20世紀(jì)90年代初。美國加特納公司(Gartner GroupInc)首先提出了企業(yè)資源計劃(EntERPrise Resource Planning，ERP)這一概念。ERP是把物流、財流、信息流、人流集成一體的企業(yè)管理軟件。ERP的功能模塊不僅可以應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)的管理，也可以應(yīng)用于非生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)域，例如公益事業(yè)的企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)進(jìn)行資源計劃和管理。典型的生產(chǎn)制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)功能模塊包括財務(wù)模塊、生產(chǎn)控制模塊、物流管理模塊和各模塊之間的接口。通過導(dǎo)入ERP模塊，規(guī)范了企業(yè)業(yè)務(wù)制度，集成了企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而提高了企業(yè)利潤及對市場需求的反應(yīng)速度，增強了競爭力。
隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，信息技術(shù)大大加快了制造企業(yè)現(xiàn)代化與信息化進(jìn)程。自20世紀(jì)90年代以來，ERP在我國得到大力推廣和應(yīng)用。由于各個企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不同，實施ERP項目所面臨的風(fēng)險各不相同，因此企業(yè)對ERP項目實施的風(fēng)險管理也不盡相同。
1 ERP項目全過程風(fēng)險管理
目前，專家學(xué)者對“風(fēng)險”的理解基本可以歸納為2種定義：①風(fēng)險是損失發(fā)生的不確定性。即風(fēng)險由不確定性和損失2個因素構(gòu)成。②風(fēng)險是在一定條件下，一定期限內(nèi)，某一事件的預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果之間的變動程度。變動程度越大，風(fēng)險越大；反之則越小。項目風(fēng)險是指由于項目所處環(huán)境和條件的不確定性，項目的最終目標(biāo)背離項目相關(guān)利益主體的期望，給項目相關(guān)利益主體帶來損失的可能性。產(chǎn)生項目風(fēng)險的原因很多，主要是由于項目團(tuán)隊不能實現(xiàn)準(zhǔn)確預(yù)知所有干擾項目未來發(fā)展的因素、發(fā)展方向和影響程度。項目的一次性特點導(dǎo)致了風(fēng)險的不重復(fù)性、無法彌補性和后果的嚴(yán)重性。
全過程風(fēng)險管理是使用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法對風(fēng)險進(jìn)行控制。全過程風(fēng)險管理可理解為ERP實施前、ERP實旅中和ERP實施后3個階段，每個階段都包括項目風(fēng)險管理規(guī)劃及風(fēng)險識別、分析、應(yīng)對和監(jiān)控等過程。項目團(tuán)隊根據(jù)ERP項目所處的不同階段。通過對可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估，并以此為基礎(chǔ)合理地采用多種管理方法、技術(shù)和手段對實施ERP中涉及的風(fēng)險施以適宜的應(yīng)對策略和有效的監(jiān)控。從而有力地控制風(fēng)險．妥善處理風(fēng)險造成的不利后果，使項目朝著有利于實現(xiàn)目標(biāo)的方向發(fā)展。
2 實施前風(fēng)險管理
2.1 引進(jìn)ERP理念．提高企業(yè)整體認(rèn)識水平
在引進(jìn)ERP項目之前，企業(yè)應(yīng)提高全員對ERP理論的認(rèn)識水平，可以從以下幾個方面了解ERP系統(tǒng)：優(yōu)秀的ERP軟件及供應(yīng)商；ERP的全部功能及實現(xiàn)方式；ERP，能幫助企業(yè)解決什么問題；實施ERP項目需要的技術(shù)力量等。對ERP理念的充分認(rèn)識是估計企業(yè)需求、收集企業(yè)問題、明確企業(yè)投入上限、確定企業(yè)評價體系的基礎(chǔ)�？梢愿鶕�(jù)企業(yè)文化采取合適的措施提高企業(yè)人員對ERP的認(rèn)識。提高企業(yè)整體對ERP理念的認(rèn)識必須以中層管理人員為主。
