ERP項目的全過程風險管理就是用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法進行風險控制，分為ERP實施前、中和后三個階段，每個階段都包括項目風險管理規(guī)劃、風險識別、分析、應(yīng)對和監(jiān)控的過程。項目團隊根據(jù)ERP項目所處的不同階段，通過對可能遇到的風險進行識別、評估并以此為基礎(chǔ)合理地采用多種不同的管理方法、技術(shù)和手段對實施中涉及的風險施以適宜的應(yīng)對策略，實施有效的監(jiān)控，從而有力地控制風險，使項目朝有利于實現(xiàn)的方向發(fā)展。
一、實施前風險管理
1.提高企業(yè)整體對ERP的認識水平
在引進ERP項目之前，企業(yè)應(yīng)提高全員對ERP理論的認識水平，從以下方面了解ERP系統(tǒng)：優(yōu)秀的ERP軟件及供應(yīng)商；ERP全部功能；實現(xiàn)方式；ERP能幫企業(yè)解決什么問題；實施ERP項目需要的技術(shù)力量等等。對ERP理念的充分認識是估計企業(yè)需求、收集企業(yè)問題、明確投入上限、確定評價體系的基礎(chǔ)。
S公司案例：
實施前S公司做了三件事：首先，分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀。s公司根據(jù)公司已有生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)，收集大量資料介紹MRPII／ERP的異同，把現(xiàn)有生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)這些主要系統(tǒng)信息孤立、報表數(shù)據(jù)不一致等不能滿足管理決策參考的情況作了詳細匯報和分析。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)衡引進ERP的必要性，評估引進ERP的適當時機。其次，宣貫ERP理論，企業(yè)買進介紹ERP概念的書籍，要求中層以上主管在規(guī)定的時間內(nèi)讀完并交流心得體會，計入績效。最后，了解ERP現(xiàn)狀。s公司引進了SAP、oracle、用友、金蝶、神州數(shù)碼、微軟等多家供應(yīng)商，詳細介紹ERP的功能及實現(xiàn)方式。每個供應(yīng)商介紹產(chǎn)品后對提出的一些問題都給予了不同的解決方案，企業(yè)技術(shù)部門收集了各領(lǐng)導(dǎo)、各部門的主要問題和關(guān)注點，了解EPP的全模功能、實施的重點和難點，形成選型評價體系，并通過公司的評審。通過多家供應(yīng)商介紹不同的ERP產(chǎn)品，公司領(lǐng)導(dǎo)和骨干人員對ERP理論和系統(tǒng)的認識更加專業(yè)、實施思路更加清晰，考慮問題不僅僅局限在本部門本崗位，視角更為廣闊。這些都為S公司順利實施ERP項目打下良好的基礎(chǔ)。
S公司成功的例子表明，ERP項目在實施前需有意識地控制風險，細致有效的動員方式不僅調(diào)動了企業(yè)全員的積極性，堅定了實施ERP的決心，還為后續(xù)擬定實施目標、實施內(nèi)容、進度控制等步驟打下扎實的基礎(chǔ)。
2.明確企業(yè)需求，確定投入上限
企業(yè)需要根據(jù)自身生產(chǎn)類型、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模大小明確實施ERP系統(tǒng)要解決的問題、以及問題的輕重緩急、收效高低，需要解決庫存管理、生產(chǎn)指揮、成本管理還是電子商務(wù)方面的問題，確定選型的方向，針對急需解決、收效高的問題選擇合適的ERP產(chǎn)品。
同時還要正確估計自己的投入上限，由于進度、顧問費用等風險，導(dǎo)致項目費用不可控，控制不好會導(dǎo)致騎虎難下，最終以部分實施或?qū)嵤┦∈請觥?/P>
3.制定評價體系，實地考察成功案例
ERP選型需要從以下兩個方面分別制定適合企業(yè)自身情況的評價體系，并根據(jù)重要程度設(shè)定合適的權(quán)重，還要根據(jù)各部門對該評選項的關(guān)聯(lián)度設(shè)置不同的權(quán)重。
軟件功能方面：權(quán)限管理和財務(wù)管理是否適合組織架構(gòu)的縮小和發(fā)展；生產(chǎn)計劃對采購在途處理、BOM替代品的處理過程；產(chǎn)線物料管理的精細度是否適合車間挪料的頻繁程度；成本控制點；采購的權(quán)限管理是否精細到采購員、某個物料；庫存管理是否支持最小包裝單位小于1；系統(tǒng)維護方面考慮企業(yè)技術(shù)團隊是否能在本地獨立地進行二次開發(fā)、強大的報表功能、與企業(yè)信息化基礎(chǔ)架構(gòu)的融合程度，用戶體驗等等。
