在BPM這個項目上，IT與流程之間對立統(tǒng)一的關系得以充分體現(xiàn)，IT服務于流程，但又不是對流程的簡單模仿，兩者經(jīng)過對立-調整-磨合-匹配的過程，才能真正有效提升業(yè)務效率，實現(xiàn)管理控制的目標。
規(guī)模、速度、成本控制和價值鏈整合成為房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的必然選擇。沿海集團的一個重要舉措就是，通過實施BPM系統(tǒng)，聚焦于預算開支類流程和對關鍵價值活動的審批，促進流程的簡化與優(yōu)化，加強成本控制，同時保持總部對地區(qū)或項目公司的有效監(jiān)督。
下面通過三個具體的案例，感受一下我們在BPM系統(tǒng)實施過程中所遇到的IT與流程的碰撞。
IT突破企業(yè)慣性
歷史積淀形成的繁復的流程，一旦在大家心中形成慣性，就很難去改變。如何通過BPM系統(tǒng)對其進行簡化或優(yōu)化？幾乎在每支流程實施時我們都會與業(yè)務部門一道進行反復的協(xié)商。
舉例來說，原先本應非常簡單的一個請假流程，因為崗位的不同、休假天數(shù)的不同，其審批權責是不同的，一共可以分支出來7個流程，這大大增加了IT技術開發(fā)人員的工作量。難道流程非要如此不可嗎？為此BPM項目組提出了流程優(yōu)化的建議，并引發(fā)了IT與流程之間的碰撞。
我們與人力資本經(jīng)營部的HR專業(yè)人員進行了溝通。他們認為公司的政策一向如此，從來沒有人提出異議，為什么要去改變呢？他們還反問說：你們不是一直在說IT要服務于業(yè)務，而不是業(yè)務要向IT妥協(xié)嗎？
流程管理部門則高度認同BPM項目組的建議。最后，這樣一個小問題就上升到了集團制度流程小組的高度進行研討，經(jīng)過廣泛的溝通，最終達成了共識：總部員工請假由其直接上司審批，備案給人力資本經(jīng)營部。
這樣修訂完成后，既優(yōu)化了流程，又大大減少了IT技術開發(fā)人員的工作量，實現(xiàn)了IT與流程的雙贏。
流程從源頭制度化
加強成本控制，是沿海集團價值鏈改革的一項重要目標。
通過對總部歷年的費用預算進行分析，我們發(fā)現(xiàn)預算超支一般集中在專項費用上，尤其是專項費用中以非合同形式發(fā)生的部分。這些以非合同形式發(fā)生的費用，往往是先花錢，后報銷，這樣就只有到了報銷的時候，財務人員才發(fā)現(xiàn)超出了年初預算的數(shù)據(jù)但為時已晚，怎么辦呢？
BPM項目組與流程管理部門、財務管理部門一起進行了分析與討論，發(fā)現(xiàn)問題的癥結所在：先前只能被動接受結果，卻無法做到事前就進行控制。找到問題后，很快就形成了有針對性的解決方案：在費用管理制度中約定，凡是沒有合同的專項費用開支，必須事先進行“費用項目申請”，財務部門的預算管理人員必須對即將發(fā)生的這筆費用的詳細開支（預計）以及是否在預算范圍內進行審核確認，只有在得到批準的條件下，才允許員工去花這筆錢。
這個解決方案，對應到IT技術實現(xiàn)上，無非就是在BPM系統(tǒng)的流程開發(fā)過程中，增加了兩個來自財務Oracle系統(tǒng)的接口數(shù)據(jù)，只要滿足：本筆申請的費用金額+本科目下累計已發(fā)生的費用金額≤本科目的預算總金額，費用項目申請的流程就可以一路運行下去，但是一旦發(fā)生“本筆申請的費用金額+本科目下累計已發(fā)生的費用金額>本科目的預算總金額”的情況，就會給財務部門一個預算超支的報警提示，接下去要么追加本科目的費用預算，要么削減本次申請的費用金額，直至條件得到滿足。
這樣一來，就從流程源頭上堵住了預算失控的漏洞。在幫助財務部門規(guī)范流程、控制成本方面，BPM系統(tǒng)的商業(yè)價值得以充分體現(xiàn)。
不妨退而求其次
前面兩個案例，都是IT正向促進了流程的優(yōu)化，但是還有很多情況下，因為業(yè)務的需求或者流程的邏輯還不是非常清晰，或者理想的條件暫時達不到，IT就不得不做出妥協(xié)，或者IT功能暫時無法滿足業(yè)務的需求，業(yè)務流程必須進行局部的妥協(xié)，進而選擇了“退而求其次”的次優(yōu)方案。
BPM系統(tǒng)實施過程中，IT技術人員就已簽訂的合同信息如何進入項目成本管理系統(tǒng)，即實際合同與合同計劃清單、成本科目之間的匹配對應關系，請成本管理部門和流程管理部門進行解釋，結果發(fā)現(xiàn)，在制度流程中規(guī)定的實際合同與合同計劃清單必須一一對應的條件，在實際業(yè)務開展過程中是很難實現(xiàn)的。這樣就產(chǎn)生了一個合同的拆分問題，到底如何進行拆分呢？在我們的制度流程中并沒有做出符合邏輯的約定，即使經(jīng)過業(yè)務部門的幾輪研討，這個業(yè)務邏輯始終也沒有搞清楚，因為不同的項目可能有不同的拆分規(guī)則，必須在現(xiàn)實發(fā)生的情況下，具體問題具體解決，很難采用一個統(tǒng)一的拆分邏輯。
這個問題到底應該如何解決呢？其實我們都過分地迷信了IT是無所不能的，或者鉆牛角尖進到流程邏輯的死胡同，而把人在處理這一問題過程中的主導和主觀能動性忘記了。其實IT解決不了的問題，或者流程邏輯無法描述清楚的問題，完全可以交由人去發(fā)揮主觀的判斷。IT與流程必須互相做出妥協(xié)。我們采用了各管一段，中間由人去轉換的解決方案。也就是說在BPM系統(tǒng)與項目成本管理系統(tǒng)之間不進行自動的數(shù)據(jù)接口轉換，而是交由人工根據(jù)業(yè)務實際進行拆分后再行錄入成本管理系統(tǒng)。
從管理的意義上說，IT與流程都是現(xiàn)實的、理性的，兩者必須相互妥協(xié)，相互適應，只有匹配起來才能發(fā)揮出整合的優(yōu)勢，才能更有效地提升業(yè)務效率，實現(xiàn)管理的價值。
目前沿海集團的價值鏈改革已經(jīng)完成組織結構及業(yè)務模式的調整，要真正實現(xiàn)改革的既定目標，還必須基于價值活動，通過BPM系統(tǒng)實施，深入推動集團制度流程的細部落實。而每一個細部的流程優(yōu)化或重整，都意味著一次IT與流程的碰撞，從對立走向統(tǒng)一。
IT與流程碰撞的故事還在繼續(xù)上演……
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