0 引言

    項目化管理是企業(yè)及其他組織為適應(yīng)變化的環(huán)境和需求將一些工作作為項目來對待的管理方式，其形式可以表現(xiàn)為：為某個長期持續(xù)性工作設(shè)定階段目標，為某些崗位的長期或概括性職能界定特定任務(wù)依賴的權(quán)限，為一些跨組織合作的工作界定其臨時性組織合作方式，為一些柔性或非正式組織建立臨時性剛性規(guī)范等。十八大以后，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐的加快，各類協(xié)同創(chuàng)新工作的推進等改革的深化，項目化管理將會越來越得到人們的重視。

    正如一枚硬幣總有兩面一樣，在“項目化管理”越來越成為一個熱門詞匯的同時，也帶來另外一些讓人擔(dān)憂的情況。中國人的熱情往往是運動式的、非此即彼的，如果將“項目化管理”當成是一種運動，對企業(yè)和國家的發(fā)展是不利的。只看到社會的變化而忽視變化背后相對穩(wěn)定的共性，片面強調(diào)“一切均是項目”，過于追求項目化也是不合理的。

1 項目的實質(zhì)也是一種平臺

    一般認為項目就是臨時性的任務(wù)。那么，這個任務(wù)為什么會存在？當然，是為了滿足某些需求。所有的產(chǎn)品都是為了滿足人的需求而產(chǎn)生的，那么，項目需要滿足誰的需求？當然是利益相關(guān)者，而不僅僅是顧客。人是為了自己的需求而工作，無論這些需求是物質(zhì)的，例如糧食、住房、車輛，還是精神的，例如情感、名聲、良心或正義感。金錢只是這些需求的“一般等價物”。即使是看起來完全沒有人格和人生自由的奴隸，也是為滿足自己的需求在工作，這種基礎(chǔ)需求就是活著，或能夠活下去的希望。

    “交換”是人，或者所有生物生存的基礎(chǔ)。項目為這些交換提供了機會，因此，可以認為“項目是一種利益相關(guān)者交換其需求的機會”。但是，僅僅有機會是不夠的，利益相關(guān)者必須對項目有信心，認為項目這個機會足夠大，足以讓他們?yōu)榇四贸鰱|西來交換，并且這種交換是有利于自己的。毛澤東同志有句名言：“我們來自五湖四海，為了共同的目標走到一起”。對項目而言，這句話可以調(diào)整為“我們來自五湖四海，為了各自的目標走到一起”。每個人具有自己的目標和需求，這并不是問題，問題是如何才能使他們“走到一起”。

    要想人人都覺得是有利于自己的，只有做到公平才能達到整體均衡。這就要求項目具有公平的屬性，這種公平的屬性不會自發(fā)產(chǎn)生，它來自于利益相關(guān)者之間約定的規(guī)制關(guān)系。沒有這種規(guī)制關(guān)系就不會有項目的存在，當然，任何規(guī)制關(guān)系制定的公平都是相對的，特別是人們沒有自由選擇權(quán)的時候尤其如此。因而可以進一步認為“項目是建立在某種規(guī)制上的交易平臺，在此平臺上利益相關(guān)者為滿足其各自的需求，進行付出和收獲的交換”。這些規(guī)制關(guān)系可以用利益相關(guān)者彼此之間的交易角色網(wǎng)絡(luò)來表示，這種網(wǎng)絡(luò)是一種社會網(wǎng)絡(luò)，換言之，項目可以定義為“為完成臨時性、獨特性任務(wù)并滿足其各利益相關(guān)者需求而構(gòu)建的社會網(wǎng)絡(luò)平臺”。相應(yīng)地，項目管理可以定義為“對項目利益相關(guān)者社會網(wǎng)絡(luò)平臺進行管理，以完成項目成果并使項目利益相關(guān)者滿意的過程。”

2 基于流程集的情境化項目運行平臺

    項目利益相關(guān)者扮演的角色是動態(tài)的，它是根據(jù)某些流程來調(diào)度的。這些流程基于情境的不同而不同。情境是項目范圍及工作流程。這兩者之間有著密切的依存關(guān)系，范圍可以用WBS表示，而流程則是WBS中各工作包(Workpackage)的次序，包括邏輯次序和由于資源、管理需求而形成的次序。需要注意的是，在WBS分解過程中，一般是基于項目產(chǎn)品相關(guān)的活動來劃分的，但實際上，更應(yīng)該強調(diào)基于管理活動來劃分。從這個意義上講，WBS不是樹狀結(jié)構(gòu)，而應(yīng)該是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)才對。既然流程包含了活動和次序，因此，也可以簡單地認為情境就是“流程的集合”。情境化項目運行就是根據(jù)流程集來調(diào)用活動，由活動來調(diào)用資源的過程。

