最近五年，是中國企業(yè)飛速發(fā)展的時間。伴隨著企業(yè)架構(gòu)擴大化，經(jīng)營多樣化，模塊上市化，風(fēng)險管理繼二零零八年全球金融危機后，再次被推倒了風(fēng)口浪尖。越來越多的企業(yè)開始建立風(fēng)險管理體系，在此過程中，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)將風(fēng)險管理與流程管理相結(jié)合已成為風(fēng)險管理有效落地的關(guān)鍵點。筆者認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險管理與流程相結(jié)合時，應(yīng)當(dāng)依照以下步驟進(jìn)行

    第一步，進(jìn)行風(fēng)險點的梳理。風(fēng)險梳理時是有明確的顆粒度要求的，在風(fēng)險識別時不應(yīng)是一些大的、空的、普遍的“風(fēng)險點”，不是一個“行業(yè)風(fēng)險庫”就能涵蓋和滿足的，即使是同一行業(yè)的企業(yè)在業(yè)務(wù)運營上也存在著千差萬別，那么在進(jìn)行風(fēng)險識別的時候就要求風(fēng)險識別人員將風(fēng)險落到實處，識別出的“運營風(fēng)險”應(yīng)該是那些可以追蹤有記錄的風(fēng)險，而不是那種“看得見卻摸不到的風(fēng)險”，只有進(jìn)行這樣的有效識別，企業(yè)在后續(xù)工作中的管控和預(yù)警才是有的放矢的，才能實現(xiàn)真正意義上風(fēng)險管理的落地。

    第二步，將業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行還原。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理時更要依照有效的方法論進(jìn)行，要明確具體的流程、流程步驟的顆粒度，要能夠?qū)⒆R別出的風(fēng)險匹配到流程當(dāng)中，而對那些匹配不進(jìn)流程的風(fēng)險，要進(jìn)行進(jìn)一步的分析，確定到底是風(fēng)險顆粒度的問題，還是確實是不能夠在流程進(jìn)行解決和發(fā)現(xiàn)的問題，在這一輪工作完成之后，我們就能夠很容易的梳理出兩類風(fēng)險：一是，可以落實到流程中的“業(yè)務(wù)流程內(nèi)風(fēng)險”；二是，落實不到流程當(dāng)中，但有可能可以通過流程來控制的“業(yè)務(wù)流程外風(fēng)險”。

    第三步，進(jìn)行控制點的設(shè)計。首先，要定位清楚設(shè)計出的控制點是否一定要依據(jù)實際的業(yè)務(wù)，還是可以根據(jù)控制點去調(diào)整業(yè)務(wù)流程；其次，在進(jìn)行控制點設(shè)計時一定要遵循有跡可循的原則，要將控制點落到實處，既然在業(yè)務(wù)流程中實施的控制措施，那么要留下控制記錄（控制痕跡），只有這樣將控制落在實處，再配合相應(yīng)的考核機制，才能讓設(shè)計出的控制點真正有效的實施起來，起到預(yù)先設(shè)定的控制作用。

    第四步，對風(fēng)險進(jìn)行評估和分級（打分）。此時的評估和分級一定是依據(jù)管理現(xiàn)狀和當(dāng)時的運營目標(biāo)而進(jìn)行的，因為正常來講這種評估和分級是動態(tài)的，在企業(yè)面對不同的市場環(huán)境和不同的發(fā)展階段時，級別或者分?jǐn)?shù)也是不同的。既然風(fēng)險的等級和分?jǐn)?shù)是動態(tài)的，那么對于動態(tài)的風(fēng)險就要有動態(tài)的管控，在企業(yè)對風(fēng)險的關(guān)注點不同時，風(fēng)險對應(yīng)的控制點也要進(jìn)行對應(yīng)的分級處理或者以激活和非激活進(jìn)行區(qū)分。那要實現(xiàn)這種動態(tài)的管理就需要信息系統(tǒng)的支持，要將風(fēng)險和控制點模型化、對象化，并與業(yè)務(wù)流程模型進(jìn)行對接和聯(lián)系，再實現(xiàn)風(fēng)險和控制點分級情況和分?jǐn)?shù)的數(shù)據(jù)回導(dǎo)來輸出符合企業(yè)管理現(xiàn)狀的動態(tài)的涵蓋風(fēng)險和控制點流程手冊或模型。

    第五步，設(shè)計風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)。針對一些等級高、管理者重視的風(fēng)險要實施預(yù)警機制，這就需要將流程中的業(yè)務(wù)風(fēng)險點進(jìn)行“風(fēng)險指標(biāo)”設(shè)計和分析，并依據(jù)設(shè)計和分析的結(jié)果來制定預(yù)警指標(biāo)，同時要將預(yù)警指標(biāo)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對接，以保證業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行數(shù)據(jù)能夠第一時間的影響預(yù)警指標(biāo)的變化，以切實達(dá)到風(fēng)險預(yù)警的作用。

    第六步，搭建風(fēng)險體系，實現(xiàn)動態(tài)管理。在完成了以上一系列的工作之后，就應(yīng)如第四步所述，將風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)管理，這時就需要將已經(jīng)模型化的風(fēng)險點進(jìn)行分類以及體系化的搭建，在這一步驟中可以根據(jù)企業(yè)實際和管理要求進(jìn)行風(fēng)險體系搭建，也可以簡單的根據(jù)上級單位或者監(jiān)管機構(gòu)的合規(guī)要求來搭建，但是無論架構(gòu)如何，基礎(chǔ)都是對將風(fēng)險相關(guān)數(shù)據(jù)維護(hù)完成了的風(fēng)險點模型。

    二十一世紀(jì)的第二個十年，人類迎來了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，那么在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，信息的及時性和有效性成為了影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，只有將客觀存在的風(fēng)險和實際運營的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行結(jié)合并將二者進(jìn)行數(shù)據(jù)化、模型化的體系搭建，依托“卓越的流程管理”來真正實現(xiàn)“管控風(fēng)險，掌握未來”。

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本文標(biāo)題：風(fēng)險管理與流程管理結(jié)合的實踐意義

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