引言
信息化是當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)的要求，對(duì)于中國企業(yè)而言，企業(yè)運(yùn)作的規(guī)范化和國際化先天不足，而企業(yè)信息化對(duì)應(yīng)的是先進(jìn)的管理思想和技術(shù)手段，接受起來尚且困難，更不用說成功實(shí)施了。中小企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，硬件設(shè)施不完善，管理體制不健全，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，產(chǎn)品種類較少等因素使它們?cè)谑袌龈偁幹刑幱诓焕匚�。隨著全球一體化的不斷深入，這種不利更加明顯。為了在激烈的國際化市場競爭中生存，實(shí)現(xiàn)信息化是提高中小企業(yè)綜合實(shí)力和市場競爭力的一個(gè)有效手段。
企業(yè)資源計(jì)劃作為信息化的代表是國內(nèi)外先進(jìn)管理思想和信息技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物，引起了企業(yè)實(shí)施ERP的浪潮。但從目前來看，ERP實(shí)施狀況不容樂觀，導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施失敗的因素很多。鑒于實(shí)施過程中的種種風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)控制模型，調(diào)整易控風(fēng)險(xiǎn)度，至關(guān)重要。
ERP項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析
ERP項(xiàng)目的投入，是一項(xiàng)特殊的投資。首先這種投資不是一個(gè)一次性的投入過程，企業(yè)一旦選擇之后，可能產(chǎn)生一次性的購買硬件和軟件的費(fèi)用，但隨之而來的相應(yīng)的維護(hù)和服務(wù)卻是一項(xiàng)常年的投入，特別是由此而引發(fā)的對(duì)企業(yè)整體人員基本素質(zhì)提高的要求，更是需要一個(gè)長期的培訓(xùn)過程。其次，ERP是一個(gè)綜合性的項(xiàng)目，它涉及一個(gè)企業(yè)的所有部門，因此很難有一個(gè)絕對(duì)化的指標(biāo)來說明它所產(chǎn)生的回報(bào)，所以給人們?cè)斐傻母杏X是整個(gè)過程中只有投入，沒有產(chǎn)出，從而使管理者不能明確其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。第三，ERP項(xiàng)目的建設(shè)需要一個(gè)較長的周期，在這一過程中，企業(yè)管理將經(jīng)歷一個(gè)痛苦的轉(zhuǎn)變過程，由于企業(yè)的經(jīng)營是一個(gè)連續(xù)的過程，舊的管理模式不可能在一夜之中被打破，新的管理模式也不可能在一夜之間被確立。由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準(zhǔn)備，因此往往會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目的拖延，甚至半途而廢，其結(jié)果是投入不斷追加，卻以失敗告終。
為此，中小企業(yè)在實(shí)現(xiàn)ERP之前要做好準(zhǔn)備，充分考慮將要面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)控制在一定的范圍內(nèi)，才能確保項(xiàng)目的成功實(shí)施。
現(xiàn)有研究的不足
目前，對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化初期、中期和后期中風(fēng)險(xiǎn)因素分析的論述很多，但大多數(shù)是定性化分析，將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，然后對(duì)于不同的風(fēng)險(xiǎn)提出相應(yīng)的降低措施。ERP項(xiàng)目的實(shí)施需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的配合，涉及到企業(yè)的方方面面，包括管理、技術(shù)、人力、制度等，具有很強(qiáng)的綜合性和相關(guān)性。如果將定性的風(fēng)險(xiǎn)因素分析方法應(yīng)用在ERP實(shí)施項(xiàng)目中，很難確切地劃分職責(zé)范圍，也很難確定風(fēng)險(xiǎn)控制的效果。