    情境化項目運行的目的是達到項目運行效率和可靠性的最大化。這蘊涵了辨證法的思想，是對立統(tǒng)一規(guī)則的體現(xiàn)。項目是獨特的，項目的獨特性不僅是項目成果的獨特性，而且其獨特性的管理學(xué)意義很少。管理的重點是面向成果而不是基于成果，面向成果的管理重點在于對實現(xiàn)成果的過程進行管理；而基于成果的管理主要是對過去業(yè)績的評價和認可，而不是衡量其對未來的貢獻。所以，從管理的價值來看，項目的獨特性體現(xiàn)于項目目標實現(xiàn)過程的獨特性，當然，這里是將項目資源作為其調(diào)用流程的附屬參數(shù)來看待的。流程的不同表明了項目“情境”的不同，流程集的分類是情境劃分的依據(jù)。

    這種簡化分析的方法對管理學(xué)研究至關(guān)重要。除了該項簡化方式外，還有其他幾個重要的簡化，例如：將管理的重點簡化為對人的行為管理；將技術(shù)、資金等簡化為人的隸屬物，將其作為人的屬性參數(shù)來看待；將管理活動作為信息的函數(shù)，即所有管理活動乃至人的行為可以簡化為用信息特征來表達；等等。沒有這些簡化就沒有管理研究的科學(xué)化。流程集得到情境化，換句話說，情境化是項目流程集的函數(shù)，而流程調(diào)用資源，即流程是資源集的函數(shù)，而在這些資源中，所有其他資源都可以簡化為人的參數(shù)，即人是資源的函數(shù)。利益相關(guān)者在項目中扮演的角色是個體的人和互動關(guān)系的函數(shù)，即人和信息的函數(shù)，由此構(gòu)成嵌套式復(fù)合函數(shù)關(guān)系，最后得到情境化項目運行是利益相關(guān)者角色及相關(guān)信息的函數(shù)。這種簡化的函數(shù)關(guān)系可以通過利益相關(guān)者角色網(wǎng)絡(luò)來代表，從而為得到科學(xué)化的、數(shù)學(xué)化的解析和演繹分析提供方法論和工具的基礎(chǔ)。

    情境化項目運營對一個組織來說并不止一個流程集，因為組織一般會有多個項目。同樣，來自多個組織合作的項目也是基于流程集的，這就是為什么說項目情境化運行是個平臺的原因。平臺的目的是為了給在其上運行的各個具體功能性運用提供耦合的環(huán)境和條件，這樣各個具體的運用才能有效集成，降低配置上的沖突，從而提高整體有效性和效率。盡管項目是紛繁復(fù)雜的，但完成項目的流程集的種類卻有限，這就避免了“具體問題具體分析”而產(chǎn)生的效率問題，而代之以“具體問題分類自動化解決”的方式。項目的價值往往不是體現(xiàn)在其獨特性上，而是體現(xiàn)在其價值的“失效期”上，項目的時間價值是至關(guān)重要的，項目情境化運行就是使項目趕在其失效期前完成。

3 基于勝任度的角色化人力資源成長平臺

    任用人員的前提是該人勝任某種工作，但現(xiàn)實中往往并非如此，不是“先勝任再任用”，而是“先任用再勝任”成為主要方式。這種方式的后果是增加了風(fēng)險和降低了效率。要減少拿實際工作來練手這種情況，必須要有勝任度的意識、判別標準、提升途徑和任用方法。

    項目都是靠人完成的，他們是項目的利益相關(guān)者，是項目的人力資源。但是，項目人力資源的特點和企業(yè)以及穩(wěn)定組織的人力資源的特點是不一樣的。這些人力資源不是隸屬于項目，他們彼此之間是靠各自的利益約定走到一起的，這種人力資源相比組織人力資源有以下特點：其責(zé)任范圍邊界更具體、明確，其被調(diào)用程序更受限制，其參與過程更片段、更有時效性等。換言之，項目利益相關(guān)者的角色性要遠遠強于企業(yè)或其他穩(wěn)定性組織中的人力資源�；�于角色的利益相關(guān)者調(diào)度對項目來講是符合其特點的，也是必須的。