軟件供應(yīng)商方面：供應(yīng)商規(guī)模，產(chǎn)品的購置費用，產(chǎn)品在當?shù)仡愃破髽I(yè)的成功案例。供應(yīng)商提供的顧問人數(shù)、專業(yè)水平和穩(wěn)定性；供應(yīng)商的實施方法-供應(yīng)商在當?shù)氐姆⻊?wù)隊伍規(guī)模。是否提供當?shù)仡愃破髽I(yè)成功案例的實地考察與ERP相關(guān)產(chǎn)品的成熟度，如人力資源，工作流、報銷管理；供應(yīng)商提供的免費技術(shù)培訓(xùn)人數(shù)及差旅費；供應(yīng)商顧問實施費用計算方法；軟件后續(xù)的服務(wù)費等等。考察過程中不僅看到了產(chǎn)品的實施成果，也向成功企業(yè)吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，為企業(yè)成功實施ERP提供參考，提前識別風險，制定規(guī)避措施，降低實施風險。
二、實施中風險管理
1.確定項目實施范圍，分階段實施
項目范圍管理是指保證項目范圍所規(guī)定的工作得以順利實施所需要的所有管理過程和活動。ERP項目實施需要確定實施范圍，包括功能模塊、實施對象。在制定實施計劃時，根據(jù)模塊分階段實施，逐步推進。
2.項目團隊的風險控制
（1）項目成自要求
項目需要正式成立項目管理委員會。項目管理委員會最高領(lǐng)導(dǎo)最好是企業(yè)的總經(jīng)理，接下來依次是供應(yīng)商的高級領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的各分管領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)項目經(jīng)理和供應(yīng)商項目經(jīng)理，各部門負責人和各顧問，各部門的業(yè)務(wù)骨干或計算機專業(yè)人員。
一個好的項目小組應(yīng)包含以下成員：項目經(jīng)理中至少一位有豐富的項目管理經(jīng)驗，具有專業(yè)的ERP相關(guān)知識和豐富的實施經(jīng)驗的專家做顧問，在企業(yè)內(nèi)能協(xié)調(diào)各部門的高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門的管理者、業(yè)務(wù)骨干及企業(yè)的計算機專業(yè)人員。
（2）項目成自穩(wěn)定
在ERP實施過程中，企業(yè)項目經(jīng)理責任重大。如果是大中型企業(yè)，項目經(jīng)理由中層以下經(jīng)理擔任， 企業(yè)需要給予項目經(jīng)理特殊的權(quán)利，必要時需要高層領(lǐng)導(dǎo)公開支持項目經(jīng)理的項目管理措施。項目委員會規(guī)定項目經(jīng)理定期匯報項目進度與計劃、匯報項目成果和遺留問題，可以緩解因企業(yè)項目經(jīng)理離開帶來的風險。
供應(yīng)商的項目經(jīng)理，實施顧問也有可能實施期間被調(diào)換。如果調(diào)動頻繁，會給ERP項目實施帶來嚴重風險。企業(yè)在ERP合同簽訂時，應(yīng)先考慮這點，用合同約束供應(yīng)商實施團隊的穩(wěn)定性。
（3）項目成自工作量管理
骨干成員是ERP項目實施的重要對象，也是保證ERP功能最終落地的主要角色。ERP實施過程中他們承擔的主要工作包括：參加ERP標準模塊培訓(xùn)、參與討論流程重組、發(fā)現(xiàn)問題并提出合理解決方案、試用新功能，培訓(xùn)普通員工等。企業(yè)應(yīng)在涉及其負責的實施進程時，合理調(diào)整骨干成員的日常事務(wù)與參與ERP的時間和精力的比例。一般保證80％以上用于ERP工作。
（4）建立良好的激勵機制
ERP的實施要求項目小組的每個成員積極發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造力，共同努力相互合作。為了達到良好的培訓(xùn)效果、新流程試用效果，企業(yè)需要為ERP項目建立良好的激勵機制、公正的獎懲制度。如S公司在每個模塊培訓(xùn)結(jié)束后，舉行上機考試，考試成績與績效掛鉤；對關(guān)鍵崗位如企業(yè)項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)骨干予以ERP全模實施成功后晉級提薪的暗示，收效很好。
3.業(yè)務(wù)流程重組的風險控制
企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的風險主要包括：（1）企業(yè)因為執(zhí)行新流程的不可預(yù)知性，對安全性的保守估計，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)調(diào)研中得到的數(shù)據(jù)不完全準確，帶有水分。（2）業(yè)務(wù)流程的重組涉及部分相關(guān)人員的利益，包括職員的崗位或工作內(nèi)容重新調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)的審批簽核權(quán)限范圍改變，減崗裁員等，使部分人對實施ERP持反對意見，或消極怠工，或散布消極言論從中破壞等，影響實施ERP的積極性。（3）由于對ERP的運作方式、數(shù)據(jù)流向、操作流程等不了解，使得新舊業(yè)務(wù)流程的描述產(chǎn)生差異。對于這類風險，提早發(fā)現(xiàn)、盡量規(guī)避、多溝通、協(xié)商解決、達成共識。
