流程是企業(yè)運營的基礎：無流程，企業(yè)則無法運轉。流程的重要性毋庸置疑。本文結合實踐經(jīng)驗設計出一種四階段流程優(yōu)化方法。

一、第一階段，組建流程優(yōu)化團隊

優(yōu)化團隊由企業(yè)的一把手掛帥，由各個部門負責人組成。

二、第二階段，描述企業(yè)流程現(xiàn)狀

描述企業(yè)流程最常用的工具就是泳道式流程圖。泳道式流程圖繪制方法規(guī)范，對描述流程中活動的主體、活動問的先后順序，以及每個主體所有進行的活動對一目了然。泳道式流程圖的具體繪制方法本文不介紹，相關資料很多。流程的繪制應由員工自己來繪制。

實踐證明，企業(yè)員工自己繪制流程圖的方式有以下好處：

1．企業(yè)員工對流程的認可度大大提高。絕大多數(shù)員工都會認為，流程確實是企業(yè)運作的重要因素。由員工自己繪制的流程圖，很容易在部門內(nèi)，以及部門之間進行交流，并發(fā)現(xiàn)問題和進行優(yōu)化。

2. 減少對外部力量的依賴。員工一旦掌握流程圖的繪制方法，在今后工作中可以長期用它來為自己服務，減少了對咨詢公司的依賴。

三、第三階段，搜索目標流程

何為目標流程？目標流程即要進行流程描述和優(yōu)化的流程。企業(yè)的流程千變?nèi)f化，而目標流程不會太多，一般至多在幾百個。那么如何從錯綜復雜的流程中挑選目標流程呢？我們提供了一種三種維度的分析方法，如圖。

從三種維度挖掘目標流程圖

第一種維度，從價值鏈的角度挖掘關鍵類流程。關鍵類流程是指處于價值鏈中的具有增值作用的流程。企業(yè)一般只有一條價值鏈，由最核心的業(yè)務組成。

第二種維度，從組織結構的角度挖掘組織交接類流程。所謂組織交接類流程，是指部門與同級部門之間、部門與上級部門，以及部門與下級部門之間有業(yè)務聯(lián)系的流程。交接類流程往往是容易出現(xiàn)缺陷的流程。

第三種維度，從訪談的角度挖掘焦點類流程。所謂焦點類流程，是指那些本身重要度并不高但由于種種原因產(chǎn)生缺陷的流程。這些缺陷大多短期內(nèi)突出，甚至成為瓶頸問題，但一旦經(jīng)梳理優(yōu)化后焦點類流程就重新成為普通流程。焦點類流程的挖掘主要來自于對員工的訪談，員工對現(xiàn)有流程的質(zhì)疑、迷惑甚至抱怨等都可能成為發(fā)現(xiàn)焦點類流程的線索。

通過這三種維度，可以大大縮小要描述和優(yōu)化的流程數(shù)量和范圍。

四、第四階段，流程優(yōu)化

流程優(yōu)化最難的任務恐怕就是怎么才能發(fā)現(xiàn)流程存在的缺陷。缺陷一旦發(fā)現(xiàn)，優(yōu)化方案就容易得出了。如何發(fā)現(xiàn)流程是否有缺陷。一個最自然的方法就是對流程進行審讀。這種方法簡單易行，能發(fā)現(xiàn)比較明顯的缺陷。但我們還需要其他有效的方法輔助。一種方法是將流程分解為活動，并對每項活動進行檢查。檢查內(nèi)容包括每項活動的時間、成本，以及是否增值。以某實例來說明，某機床加工廠中，刀具屬于易損件，損壞后需要馬上更換，否則機床就將停機。其流程如表所示。

機床換受損刀具的流程表

整個過程最少耗用15分鐘，最多耗用2小時10分鐘。原因就在第二個活動“車間主任審核”上。該工廠要求所有的刀具在受損需要換新之前必須經(jīng)過車間主任的審核。出發(fā)點是好的。但由于車間主任工作量很大，往往不能馬上對工人領取新刀具的申請進行審核，而其他人又無此權限。這就造成了不必要的機床停機。流程的缺陷找到了，解決辦法也隨之產(chǎn)生。比如，規(guī)定只有某些重要刀具的領取才需車間主任審批，其他刀具可以先由工人自行領取：車間主任定期到工具室對刀具損壞原因，以及工人領取情況進行復查。

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本文標題：ERP系統(tǒng)企業(yè)流程優(yōu)化方法

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