    角色是隨著流程的推進過程而呈動態(tài)性，或者說具時效性的。當然對組織來說，資源的需求也不是穩(wěn)定的，而是動態(tài)的，基于角色的人力資源調(diào)配可以減少人力資源的總量，降低成本。不僅如此，多加一個人引起的管理、社會方面的麻煩也會增加不少。要做到“一個蘿卜幾個坑”，需要滿足兩個基本條件：一是蘿卜要動起來，二是一個蘿卜要適合幾個坑的需要。也就是說，要用動態(tài)調(diào)度機制，還有就是一個人要有多個角色的勝任能力。

    項目角色的勝任度是指某人與角色能力要求的匹配程度。這里強調(diào)能力，而不強調(diào)其他諸如修養(yǎng)、素質(zhì)、品性等要素，是基于對管理的理解。能力是與項目活動直接相關(guān)的，而道德、修養(yǎng)未必與項目活動直接相關(guān)，而是與社會價值觀有關(guān)。當然，對有些工作來講，修養(yǎng)和道德也是一種能力。簡言之，能力是相對于項目活動而言的。

    利益相關(guān)者的能力并不一定產(chǎn)生有效的行為，它只是產(chǎn)生有效行為的基礎(chǔ)之一，甚至不是必要的基礎(chǔ)，例如有了運氣或社會背景，能力并不必要。從可靠性來講，每個項目活動都有其成功因素，盡管這些成功因素的構(gòu)成或重要程度（必要程度）并不一樣。“因人設(shè)事”或“因事設(shè)人”在管理上都有其合理存在的條件。但不管怎樣，需要對什么人才能勝任某種項目活動有個基本的判斷，這種判斷就是能力基準�？梢娔芰�基準并不完全是客觀的，它實際上是一個從實踐到理論（標準化知識），再從理論到實踐的螺旋式上升的過程。能力基準是存在標準化知識骨架的，這為培訓(xùn)人員提供了基礎(chǔ)。在變化迅捷和競爭激烈的時代，不可能依靠個人的試驗去積累經(jīng)驗，這種方式太低效，風(fēng)險也太大。更何況人員的流動趨勢也不允許組織完全依賴于屬于員工個人的、隨人員流動而流動的經(jīng)驗。

    角色劃分方式、勝任度標準、培訓(xùn)機制和評價機制等構(gòu)成了一個項目治理的子系統(tǒng)，它就是“基于勝任度的角色化人力資源成長平臺”。

4 基于知識復(fù)用的角色動態(tài)化調(diào)度平臺

    要使利益相關(guān)者“來得了、干得好、走得掉”才是基于角色的動態(tài)調(diào)度。基于角色勝任度的調(diào)度機制是通過流程調(diào)用實現(xiàn)的。這需要有提前量，需要提高使用角色的預(yù)測能力。這些也是基于對流程的管控能力。“來得了”表示這種角色資源不稀缺。“千軍易得一將難求”是我國對人才的傳統(tǒng)觀念，而且“百年樹人”對于具有明顯甚至苛刻的時效性的項目來講是不適用的。

    盡管項目這個平臺可以促進人才的成長，但項目往往不是以培養(yǎng)人才為目的，而更多的是功利性地使用人。人才很重要，很難得，要價很高，脾氣很怪，但實際上人才的重要程度并不那么高。當然，如果將技術(shù)等完成項目任務(wù)的要素均作為某個人員的屬性時，該人員就成為必要的，不可代替的。但是，如果將這些要素分解，并使他們能夠分配給不同人員時，某個人的必要性就減弱了。換句話說，當模糊的、隸屬于某個人的經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦�的、標準化的、可�?fù)用的、獨立于具體人的知識時，那么對某個具體人的依賴就降低了。

    科學(xué)和藝術(shù)的區(qū)別在于前者不依賴于具體的人，而后者依賴于具體的人，當人們具有細分和標準化的能力時，藝術(shù)就變成了科學(xué)。當然，對管理中的很多問題很難走向科學(xué)的一端，但可以走到科學(xué)與藝術(shù)這兩個端點的中間地帶，即將管理從“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”占主導(dǎo)的狀況走到“技術(shù)”的范疇。當由“用人工作”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;用人按照某種細分的知識工作時”，就實現(xiàn)了人員屬性的分解，即將一個人的屬性分解為幾個人屬性的集成，那么，對這個人的依賴性就降低了，而工作效率和可靠性反而會提高。對人員屬性的標準減低一點，滿足該屬性的人員數(shù)量會大幅度增加，成本就降低了。