下面以S公司為例，說明基本功夯得越扎實，實施ERP項目的成功幾率越高。
實施ERP前，S公司做了3件事：首先，分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀。S公司根據(jù)公司已有的生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)，收集大量資料分析MRPII／ERP的異同，把生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)這些主要系統(tǒng)中信息孤立、報表數(shù)據(jù)不一致等不能滿足管理決策層用于參考的情況作了詳細(xì)匯報和分析。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真考慮引進(jìn)ERP的必要性。評估引進(jìn)ERP的適當(dāng)時機(jī)。其次，向員工灌輸ERP理論，企業(yè)購買了一批介紹ERP概念的書籍，要求中層以上主管在規(guī)定的時間內(nèi)讀完并交流心得體會，計人績效。最后，了解ERP實施現(xiàn)狀。s公司引進(jìn)了ASP、Oracle、用友、金蝶、神州數(shù)碼、微軟等多家供應(yīng)商，讓其分別介紹ERP的功能及實現(xiàn)方式。供應(yīng)商介紹產(chǎn)品后對企業(yè)提出的一些問題給予了不同的解決方案。之后。由企業(yè)技術(shù)部門收集主管及各部門的問題和關(guān)注點，充分了解ERP的全模功能及實施ERP的重點和難點后，形成選型評價體系，并通過公司評審。通過多家供應(yīng)商介紹不同的ERP產(chǎn)品，公司領(lǐng)導(dǎo)和骨干人員對ERP理論和ERP系統(tǒng)的認(rèn)識更加專業(yè)。ERP實施思路更加清晰，視角更廣。公司上下對實施ERP的熱情空前高漲。這些都為S公司順利實施ERP項目打下了良好的基礎(chǔ)。
S公司的例子表明，在實施ERP項目前，有意識地控制風(fēng)險及采取細(xì)致、有效的動員方式，不僅調(diào)動了企業(yè)全員的積極性，堅定其實施ERP的決心。還為后續(xù)擬定實施目標(biāo)、實施內(nèi)容及進(jìn)度控制等打下了扎實的基礎(chǔ)。
2.2明確企業(yè)需求，確定投入上限
由于電子制造業(yè)與服裝業(yè)、物流業(yè)、貿(mào)易業(yè)的生產(chǎn)方式不一樣，離散型企業(yè)和流程型企業(yè)的生產(chǎn)管理模式不相同，事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)與直線型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)的管理模式也有差異，因此實施ERP的方式也不同。企業(yè)需要根據(jù)其生產(chǎn)類型、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模大小等明確實施ERP系統(tǒng)要解決的問題及問題的輕重緩急、收效高低．確定選型的方向，針對急需解決、收效高的問題選擇合適的ERP產(chǎn)品。
企業(yè)必須根據(jù)自身的規(guī)模，選擇合適的ERP產(chǎn)品。中型企業(yè)可以選擇神州數(shù)碼易飛、用友ERP U8、用友ERP U9、金蝶K3、People Soft等軟件。對大型企業(yè)可以選擇SAP、ORACLE、神州數(shù)碼易拓、用友NC、金蝶EAS等軟件。同時。要正確估計投入上限。在實施ERP項目的過程中，由于進(jìn)度、顧問費用等風(fēng)險。導(dǎo)致項目費用不可控．投入費用控制不好會導(dǎo)致企業(yè)實施ERP以失敗收場。
各企業(yè)的實際情況不同，因此必須在投入環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)估算，選擇適合本企業(yè)的ERP軟件。可以參考同一行業(yè)、同一生產(chǎn)類型企業(yè)的成功案例，但絕不能生搬硬套。否則將給企業(yè)帶來風(fēng)險。
2.3制定評價體系，實地考察成功案例
ERP的選型必須秉承“只買合適的”原則，從軟件功能和軟件供應(yīng)商方面分別制定適合企業(yè)自身情況的評價體系，根據(jù)重要程度設(shè)定合適的權(quán)重。并根據(jù)各部門對該評選項的關(guān)聯(lián)度設(shè)置不同的權(quán)重。