在軟件開發(fā)中，提出了很多風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法，通過評(píng)價(jià)得到風(fēng)險(xiǎn)重要性排序，而很少考慮企業(yè)的實(shí)力，更沒有給出具體的風(fēng)險(xiǎn)安全范圍，即在保證項(xiàng)目成功實(shí)施情況下各類風(fēng)險(xiǎn)的可波動(dòng)范圍。在實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理模型中，應(yīng)該做到具體問題具體分析。
企業(yè)ERP實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)因素量化控制模型
（一）模型概述
支持向量機(jī)（SVM）是建立在統(tǒng)計(jì)學(xué)理論VC維理論和結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)最小原理基礎(chǔ)上的，根據(jù)有限的樣本信息在模型的復(fù)雜性和學(xué)習(xí)能力之間尋求最佳折衷，從而獲得最好的推廣能力，在解決小樣本、非線性及高維模式識(shí)別中表現(xiàn)出許多特有的優(yōu)。SVM通過尋找一個(gè)滿足分類要求的最優(yōu)分類超平面，使得兩類數(shù)據(jù)位于平面的兩側(cè)，同時(shí)達(dá)到平面兩側(cè)空白空間的最大化，使兩類數(shù)據(jù)距離最遠(yuǎn)。對(duì)于中小企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目中面臨的風(fēng)險(xiǎn)，通過統(tǒng)一的度量標(biāo)準(zhǔn)，可以得到成敗風(fēng)險(xiǎn)分界線，從而初步實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制。
風(fēng)險(xiǎn)因素量化控制模型步驟如下：第一，選取樣本空間。一般來說，企業(yè)在實(shí)施ERP進(jìn)程中風(fēng)險(xiǎn)各有不同，在選擇樣本時(shí)要注意企業(yè)的相似性。第二，選取解釋變量。企業(yè)信息化風(fēng)險(xiǎn)影響因素眾多，要選擇大眾化且頗具代表性的因子，如：企業(yè)各層級(jí)對(duì)變革的支持，項(xiàng)目管理能力，信息化的目標(biāo)等。第三，模型分析。運(yùn)用支持向量機(jī)預(yù)測(cè)出在目前的狀況下企業(yè)實(shí)施ERP是否會(huì)成功。如果成功，進(jìn)一步求出各類風(fēng)險(xiǎn)的安全范圍；若不成功，找出易控風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因子，進(jìn)行控制。第四，模型檢驗(yàn)。針對(duì)某一中小型企業(yè)實(shí)施ERP的狀況，來驗(yàn)證模型的可用性。
（二）模型研究
企業(yè)實(shí)施ERP成敗案例眾多。針對(duì)于不同行業(yè)，選擇相似行業(yè)進(jìn)行模擬。下面分別以常量l1，l2，t1，t2代替。其中l(wèi)1：訓(xùn)練樣本集中成功實(shí)施ERP的企業(yè)數(shù)；l2：訓(xùn)練樣本集中實(shí)施失敗的企業(yè)數(shù)；t1：測(cè)試樣本集中實(shí)施成功的企業(yè)數(shù)；t2：測(cè)試樣本集中實(shí)施失敗的企業(yè)數(shù)。
1.變量選擇。企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過程中，由于沒有建立健全的實(shí)施保障措施，投入沒有看到成效，或收效甚微，據(jù)統(tǒng)計(jì)，接近1/3的企業(yè)信息化建設(shè)效果是不理想、不成功的。
由于建設(shè)的項(xiàng)目越來越大，越來越復(fù)雜，綜合國內(nèi)外企業(yè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施情況，可將其成敗影響因素歸結(jié)為以下十大種類：對(duì)變革的抵抗，領(lǐng)導(dǎo)支持不足，不實(shí)際的期待，項(xiàng)目管理不強(qiáng)，變革原因說不清，項(xiàng)目隊(duì)伍技能不足，范圍失去控制，缺乏變革管理策劃，沒有以流程為本，信息概念脫節(jié)等�？梢愿爬橐韵率环N主要風(fēng)險(xiǎn)：動(dòng)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，管理變革風(fēng)險(xiǎn)，組織風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，服務(wù)商選擇的風(fēng)險(xiǎn)，合同風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)，人員風(fēng)險(xiǎn)，使用和維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)。
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