1 ERP實(shí)施的高風(fēng)險(xiǎn)性
ERP（EntERPrise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，通過對(duì)企業(yè)銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)。以及人力資源、生產(chǎn)設(shè)備、資金等企業(yè)內(nèi)部資源的有效控制和管理。實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)生產(chǎn)效率和市場(chǎng)響應(yīng)能力的管理平臺(tái)。1993年，Ganner Group定義：ERP是一種基于供應(yīng)鏈管理思想的信息化管理系統(tǒng)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大多重視信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)代化作用，不少大大小小的企業(yè)建設(shè)了自己的系統(tǒng)，取得了令人滿意的效果。但應(yīng)當(dāng)注意的是并不是所有的企業(yè)都對(duì)自己的ERP效果十分滿意。企業(yè)建設(shè)ERP需要投入大量資金和人力去建設(shè)，動(dòng)輒幾十萬乃至上百萬。而往往最后不能取得應(yīng)有的效果，有的甚至最終徹底失敗，給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失，影響了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉。從20世紀(jì)80年代開始到現(xiàn)在。國(guó)內(nèi)有千余家企業(yè)建設(shè)了MRPⅡ/ERP，20年來我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用MRPⅡ/ERP系統(tǒng)方面投入了80億元人民幣，但據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部調(diào)查。真正意義上能發(fā)揮作用的只占約10％，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。如北京市三露廠、哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)、廣州標(biāo)致汽車公司等公司實(shí)施ERP相繼宣布失敗。
國(guó)內(nèi)企業(yè)如此。國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP情況又如何呢？國(guó)外ERP實(shí)施成功率在30％—35％，成功率也不是很理想。著名的DELL公司，在耗時(shí)2年投入2億多美元后。不得不疲憊不堪地宣布停止實(shí)施ERP系統(tǒng)；年收入超過50億美元的美國(guó)藥品銷售龍頭企業(yè)——福克斯一梅亞公司，從1994年開始實(shí)施ERP系統(tǒng)，歷時(shí)兩年半后不僅沒有取得任何成效，反而使訂單處理能力下降到2.4％，最終僅以8000萬美元被收購(gòu)，這是一個(gè)實(shí)施ERP更為可怕的結(jié)果，而這種結(jié)果居然發(fā)生了。
總之，無論從國(guó)內(nèi)還是國(guó)外看，ERP實(shí)施的成功率非常低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于期望目標(biāo)，失敗率很高，建設(shè)ERP風(fēng)險(xiǎn)是很高的。建設(shè)ERP不僅僅意味著高的收益，也伴隨著較高的風(fēng)險(xiǎn)性，居高不下的風(fēng)險(xiǎn)性使不少的企業(yè)還在持觀望態(tài)度。企業(yè)在建設(shè)ERP之前，應(yīng)該從戰(zhàn)略高度思考建設(shè)ERP的風(fēng)險(xiǎn)問題，認(rèn)清實(shí)施ERP中的風(fēng)險(xiǎn)，充分估計(jì)到實(shí)施ERP中的風(fēng)險(xiǎn)因素，評(píng)估實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)因素的大小，控制風(fēng)險(xiǎn)在合理的范圍內(nèi)，從失敗的案例中分析失敗的原因，避免重蹈覆轍，從而最大限度保證ERP實(shí)施成功。
2 ERP實(shí)施失敗原因
2.1 ERP實(shí)施失敗原因
導(dǎo)致ERP失敗的原因很多，主要?dú)w結(jié)為以下幾點(diǎn)：企業(yè)本身管理的問題、企業(yè)體制變動(dòng)過于頻繁、ERP軟件本身問題、國(guó)外ERP軟件漢化沒有徹底解決、ERP服務(wù)商問題、實(shí)施時(shí)間過長(zhǎng)、ERP實(shí)施理論的不成熟、專業(yè)人才流失、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備不充分、實(shí)施計(jì)劃不完善、實(shí)施費(fèi)用昂貴、規(guī)劃不合理、項(xiàng)目準(zhǔn)備不充分、系統(tǒng)安全設(shè)計(jì)不完善、災(zāi)難防范不當(dāng)?shù)�。企業(yè)管理水平低、管理不規(guī)范是導(dǎo)致ERP實(shí)施失敗的主要原因。
