我國已成為木工機械生產(chǎn)大國，年產(chǎn)值已達100 億元，每年還有部分木工機械設(shè)備銷往歐洲、美洲、中東、非洲的一些國家。為提高市場的競爭力，木工機械企業(yè)紛紛上線ERP，進行信息化改造。但由于管理基礎(chǔ)薄弱、信息處理缺失，加之ERP 本身存在問題，企業(yè)ERP 應(yīng)用效果并不理想，由于房地產(chǎn)市場成交萎縮，家具市場隨之走低，與之密切相關(guān)的木工機械行業(yè)受到較大的影響，迫切要求企業(yè)優(yōu)化計劃，降低成本，進一步整合以提高其效用。
1 我國木工機械生產(chǎn)企業(yè)ERP 應(yīng)用現(xiàn)狀
1.1 我國木工機械生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)管理存在的問題
我國木工企業(yè)主要聚集在青島、珠三角等地區(qū)。隨著信息技術(shù)革命，世界裝備制造業(yè)管理思想與方法的發(fā)生根本性變化，而我國木工機械行業(yè)起步較晚，生產(chǎn)管理科學水平較低，艱難地接受著信息技術(shù)帶來的變革。管理上出現(xiàn)問題有：信息不暢，生產(chǎn)相關(guān)的信息不能及時有效地反饋至相關(guān)部門，市場信息也不能及時有效地反饋至研發(fā)、計劃、生產(chǎn)部門；其次是部門之間權(quán)責不明，在實際管理過程中存在著多頭管理，或管理真空。
1.2 我國木工機械生產(chǎn)企業(yè)ERP 應(yīng)用模式及現(xiàn)狀
ERP 實施稱為“一把手”工程。數(shù)據(jù)準備、全員培訓參與、企業(yè)流程重組、風險控制是其重要因素。木工企業(yè)ERP 應(yīng)用步驟一般為：首先選擇ERP 軟件服務(wù)商。項目的前期階段由軟件商與企業(yè)員工成立專門團隊，進行企業(yè)診斷、需求分析，確立系統(tǒng)實施目標；其次項目實施階段，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和參數(shù)的準備和設(shè)置；最后項目全面實施。
我國的木工企業(yè)多數(shù)是中小型的，企業(yè)核心競爭能力在于自身管理能力和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，在資金、管理、成本、人才吸引等不能跟大型企業(yè)相比。企業(yè)在實施ERP 項目的時候沒有結(jié)合自身實際情況而照搬大企業(yè)實施ERP 模式。ERP 項目的實施確實為木工企業(yè)帶來了良好的信息平臺支持，但由于實施過程不完整，做不到持續(xù)改進，管理模式與實際的發(fā)展不相適應(yīng)。
1.3 我國木工機械生產(chǎn)企業(yè)ERP 應(yīng)用中存在的問題
1.3.1 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料不完整
設(shè)計環(huán)節(jié)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)脫節(jié)，工程師在設(shè)計產(chǎn)品時對公司材料情況不了解，物料換算單位不統(tǒng)一，造成ERP 中重要的信息資料—物料清單不準確。
1.3.2 業(yè)務(wù)流程混亂
在多數(shù)木工企業(yè)，計劃部門從屬于生產(chǎn)部門，計劃執(zhí)行過程無法監(jiān)督。銷售零配件、返工零件、外發(fā)加工零件不按ERP 流程運行，沿用企業(yè)老的方法，缺乏制度執(zhí)行力度和緊急事件處理流程。
1.3.3 目標定位不清晰
很多企業(yè)認為ERP 是解決管理問題的良藥，ERP 系統(tǒng)一旦實施就包治百病。具體實施過程中簡單理解為企業(yè)信息系統(tǒng)工程。找不到真正核心的問題點，ERP 項目到最后成為投資大，收效甚微的“雞肋”。
1.3.4 可變因素太多
ERP 涉及企業(yè)管理理念變革、企業(yè)流程的重組、再造。公司推進ERP 項目的過程中，沒有建立持續(xù)的管理和培訓規(guī)范制度。系統(tǒng)操作人員素質(zhì)不確定使系統(tǒng)數(shù)據(jù)不準確，眾多可變因素導(dǎo)致系統(tǒng)數(shù)據(jù)不可信。