(1)軟件功能方面：權(quán)限管理和財務(wù)管理是否適合組織架構(gòu)的縮小和發(fā)展；生產(chǎn)計劃對采購在途處理、BOM替代品的處理過程；生產(chǎn)線物料管理的精細(xì)度是否適合車間挪料的頻繁程度；成本控制點；采購的權(quán)限管理是否精細(xì)到采購員、某種物料；庫存管理是否支持最小包裝單位小于l；在系統(tǒng)維護(hù)方面，應(yīng)考慮企業(yè)技術(shù)團(tuán)隊是否能在本地獨立地進(jìn)行二次開發(fā)，是否具有強大的報表功能，與企業(yè)信息化基礎(chǔ)架構(gòu)的融合程度，以及用戶體驗等。
(2)軟件供應(yīng)商方面：供應(yīng)商規(guī)模；產(chǎn)品的購置費用；產(chǎn)品在當(dāng)?shù)仡愃破髽I(yè)的成功案例；供應(yīng)商提供的顧問人數(shù)、專業(yè)水平和穩(wěn)定性；供應(yīng)商的實施方法論；供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆⻊?wù)隊伍規(guī)模；是否提供當(dāng)?shù)仡愃破髽I(yè)成功案例的實地考察；ERP相關(guān)產(chǎn)品的成熟度，例如人力資源、工作流、報銷管理；供應(yīng)商提供的免費技術(shù)培訓(xùn)人數(shù)及差旅費；供應(yīng)商顧問實施費用計算方法；軟件后續(xù)的服務(wù)費等。實地考察過程中能讓企業(yè)看到產(chǎn)品的實施成果，可以吸取成功企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為自己將來實施ERP提供參考，提前識別風(fēng)險，制定規(guī)避措施，降低實施風(fēng)險。
3 實施中風(fēng)險管理
3.1確定項目實施范圍，分階段實施
項目范圍管理是指保證項目范圍所規(guī)定的工作得以順利實施所進(jìn)行的所有管理過程和活動。實施ERP項目需要確定ERP實施范圍，包括功能模塊、實施對象。在制訂實施計劃時，根據(jù)模塊分階段實施，逐步推進(jìn)。
3.2項目團(tuán)隊的風(fēng)險控制
3.2.1項目成員要求
實施ERP項目需要成立正式的項目管理委員會。項目管理委員會最高領(lǐng)導(dǎo)最好是企業(yè)的總經(jīng)理，然后依次是供應(yīng)商的高級別領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的各分管領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)項目經(jīng)理和供應(yīng)商項目經(jīng)理，各部門負(fù)責(zé)人，各部門的業(yè)務(wù)骨干或計算機(jī)專業(yè)人員。一個好的項目小組應(yīng)包含以下成員：項目經(jīng)理中至少要有一位具有豐富的項目管理經(jīng)驗，以及具有專業(yè)ERP相關(guān)知識和豐富實施經(jīng)驗的專家做顧問，他能在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)各部門的管理者、業(yè)務(wù)骨干及計算機(jī)專業(yè)人員州的各項工作。
3.2.2保持項目成員穩(wěn)定
在實施ERP項目期間，項目成員不穩(wěn)定主要表現(xiàn)在企業(yè)項目經(jīng)理流失、供應(yīng)商項目經(jīng)理頻繁調(diào)動、關(guān)鍵計算機(jī)專業(yè)人員流失等。
在實施ERP項目的過程中，企業(yè)項目經(jīng)理責(zé)任重大。如果是大中型企業(yè)。項目經(jīng)理應(yīng)由企業(yè)中層擔(dān)任，企業(yè)需要給予項目經(jīng)理一定的權(quán)利，必要時高層領(lǐng)導(dǎo)公開支持項目經(jīng)理的項目管理措施。項目委員會要求項目經(jīng)理定期匯報項目進(jìn)度與計劃及項目成果和遺留問題，這種做法可以避免因項目經(jīng)理離職給企業(yè)帶來的風(fēng)險。
供應(yīng)商的項目經(jīng)理、實施顧問也有可能在項目實施期間被調(diào)換。如果調(diào)動頻繁，會給ERP項目實施帶來嚴(yán)重風(fēng)險。企業(yè)在簽訂ERP合同時，應(yīng)首先考慮該問題，用合同條款保證供應(yīng)商實施團(tuán)隊的穩(wěn)定性。
如果企業(yè)二次化程度較高，對計算機(jī)專業(yè)人員的依賴度增強，那么項目經(jīng)理與業(yè)務(wù)骨干尤其是計算機(jī)專業(yè)人員的溝通就非常重要，了解計算機(jī)專業(yè)人員的需求，激發(fā)計算機(jī)專業(yè)人員的激情和創(chuàng)造性，是保證ERP功能得以實現(xiàn)的有效手段。