這種觀點(diǎn)認(rèn)為，ERP本身不僅僅是計(jì)算機(jī)軟件，它包含了先進(jìn)的管理理念、管理模式和先進(jìn)的管理流程。ERP本身是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，包括許多功能，涉及企業(yè)的采購(gòu)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等管理工作的方方面面。用戶沒有了解到ERP的真諦，在采用ERP的時(shí)候，沒有考慮到自己的管理層、員工從理念上、管理意識(shí)上是否能夠跟得上去。如果跟不上，就會(huì)造成整個(gè)ERP實(shí)施的失敗。ERP本身是一個(gè)規(guī)范系統(tǒng)，自然要求實(shí)施ERP的企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到比較高的管理一水平，要求企業(yè)的管理規(guī)范，管理制度健全，業(yè)務(wù)流程清晰合理。沒有良好的管理基礎(chǔ)而去實(shí)施ERP就如同在沙地上蓋房子，基礎(chǔ)不牢靠，最終難免面對(duì)倒塌的危險(xiǎn)。而許多企業(yè)管理基礎(chǔ)還不健全就急于上ERP，也就不可避免地導(dǎo)致失敗。
這種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)要實(shí)施ERP，必須先打好管理規(guī)范的基礎(chǔ)工作。為成功實(shí)施ERP創(chuàng)造良好的條件。許多失敗的例子，是因?yàn)槠髽I(yè)管理水平低、管理不規(guī)范。
對(duì)此觀點(diǎn)，有一個(gè)疑問。大部分的企業(yè)認(rèn)為，正因?yàn)槲业墓芾硭降�，管理不�?guī)范，才上ERP，期望在上ERP的過程中規(guī)范企業(yè)的管理，提升企業(yè)的管理水平，怎么能說由于管理水平低導(dǎo)致ERP實(shí)施失敗呢？
2.2 ERP實(shí)施失敗原因的怪圈
這樣會(huì)出現(xiàn)了一個(gè)怪圈：因?yàn)槠髽I(yè)管理水平低，所以要上ERP，以期提高整個(gè)企業(yè)的管理水平；而由于企業(yè)管理水平低，上ERP的基礎(chǔ)不牢靠，必須先提高管理水平，上ERP才能成功，否則就容易失敗。簡(jiǎn)單來說就是：上ERP的失敗，是因?yàn)槠髽I(yè)管理水平低；因?yàn)槠髽I(yè)管理水平低，所以要上ERP。
國(guó)內(nèi)企業(yè)的ERP高失敗率歸因于國(guó)內(nèi)企業(yè)管理水平低。管理不規(guī)范，成功率只有10％。那如何解釋國(guó)外企業(yè)ERP成功率也只有30％，而失敗率達(dá)70％呢？如何解釋像DELL這樣以管理水平著稱的企業(yè)也會(huì)失敗呢？
把ERP實(shí)施失敗的原因歸結(jié)為企業(yè)的管理水平低的做法有點(diǎn)太過籠統(tǒng)，對(duì)企業(yè)來說也不太客觀和公平。對(duì)于欲實(shí)施ERP的企業(yè)來說，如何才能不走入ERP實(shí)施失敗的怪圈呢？
2.3 風(fēng)險(xiǎn)因素導(dǎo)致ERP失敗
實(shí)施ERP的企業(yè)、ERP軟件供應(yīng)商和ERP軟件服務(wù)商在實(shí)施ERP開始的時(shí)候，對(duì)實(shí)施ERP的成功前景都非常樂觀，對(duì)最后的失敗，各方各有各自的道理，總認(rèn)為失敗的原因不在自己一方，而在對(duì)方。而對(duì)方總是說事先沒有料到會(huì)出現(xiàn)某些因素影響了ERP的實(shí)施。
而這些因素不管歸因于與哪一方，事先（各方或某一方）沒有料到會(huì)出現(xiàn)，或事先料到會(huì)出現(xiàn)這些影響因素，但沒有想到影響會(huì)這么大，帶來根本的影響。企業(yè)避免進(jìn)入ERP實(shí)施失敗怪圈的關(guān)鍵是正確識(shí)別ERP實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素，事先對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行充分評(píng)估，做到胸中有數(shù)。
3 ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
3.1 ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程
針對(duì)ERP規(guī)模龐大、實(shí)施過程有許多風(fēng)險(xiǎn)，可將實(shí)施ERP作為一個(gè)項(xiàng)目，把ERP的整個(gè)實(shí)施過程當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，可以降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，提高ERP項(xiàng)目的實(shí)施成功率。項(xiàng)目是為了創(chuàng)造某種獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性的努力。項(xiàng)目管理則是為了滿足或超過相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目的需要和期望而對(duì)有關(guān)知識(shí)、技能、工具和手段的運(yùn)用。項(xiàng)目管理主要包括項(xiàng)目集成管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理9個(gè)方面。項(xiàng)目管理過程一般由啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、結(jié)束過程5個(gè)步驟構(gòu)成。
（1）起動(dòng)：?jiǎn)?dòng)ERP項(xiàng)目，成立ERP項(xiàng)目小組，對(duì)ERP進(jìn)行可行性研究和需求分析，得出能否立項(xiàng)的結(jié)論。
（2）計(jì)劃：選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最佳策略，ERP系統(tǒng)選型，制訂項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃。