2 我國木工機械生產(chǎn)企業(yè)ERP 生產(chǎn)計劃優(yōu)化
2.1 我國木工機械生產(chǎn)企業(yè)ERP 生產(chǎn)計劃制定的典型流程
木工機械是典型的備貨生產(chǎn)行業(yè)。企業(yè)一般計劃流程是：年初根據(jù)上一年銷售和市場預(yù)測制定本年度主生產(chǎn)計劃，然后依據(jù)年度計劃分解成為大致的月計劃，具體月計劃根據(jù)上月計劃完成情況和銷售情況調(diào)整，本月總裝計劃和下月齊套計劃展算成自制零件與外購件計劃。
2.2 我國木工機械生產(chǎn)企業(yè)ERP 生產(chǎn)計劃優(yōu)化的方法
2.2.1 計劃流程優(yōu)化分析的方法
計劃流程優(yōu)化分析的方法主要使用的是以下幾種：①目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計（ESIA）法；②6 西格瑪（DMAIC）改進方法；③標準化維持法（SDCA）；④約束理論（TOC）；⑤標桿瞄準法等等。
本文用6 西格瑪（DMAIC）改進方法對木工企業(yè)計劃進行優(yōu)化，DMAIC 法是定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等。
2.2.2 基于西格瑪（DMAIC）的木工機械企業(yè)ERP生產(chǎn)計劃優(yōu)化
木工機械企業(yè)具有離散型制造業(yè)的特點，呈現(xiàn)出多目標、多約束、動態(tài)隨機的環(huán)境條件。本文根據(jù)行業(yè)特點，結(jié)合實例，運用DMAIC 法對計劃流程進行優(yōu)化。
①進行系統(tǒng)分析。
先對現(xiàn)有計劃一般流程進行系統(tǒng)的分析，對于已經(jīng)表露出來的問題進行調(diào)研，確定計劃流程優(yōu)化后要達到的目標。
②計劃流程分析。
對于現(xiàn)有的木工企業(yè)計劃流程進行詳細分析與梳理。清晰原有流程和流程中關(guān)鍵性因素，找出原有生產(chǎn)計劃流程的癥結(jié)所在。對于原有計劃流程分析是發(fā)現(xiàn)問題的重要過程。
③改善流程與設(shè)計新流程。
根據(jù)上一步驟明確問題所在后，根據(jù)計劃的要達到的目標，結(jié)合計劃制定的原則，改善原有流程或者重新設(shè)計流程，識別關(guān)鍵性核心流程，剔除冗余的環(huán)節(jié)，重新構(gòu)建計劃流程新模型。
最后評價與實施新流程。根據(jù)現(xiàn)實條件實現(xiàn)新流程，對于新流程實施進行評價。同時，流程優(yōu)化是一個動態(tài)的優(yōu)化過程，要不斷地對流程進行分析診斷、設(shè)計、實施。
3 應(yīng)用實例
3.1 ××木工機械公司概況及其生產(chǎn)計劃流程
3.1.1 ××木工機械公司簡介
××公司地處珠三角工業(yè)區(qū)，是一家集板式家具生產(chǎn)線設(shè)備科研、設(shè)計研發(fā)、制造、營銷為一體的企業(yè)，在木工行業(yè)極具代表性：在全國有數(shù)十家代理商，產(chǎn)品30%銷往國際市場。產(chǎn)品主要有四大系列：推臺鋸、封邊機、木工排鉆、電腦裁板機等。該公司在2008 年引入ERP 系統(tǒng)。
3.1.2 企業(yè)生產(chǎn)計劃流程及其效果分析
①企業(yè)計劃流程。
木工機械生產(chǎn)計劃主要包含原材料采購計劃、零件計劃、庫存計劃、裝配計劃、外協(xié)計劃。計劃一般流程如圖1 所示。
圖1 原零件計劃流程圖
②原有計劃流程效果。
企業(yè)現(xiàn)有計劃流程效果不是很理想，體現(xiàn)在以下方面：
a. 零件缺件問題。
原流程中，裝配端經(jīng)常出現(xiàn)零件不足，停工等料現(xiàn)象。而零件生產(chǎn)端負荷不足，零件周轉(zhuǎn)緩慢。銷售訂單和配件無法按既定時間出貨。
b. 車間加工訂單與系統(tǒng)賬實不符。
ERP 系統(tǒng)中訂單數(shù)與車間實際訂單數(shù)量不符。原因是計劃部門指令下發(fā)隨意，缺乏正規(guī)流程與制度保證。
c. 工序外包達成率低。
委外工序主要有烤漆、防銹磷化、電鍍、氧化、發(fā)黑等。委外工序是整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)瓶頸之一，表現(xiàn)為委外商產(chǎn)能不足和生產(chǎn)計劃不協(xié)調(diào)。在委外發(fā)料過程中計量單位不統(tǒng)一，賬目混亂。