3.2.2.1項目成員工作量管理
實施ERP項目的同時，企業(yè)日常事務(wù)應(yīng)正常運作。各部門骨干的工作量管理對保證ERP的實施具有重要作用。各部門骨干成員是實施ERP項目的重要對象，也是保證ERP功能最終有效實施的主要人員。在實施ERP項目的過程中，各部門骨干成員承擔(dān)的主要工作包括：參加ERP標(biāo)準(zhǔn)模塊培訓(xùn)、參與討論流程重組、發(fā)現(xiàn)問題并提出合理的解決方案、試用新功能、培訓(xùn)普通員工等。企業(yè)應(yīng)合理調(diào)整骨干成員參與日常事務(wù)與參與ERP項目的時間、精力比例，一般保證其80％以上的精力用于ERP工作。
3.2.2.2建立良好的激勵機(jī)制實施ERP要求每一位項目小組成員積極發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造力，共同努力，相互合作。為了達(dá)到良好的培訓(xùn)效果和新流程試用效果，企業(yè)需要為ERP項目建立一套良好的激勵機(jī)制和公正的獎懲制度。S公司在每個模塊培訓(xùn)結(jié)束后，都要求培訓(xùn)人員上機(jī)考試，考試成績與績效掛鉤；對關(guān)鍵崗位(如企業(yè)項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)骨干)予以ERP全模實施成功后有機(jī)會晉級、提薪的鼓勵，收效很好。
3.3業(yè)務(wù)流程重組的風(fēng)險控制
企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的風(fēng)險主要包括：①企業(yè)因執(zhí)行新流程的不可預(yù)知性．對安全性的保守估計。導(dǎo)致在業(yè)務(wù)調(diào)研中得到的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性降低網(wǎng)。②業(yè)務(wù)流程的重組涉及部分相關(guān)人員的利益，包括重新調(diào)整職員的崗位或工作內(nèi)容．調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)的審批簽核權(quán)限范圍等。使部分人員對實施ERP持反對意見�；蛳麡O怠工，或散步消極言論等，影響了企業(yè)實施ERP項目的積極性。③由于對ERP項目的運作方式、數(shù)據(jù)流向、操作流程等不了解，使得新舊業(yè)務(wù)流程的描述產(chǎn)生差異。對于這類風(fēng)險。應(yīng)做到及時發(fā)現(xiàn)、盡量規(guī)避、多溝通、協(xié)商解決、達(dá)成共識。
3.4進(jìn)度控制
合理制訂進(jìn)度計劃。經(jīng)項目經(jīng)理討論后提出進(jìn)度計劃，根據(jù)企業(yè)具體情況分解任務(wù)。設(shè)定每個階段的工作目標(biāo)，工作任務(wù)需要具體到每一個工作日。制訂進(jìn)度計劃時盡量排除休息日，此外還要注意企業(yè)的財務(wù)結(jié)賬日、工資計算日、節(jié)假日等。
項目經(jīng)理堅持執(zhí)行周匯報和月匯報制度。周匯報包括匯報項目進(jìn)度和下一周進(jìn)度安排。進(jìn)度安排落實到具體時間、具體成員，約定一定期限內(nèi)允許修改。定期發(fā)布進(jìn)度計劃，有利于各部門調(diào)整項目成員的日常事務(wù)，保證項目團(tuán)隊短期內(nèi)目標(biāo)明確、井然有序、協(xié)調(diào)一致。S公司實行每周周五上午用郵件發(fā)出周報，修改期限截止到下周一，執(zhí)行效果很好。每月項目經(jīng)理向項目管理委員會匯報項目預(yù)期、項目進(jìn)度、項目成本(主要使用顧問天數(shù))、實施成效、糾偏措施等。
某項目標(biāo)達(dá)到后．如果企業(yè)有與ERP某些功能相當(dāng)?shù)能浖到y(tǒng)同步運行，在此期間，企業(yè)的工作重點必須轉(zhuǎn)移到對ERP的新功能、新流程的使用和完善上來，必須盡早制定原來系統(tǒng)的退出日期。在核對報表數(shù)據(jù)一致后，果斷地讓原有系統(tǒng)退出生產(chǎn)環(huán)境，及時有力地鞏固ERP實施成果，確保下一階段的順利實施。
3.5費用控制