（3）實(shí)施：執(zhí)行調(diào)動(dòng)資源，執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。在ERP系統(tǒng)實(shí)施階段又可分為業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行、運(yùn)行后評(píng)估等步驟。
（4）控制：監(jiān)控和評(píng)估項(xiàng)目偏差，必要時(shí)采取糾正行動(dòng)，保證項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。
（5）結(jié)束：正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段，使其按程序結(jié)束。
3.2 風(fēng)險(xiǎn)管理過程
風(fēng)險(xiǎn)指的是“能夠影響一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)的不確定性”。不確定性威脅到我們達(dá)到的目標(biāo)。
有效的風(fēng)險(xiǎn)管理要求識(shí)別出真正的風(fēng)險(xiǎn)因素，風(fēng)險(xiǎn)因素是指引起或增加風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)會(huì)或擴(kuò)大損失幅度的條件，是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的潛在原因。
ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程包括4個(gè)階段：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素、定量評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制。
3.2.1 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素
識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素主要的工作是確定可能影響項(xiàng)目實(shí)施成功的所有風(fēng)險(xiǎn)因素，并確定風(fēng)險(xiǎn)因素的特征。這是實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，目的是查明ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中的不確定性因素、各風(fēng)險(xiǎn)因素的來源以及風(fēng)險(xiǎn)因素之間的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果是生成風(fēng)險(xiǎn)清單，詳細(xì)記錄風(fēng)險(xiǎn)因素來源、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能條件、風(fēng)險(xiǎn)癥狀等信息。
采用的技術(shù)工具技術(shù)包括檢查表、事故樹、流程圖及問詢法等。
3.2.2 定量評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)
對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行量化評(píng)估。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)存在及發(fā)生的可能性以及將會(huì)給ERP項(xiàng)目造成的損失范圍與程度進(jìn)行估計(jì)和衡量，并確定風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)之間的相互作用以及潛在的一系列后果，確定各風(fēng)險(xiǎn)的重要性和處理風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。使實(shí)施人員把精力放到主要風(fēng)險(xiǎn)上。風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)估工具包括風(fēng)險(xiǎn)因子計(jì)算、預(yù)期貨幣價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣、模擬和決策樹等。
3.2.3 制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃
制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃就是針對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)因素制訂對(duì)應(yīng)的行動(dòng)策略和執(zhí)行方案，使ERP項(xiàng)目能夠按照預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施。
對(duì)于已識(shí)別的每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序，制訂應(yīng)對(duì)措施加以控制，對(duì)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)盡量避免、努力減小或設(shè)法接收。一旦已識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃將采取應(yīng)對(duì)行動(dòng)，使風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失消失或者最少。