4.進度控制
合理制定進度計劃。項目經(jīng)理討論提出進度計劃，根據(jù)企業(yè)具體情況分解任務(wù)。設(shè)定每個階段的里程碑，需要具體到工作日。各部門資深人員往往能對提前期提出合理建議。制定進度計劃時盡量排除休息日，注意企業(yè)的財務(wù)結(jié)賬日、工資計算日、節(jié)假日等。比較常用的工具是繪制網(wǎng)絡(luò)圖、確定關(guān)鍵路徑、使用Project等。
項目經(jīng)理堅持周報和月匯報。周報包括匯報項目進度和下周進度安排。進度安排落實到具體時間具體成員，約定一定期限內(nèi)允許修改。定期發(fā)布進度計劃，有利于各部門調(diào)整項目成員的日常事務(wù)，保證項目團隊行動短期內(nèi)目標明確、井然有序、協(xié)調(diào)一致。S公司實行周五上午用郵件發(fā)出周報，修改期限截止到下周一，執(zhí)行效果很好。每月項目經(jīng)理向項目管理委員會匯報項目預(yù)期、項目進度、項目成本（主要是使用顧問天數(shù)）、實施成效、糾偏措施等。
5.費用控制
ERP實施期間使用超過標準的顧問天數(shù)，企業(yè)需要按供應(yīng)商的收費標準收費，相當昂貴，因此顧問費用成為費用控制的重點。S公司非常注重細節(jié)：顧問經(jīng)常在中午進場或離場，于是S公司以半天為單位控制顧問天數(shù)；申請顧問進場前，企業(yè)對顧問的工作任務(wù)設(shè)計明確，進場前一兩天郵件通知顧問做準備，并充分準備人員、數(shù)據(jù)、表格、流程，顧問到現(xiàn)場后馬上進入工作狀態(tài)，如果能在通過電話、短信等非現(xiàn)場手段解決的問題，極力要求供應(yīng)商遠程解決。
如果技術(shù)人員的加班成本相比產(chǎn)線加班低得多，在生產(chǎn)制造部分上線初期，系統(tǒng)的升級、數(shù)據(jù)校驗、糾正錯誤等工作，應(yīng)該盡可能地安排在產(chǎn)線休息時間進行，減少大筆加班費。
集中培訓(xùn)外地分公司的財務(wù)人員，減少費用。外地實施效率難控制，在各地實施起來差旅費巨大，收效甚微。根據(jù)S公司的經(jīng)驗，把各地分公司財務(wù)負責人召集到總部，實行集中培訓(xùn)�；乜偛恐案鞯刎攧�(wù)按照固定表格準備所有的數(shù)據(jù)、計算機專業(yè)人員準備批量處理工具，在培訓(xùn)新流程的同時，校正數(shù)據(jù)、審批、導(dǎo)入新ERP。培訓(xùn)結(jié)束后，各地財務(wù)負責人培訓(xùn)分公司其他人員，總部開通咨詢熱線，專門擔任分公司人員的操作、新流程解釋等指導(dǎo)工作。
三、實施后風險管理
雖然項目評估是項目實施中的最后一個環(huán)節(jié)，但評估的結(jié)果是項目實施效果的直接反映。項目評估要做到以下幾點：（1）明確ERP系統(tǒng)的目標，以目標為基礎(chǔ)評估ERP實施效果，一般包括企業(yè)改進、流程順暢、管理效率、費用減少等等。實施前后對比之后可得ERP的實施效果，空談ERP的實施效果沒有實際意義。（2）評價指標要科學(xué)、系統(tǒng)，盡可能全面，評價結(jié)果要具有可比性，一般參考規(guī)模相近、發(fā)展階段類似的同行企業(yè)。（3）評價指標要具有可操作性、可量化、易獲取的特質(zhì)。企業(yè)必須加強評估的及時性、客觀性、科學(xué)性，以避免實施小組不關(guān)心實施后果、或者受到被影響利益的某些人員阻撓等原因?qū)е马椖渴 ?/P>
輸入ERP的數(shù)據(jù)必須長期保證及時、準確。數(shù)據(jù)信息的可靠性是ERP系統(tǒng)持續(xù)發(fā)揮作用的保證。企業(yè)應(yīng)該定期進行數(shù)據(jù)平衡檢查，保證數(shù)據(jù)的準確性。
ERP系統(tǒng)的實施成功，標志著企業(yè)管理水平上了一個新臺階。ERP是個長期運行的軟件系統(tǒng)，它承載了企業(yè)的管理思想，要想ERP系統(tǒng)與企業(yè)的管理思想融合并持續(xù)發(fā)展，改善管理績效，企業(yè)應(yīng)該在ERP實施結(jié)束時擬定一套監(jiān)督體系、定期修訂，最終融入企業(yè)文化，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
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本文標題：ERP項目的全過程風險管理
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