    經(jīng)驗的解析、標準化，使其成為可復(fù)用的知識，這個過程不僅降低了項目角色的能力基準，也提供了角色工作的基本方式，即角色依據(jù)知識得到訓(xùn)練，按照知識標準開展工作。角色和知識對組織來說是可分離的，不能分離就是經(jīng)驗，能夠分離才是知識。知識的提出和復(fù)用的相關(guān)活動構(gòu)成了項目治理的另一個子系統(tǒng)，這是另一個子平臺。

5 基于關(guān)鍵績效領(lǐng)域和績效指標的信息化管控平臺

    “找來合適的人，將任務(wù)交給他們，然后等待他們提交成果”的管理態(tài)度是不負責(zé)任的，這種“用人不疑、疑人不用”的思想，不是社會化分工的趨勢。“規(guī)劃、維護、操作、監(jiān)控”是項目的基本治理角色。管理之所以成為一個專業(yè)就在于它和人員一樣足項目成功的必要條件。擁有權(quán)力就能成為管理者是一個誤區(qū)，也是當今社會存在諸多問題的重要原因。很多掌握權(quán)力的人在潛意識中并不認為管理是一門專業(yè)，這是管理研究人員面臨的挑戰(zhàn)。

    有效的管理需要拋棄僥幸心理，在管理者的詞典里，沒有“驚喜”，只有“可控”。對過程風(fēng)險的控制是項目治理的重要內(nèi)容，或者說是項目利益相關(guān)者規(guī)制關(guān)系建立的兩大基礎(chǔ)之一，另一個則是責(zé)任和利益分配。關(guān)鍵績效領(lǐng)域( KPA)實際上是關(guān)鍵風(fēng)險領(lǐng)域的另一種表達，關(guān)鍵績效指標( KPI)則是KPA的具體特征。對于管理來說，風(fēng)險可以是技術(shù)、資金、天氣、健康等因素，但對于治理來說，可以將其簡化為利益相關(guān)者角色責(zé)任兌現(xiàn)的風(fēng)險，或者說角色行為的風(fēng)險。

    可管理的，或者說可以通過管理改變的利益相關(guān)者行為是開展項目治理風(fēng)險的主要對象。人的行為產(chǎn)生于兩個原因，一個是其基于自己內(nèi)生屬性產(chǎn)生的行為，或者說是由自身屬性決定的行為，這種行為產(chǎn)生的風(fēng)險（即可能產(chǎn)生的非計劃性結(jié)果）可稱為“屬性風(fēng)險”。這種風(fēng)險的判斷依據(jù)就是常見的風(fēng)險列表與具體人員的關(guān)聯(lián)函數(shù)。另一個是基于人們彼此之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系而產(chǎn)生的行為，即人員的外生屬性。這種行為產(chǎn)生的風(fēng)險可稱為“結(jié)構(gòu)風(fēng)險”，它又可分為兩個子類：一個是對某個人員產(chǎn)生的風(fēng)險，可稱為“關(guān)系風(fēng)險”；另一個是對群體產(chǎn)生的風(fēng)險，可稱為“網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險”。

    項目是復(fù)雜的，對項目風(fēng)險判別的難點在于對風(fēng)險因素及其發(fā)生的可能性和可管理性信息獲取的途徑和有效性方面。信息傳遞的不及時、失真、隱匿等是形成可管理風(fēng)險的重點。這也是為什么要將各種管理行為簡化為信息交換的原因，而借助于信息化系統(tǒng)可以減少人為的模糊性和處理過程的“柔性”，從而減少風(fēng)險，提高管理的有效性。

6 基于可持續(xù)性協(xié)同發(fā)展的項目化文化平臺

    項目給人們帶來的不一定是機會，還包含風(fēng)險。項目化是應(yīng)對變化的，變化給人們帶來擔(dān)憂，特別是隨著人們年齡的老化對有沒有有效的社會保障體系，這種擔(dān)憂的程度會上升，如果組織不解決這些擔(dān)憂，員工就會自己來解決這個問題。

    要解決項目化過程中存在的心理問題，需要培養(yǎng)人與人合作的能力，提升和更新其勝任角色的能力和廣度，讓他們看到未來職業(yè)和個人發(fā)展的前景，及增加這種前景的可靠性。這些都需要建立在了解人性的基礎(chǔ)上的一系列制度保障。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標題：ERP項目化管理需要治理平臺的支撐

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10819911288.html