3.2.4 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制是在整個(gè)項(xiàng)目管理過程中，對(duì)將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)按照預(yù)先制訂的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，使ERP實(shí)施總體風(fēng)險(xiǎn)降到最低。該過程的輸出包括應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的措施及風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的更新。通常應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采用的策略有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、緩解風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)4種。
3.3 ERP實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)因素及應(yīng)對(duì)方法
3.3.1 企業(yè)管理的通用化和ERP的個(gè)性化之間的矛盾風(fēng)險(xiǎn)
現(xiàn)在企業(yè)上財(cái)會(huì)軟件幾乎沒有失敗的，為什么？這不能說由于財(cái)會(huì)軟件功能少、技術(shù)簡(jiǎn)單，所以非常容易實(shí)施，不存在風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，從軟件開發(fā)的角度來看財(cái)會(huì)軟件和ERP技術(shù)復(fù)雜度是一樣的。之所以財(cái)會(huì)軟件實(shí)施成功，在于國(guó)家財(cái)政部對(duì)企業(yè)的財(cái)會(huì)工作內(nèi)容、規(guī)章、流程和財(cái)會(huì)軟件的功能流程作了一致的規(guī)定，企業(yè)的財(cái)會(huì)管理實(shí)際狀況與財(cái)會(huì)軟件的實(shí)際功能、流程、方法、要求等技術(shù)參數(shù)之間沒有距離，只有一個(gè)一致的標(biāo)準(zhǔn)。
不幸的是，企業(yè)管理的和ERP軟件的關(guān)系不是如此簡(jiǎn)單。ERP軟件方經(jīng)常說ERP失敗是由于企業(yè)管理的不規(guī)范。但規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的？遺憾的是目前還不存在普遍接受的管理標(biāo)準(zhǔn)。管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。藝術(shù)性指管理工作不可能像科學(xué)那樣完全規(guī)范，它包含了企業(yè)管理工作的歷史與經(jīng)驗(yàn)。同樣規(guī)模生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的兩個(gè)企業(yè)的管理工作也不可能完全一樣。
實(shí)施ERP對(duì)企業(yè)和軟件方來說有各自的努力方向。實(shí)施ERP的企業(yè)其管理變革方向是從其個(gè)性化向通用化（標(biāo)準(zhǔn)化）改變；ERP實(shí)施從軟件方看是從通用化向個(gè)性化方向改變：雙方都在向?qū)Ψ阶呓Ｖ挥挟?dāng)雙方的距離是足夠小的時(shí)候，ERP實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)小�？s短這個(gè)距離對(duì)企業(yè)和ERP軟件商來說都有自己的困難。對(duì)企業(yè)來說，更多的通用化將使自己的個(gè)性化越少，企業(yè)會(huì)越來越感到不能滿意地處理自己的業(yè)務(wù)，最后犧牲的是通用化；對(duì)ERP軟件方來說。更多的個(gè)性化將使自己的通用化越少，如果能在模塊級(jí)及參數(shù)設(shè)置級(jí)滿足個(gè)性化的需要那是最好的，但往往個(gè)性化發(fā)展到數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)代碼級(jí)，ERP軟件方必須修改數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)或代碼才能滿足個(gè)性化的要求，這對(duì)ERP軟件系統(tǒng)的維護(hù)會(huì)帶來極大的時(shí)間和成本代價(jià)，這種代價(jià)是任何ERP軟件開發(fā)商和服務(wù)商不可能承受的。
因此，企業(yè)必須對(duì)管理的通用化和ERP的個(gè)性化之間的矛盾事先有評(píng)估，減少該矛盾的風(fēng)險(xiǎn)。
3.3.2 人力資源風(fēng)險(xiǎn)
ERP是融合了現(xiàn)代管理理念的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，涉及面極為廣泛，技術(shù)極其復(fù)雜。ERP技術(shù)復(fù)雜性不僅僅指其包括的計(jì)算機(jī)硬件、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)、軟件設(shè)計(jì)、事務(wù)處理、分布式等等最新的計(jì)算機(jī)技術(shù)，ERP的復(fù)雜性、廣泛性更體現(xiàn)在其囊括企業(yè)的財(cái)務(wù)、人事、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等所有企業(yè)管理業(yè)務(wù)方面。企業(yè)要實(shí)施ERP，首先必須有既懂管理又懂ERP的項(xiàng)目管理人才。他們具有現(xiàn)代企業(yè)管理理念。深入了解企業(yè)的各方面管理現(xiàn)狀，掌握企業(yè)流程分析和企業(yè)建模技術(shù)，精通市場(chǎng)上流行品牌的ERP功能和實(shí)施過程。幫助企業(yè)制定信息系統(tǒng)發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行產(chǎn)品選擇和配置。規(guī)劃將企業(yè)運(yùn)行數(shù)據(jù)導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中的方法。不像ERP系統(tǒng)操作人員。這樣高級(jí)的復(fù)合人才企業(yè)短期內(nèi)難以培養(yǎng)出來。對(duì)于大型企業(yè)來說，這類人才不是困難，但對(duì)中小型企業(yè)來說。這樣高級(jí)的復(fù)合人才難以具備，解決方法是聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的第三方ERP顧問公司。