實施ERP期間使用超過標(biāo)準(zhǔn)的顧問天數(shù)，企業(yè)需要按供應(yīng)商的收費標(biāo)準(zhǔn)收費，成本較高，因此顧問費用成為費用控制的重點。項目經(jīng)理要非常慎重地使用顧問標(biāo)準(zhǔn)天數(shù)。S公司非常注重細(xì)節(jié)：例如顧問經(jīng)常在中午進(jìn)場或離場，于是S公司以半天為單位控制顧問天數(shù)；申請顧問進(jìn)場前，企業(yè)明確顧問的工作任務(wù)，進(jìn)場前一兩天通過郵件通知顧問做準(zhǔn)備，顧問到現(xiàn)場后馬上進(jìn)入工作狀態(tài)；如果能通過電話、短信等非現(xiàn)場手段解決的問題，就極力要求供應(yīng)商遠(yuǎn)程解決。因此，S公司ERP全模上線后顧問標(biāo)準(zhǔn)天數(shù)還有剩余。
ERP項目實施初期不可避免會影響企業(yè)日常生產(chǎn)．如果技術(shù)人員的加班成本比生產(chǎn)線加班低得多，那么在生產(chǎn)制造部分上線初期，系統(tǒng)的升級、數(shù)據(jù)校驗、糾正錯誤等工作應(yīng)該盡可能安排在產(chǎn)線休息時間進(jìn)行，這樣可以減少大筆加班費。
集中培訓(xùn)外地分公司的財務(wù)人員，減少培訓(xùn)費用。根據(jù)S公司的經(jīng)驗，把各地分公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人召集到總部實行集中培訓(xùn)，與此同時各地財務(wù)部門按照統(tǒng)一表格準(zhǔn)備所有的數(shù)據(jù)，計算機(jī)專業(yè)人員準(zhǔn)備批量處理工具，在培訓(xùn)新流程的同時，校正數(shù)據(jù)，導(dǎo)入新的ERP。培訓(xùn)結(jié)束后，各分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人培訓(xùn)分公司其他人員，總部開通咨詢熱線，為分公司人員的操作、新流程解釋等提供指導(dǎo)。
經(jīng)過項目組的合理計劃，顧問費用、產(chǎn)線加班費用、分公司實施費用得了較好控制。節(jié)省了大量的實施成本，達(dá)到了預(yù)期實施效果。
4 實施后風(fēng)險管理
雖然項目評估是項目實施中的最后一個環(huán)節(jié)，但評估結(jié)果是項目實施效果的直接反映。因此，項目評估要做到以下幾點：①明確實施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)。以目標(biāo)為基礎(chǔ)評估ERP實施效果，一般包括企業(yè)改進(jìn)、流程順暢、管理效率、費用減少等。②評價指標(biāo)要科學(xué)、系統(tǒng)、全面；評價結(jié)果要具有可比性，一般參考規(guī)模相近、發(fā)展階段類似的同行企業(yè)。③評價指標(biāo)要具有可操作性、可量化、易獲取四。企業(yè)必須加強評估的及時性、客觀性、科學(xué)性，避免實施小組不關(guān)心實施后果，或者因受到某些人員的阻撓等導(dǎo)致項目失敗。
輸入ERP的數(shù)據(jù)必須確保及時、準(zhǔn)確。數(shù)據(jù)信息的可靠性是ERP系統(tǒng)持續(xù)發(fā)揮作用的保證。將錯誤數(shù)據(jù)輸入ERP系統(tǒng)會使企業(yè)面臨風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行數(shù)據(jù)平衡檢查，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
ERP系統(tǒng)的成功實施。標(biāo)志著企業(yè)管理水平上了一個新臺階。ERP是一個需要長期有效運行的軟件系統(tǒng)，它承載了企業(yè)的管理思想。要想ERP系統(tǒng)與企業(yè)的管理思想融合并持續(xù)發(fā)展，以改善管理績效，企業(yè)應(yīng)該在ERP實施結(jié)束時擬定一套監(jiān)督體系，并定期修訂。最終將該體系融人企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
5 結(jié)語
針對電子制造企業(yè)實施ERP項目的風(fēng)險，本文引入全過程風(fēng)險管理理念。把ERP項目實施分為實施前、實施中及實施后3個階段，識別各階段的主要風(fēng)險，提出比較合理的應(yīng)對措施和控制策略，希望能提高制造企業(yè)實施ERP的成功率。
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本文標(biāo)題：制造業(yè)ERP項目實施全過程風(fēng)險管理
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