)造活動。要使這一高智能的思維和操作活動更加高效、順利，就必須打造一支精明能干、團結(jié)務(wù)實、專業(yè)高效的策劃人員隊伍和組織嚴密、科學(xué)合理的策劃團隊。

4.2.1 構(gòu)建良好的溝通環(huán)境

    提高項目策劃團隊執(zhí)行力的核心是建立有效的溝通。如果每名策劃人員的執(zhí)行力都很強。但不能有效溝通，那么其結(jié)果會使整個項目策劃質(zhì)量降低。所以，有效溝通是策劃團隊整體執(zhí)行力提高的基礎(chǔ)。策劃組長事先要與各策劃人員就如何加強項目策劃可行性進行深度溝通，明確執(zhí)行過程的每一個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點，以及可能出現(xiàn)的問題與解決方法、所需的資源、應(yīng)急方案等。在確認成員理解目標之后，組長要傾聽各成員在策劃過程中可能遇到的難點，并協(xié)助其解決執(zhí)行過程中的問題。通過定期召開項目策劃交流會，促進成員之間交流與對項目的理解，避免在項目執(zhí)行過程中走彎路。

4.2.2 合理選擇策劃人員，確定合理的團隊人數(shù)

    根據(jù)人員在企業(yè)中所分管的工作、承擔(dān)義務(wù)的情況及從策劃所要達到的目標等角度出發(fā)選擇策劃人員，并分配任務(wù)。堅持“ 因能定崗、人盡其才”，充分發(fā)揮每位策劃人員的能力、興趣和特長，以此調(diào)動策劃人員的工作熱情和積極性。如果策劃內(nèi)容牽涉預(yù)算方面，業(yè)務(wù)部門的人員也應(yīng)參加；如果策劃內(nèi)容牽涉雇員的直接利益，一些雇員就應(yīng)當被吸收進來。

    一般而言，策劃小組人員規(guī)模取決于項目規(guī)模的大小，但為了提高溝通的效率，策劃小組人員宜為3-6人，其中包括公司主要負責(zé)人或者其助手，2-3個有代表性的部門負責(zé)人等。人員固定之后，策劃小組應(yīng)當邀請其他人員來參與討論，聽取他們的建議。策劃小組不是封閉的，也不是排外的，任何員工都可以了解到策劃工作的進展情況，并有可能被邀請去參加討論。

    此外，還應(yīng)注重項目策劃過程中的人員調(diào)整。項目策劃屬于整個團隊的活動，一項計劃在剛開始制訂時需要公司全體員工的通力合作；在項目的立項與撰寫申請書階段，策劃小組的人員應(yīng)由對項目生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品市場與企業(yè)情況較熟悉并有項目策劃書撰寫經(jīng)驗的人員組成；當項目策劃進入推介階段，企業(yè)應(yīng)吸收一些實施能力較強、市場推廣經(jīng)驗豐富的人作為策劃團隊的主要負責(zé)人。

4.2.3 要對目標有透徹的理解

    目標是指引團隊前進的旗幟，是團隊發(fā)展的動力。其建立在對策劃項目內(nèi)外部信息和各種資源的分析權(quán)衡上，為此在項目策劃前期要進行大量的分析調(diào)研工作。目標明確了策劃行動才有前進的方向，讓不同職能分配的人員在策劃中能形成一股合力，從而激發(fā)全體人員努力去實現(xiàn)目標。對于目標，在不同階段有不同的定義。撰寫項目策劃書階段的目標是提高項目的可行性；在項目策劃書的實施推介階段，其目標為提高全體人員的執(zhí)行力共同推介策劃。此外，項目團隊吸收不同的建議可以增加策劃方案的可靠性。如果策劃的任務(wù)是制訂公司的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，那么總裁或其助手就應(yīng)寫出書面的任務(wù)書，指出具體的目標，還應(yīng)提供一份公司現(xiàn)狀的報告。據(jù)此，策劃小組可以有組織地找出公司的強項和弱項，制定具體的策劃目標，并找出服務(wù)對象或銷售對象，選擇恰當?shù)姆绞脚c對象溝通。另外，目標還需要細化和量化，盡量制定可衡量化的目標，用數(shù)據(jù)說話，讓大家明確工作的具體標準，促使大家重視執(zhí)行的力度和完成的效果，提高整個團隊的執(zhí)行力。

4.2.4 組長要有領(lǐng)導(dǎo)才能

    組長是策劃小組的關(guān)鍵人物，在整個策劃過程中需要具備很高的威信。他能營造一種有助于相互理解的氛圍，團隊的習(xí)慣、作風(fēng)、工作方向都與團隊領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)密切相關(guān)。組長通常起著協(xié)調(diào)關(guān)系、統(tǒng)一組織、發(fā)布信息、提供所需材料等作用。正式策劃開始前，組長要安排一次預(yù)備會，讓大家討論計劃的目標，準備必要的討論材料，確定今后開會的日起和地點。在實際策劃過程中，組長要記錄每次會議的討論結(jié)果，為最后確定項目策劃做好準備。

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本文標題：基于ERP流程管理的“三合一”項目策劃

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