人力資源是企業(yè)實(shí)施ERP的首要風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)不具備該類人才或沒有聘請(qǐng)到該類第三方ERP顧問。實(shí)施ERP成功的可能性大大降低。
3.3.3 企業(yè)管理體制的穩(wěn)定性
企業(yè)管理體制變動(dòng)過于頻繁，缺乏一定的穩(wěn)定性，是ERP實(shí)施的另一風(fēng)險(xiǎn)。ERP的運(yùn)行是建立在企業(yè)一定結(jié)構(gòu)的管理體制、管理制度、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)習(xí)慣上的。雖然ERP軟件是設(shè)計(jì)的具有一定的通用性，但這種通用性是局限在一定幅度范圍內(nèi)的。重大的調(diào)整相當(dāng)于重新實(shí)施ERP、重新開發(fā)ERP軟件。當(dāng)企業(yè)管理體制、管理制度、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)習(xí)慣上發(fā)生變化，ERP還沒有調(diào)整過來，往往形成“計(jì)劃跟不上變化”。
要實(shí)施ERP的企業(yè)，要對(duì)自己在實(shí)施期內(nèi)企業(yè)管理體制的穩(wěn)定性做出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。如果不能保證企業(yè)管理體制的穩(wěn)定性，企業(yè)對(duì)實(shí)施ERP一定要慎重考慮。有的企業(yè)期望上ERP的同時(shí)，帶動(dòng)企業(yè)的管理體制變革，借此機(jī)會(huì)改變提升企業(yè)的管理水平，愿望是好的，但這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。
3.3.4 對(duì)ERP產(chǎn)品的了解程度
大部分的ERP實(shí)施失敗后，企業(yè)方面的人可能會(huì)后悔說：原來ERP是這樣的。之所以這樣說，是因?yàn)槭孪炔⒉皇至私釫RP功能、工作流程、工作方式的不同之處。等到了解后，才發(fā)現(xiàn)和自己原先的想象差別太大。ERP達(dá)不到原來想象的功能，而事先ERP服務(wù)商也沒有講明白。絕大部分的ERP實(shí)施失敗案例是這種情形。
事先對(duì)ERP產(chǎn)品的了解程度越低、風(fēng)險(xiǎn)越大。但矛盾的是企業(yè)對(duì)ERP產(chǎn)品最后才徹底了解。要增加對(duì)某ERP產(chǎn)品的了解，應(yīng)當(dāng)從ERP產(chǎn)品成功和失敗的案例中了解，到實(shí)施同樣品牌ERP的同類型企業(yè)去了解。
3.3.5 其他風(fēng)險(xiǎn)
除以上主要風(fēng)險(xiǎn)外，還包括企業(yè)的ERP實(shí)施目標(biāo)不明確風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)算機(jī)硬件技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、溝通風(fēng)險(xiǎn)、人員變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、ERP軟件自身技術(shù)缺陷風(fēng)險(xiǎn)、外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等等。
4 結(jié)束語(yǔ)
企業(yè)在實(shí)施ERP的過程中不要盲目樂觀，一定要樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。識(shí)別ERP實(shí)施過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，并確定量評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，制訂完善的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，在發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能合理應(yīng)對(duì)、控制風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理是保障ERP實(shí)施順利進(jìn)行的重要方法，可以避免企業(yè)走人ERP實(shí)施失敗的怪圈，避免企業(yè)的重大損失，最大限度保障ERP成功實(shí)施。
轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標(biāo)題：企業(yè)實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)管理
本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10819814190.html
相關(guān)文章