③優(yōu)化目標確立。
滿足客戶訂單與庫存計劃要求零件自制件準交率達到99%，外包件準交率達到98%，采購件準交率不低于98%。這不僅要求物料清單必須準確，計劃也要十分合理。
3.2 企業(yè)生產(chǎn)計劃流程優(yōu)化
3.2.1 流程改進過程
①成立專門的物流配送部。
成立物流配送部，將物料配送至加工中心。物流部根據(jù)生產(chǎn)指令，從倉庫領(lǐng)出物料，送至加工中心，工序完工，物流部將物料轉(zhuǎn)至下一工序。
②制造執(zhí)行系統(tǒng)的引進與使用。
制造執(zhí)行系統(tǒng)正好彌補了ERP 對于生產(chǎn)車間執(zhí)行情況監(jiān)控的真空，將車間實際執(zhí)行情況反映到計劃部門。同時根據(jù)計劃優(yōu)先級，安排計劃執(zhí)行順序，保證計劃執(zhí)行效率。
③安全庫存與預(yù)測計劃并行。
對于低值，采購和加工周期長的零件保有一定安全庫存量，定時補充。根據(jù)ABC 庫存管理，嚴格監(jiān)管重點物料，統(tǒng)計分析采購經(jīng)濟批量與采購點。
④編制完善的流程清單，制定完善單據(jù)報表，見表1。
表1 流程清單表
流程改進后，生產(chǎn)計劃流程如圖2 所示：
圖2 優(yōu)化后流程圖
3.2.2 企業(yè)生產(chǎn)計劃流程優(yōu)化的要求（約束、保障）
①提高基層管理人員素質(zhì)。
“人、機、料、法、環(huán)”是影響車間生產(chǎn)重要因素，人是最重要的。木工企業(yè)基層管理者從生產(chǎn)一線提拔上去的，業(yè)務(wù)雖然熟練，但管理水平不一定高，管理者素質(zhì)一定要提高。
②ERP 投入后持續(xù)改進，加強員工ERP 培訓。
ERP 實施是不斷投入，持續(xù)優(yōu)化改進的過程。各部門應(yīng)當系統(tǒng)培訓操作人員，統(tǒng)一操作步驟與方法，提高系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確性同時提高效率。
③提高企業(yè)科學管理水平。
要提高企業(yè)的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經(jīng)驗管理。對于企業(yè)生產(chǎn)實踐活動中的規(guī)律性的東西加以提煉，計劃工作流程化、標準化。
3.3 優(yōu)化效果分析
新流程在2012 年9 月份開始實施，通過數(shù)據(jù)對比，新流程明顯改善了缺件問題，提高了效率。
表2 數(shù)據(jù)反映各裝配車間提交PMC 部門缺件數(shù)：
表2 缺件表
9 月份之后，裝配車間缺件種類明顯減少，呈下降趨勢。通過可視的零件生產(chǎn)跟蹤系統(tǒng)，確定零件生產(chǎn)優(yōu)先級，確保車間按需生產(chǎn)（見圖3）。
圖3 缺件趨勢圖
缺件數(shù)量占完工總數(shù)量比率（見表3）：
表3 缺件占入庫比率表
缺件總量占完工零件總量這一比率也體現(xiàn)了零件生產(chǎn)有效性，在實施新計劃流程后，缺件占完工比率大幅提高，缺件按優(yōu)先級投入生產(chǎn)，在10 月份以后各車間缺件數(shù)量大幅減少（見圖4）。
圖4 缺件占入庫比率
4 結(jié)論
木工機械行業(yè)在信息化的過程中引入企業(yè)資源計劃ERP，但諸多因素使ERP 系統(tǒng)無法達到預(yù)期的目標。在ERP 實施后，根據(jù)企業(yè)自身特點，生產(chǎn)計劃流程還要不斷優(yōu)化改善。文章介紹了木工行業(yè)生產(chǎn)計劃的流程，分析了計劃過程遵循的一些原則和方法，提出了優(yōu)化的計劃流程。我國木工企業(yè)經(jīng)歷了高速發(fā)展階段，現(xiàn)階段要不斷地提高管理水平，產(chǎn)業(yè)優(yōu)化，升級轉(zhuǎn)型，才能增強市場競爭力。
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本文標題：ERP 環(huán)境下木工機械企業(yè)生產(chǎn)計劃流程優(yōu)化研究
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