1 BPM 概念
Business Process Management（BPM），即業(yè)務(wù)流程管理，是一套達成企業(yè)各種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。指根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，推進人與人之間、人與系統(tǒng)之間以及系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的整合及調(diào)整的經(jīng)營方法與解決方案的IT工具。
2 BPM問題及應(yīng)對
2.1 行政辦公類流程還是生產(chǎn)運營類流程？
一般來說，前者請考慮OA平臺，后者考慮BPM平臺。具體分析如下：OA即Office Automation即辦公自動化。一般應(yīng)用于文檔性的驅(qū)動，比如請假、報銷等日常辦公流程；信息傳遞與溝通；半無紙化辦公等人與人之間的交互方式。一般是較獨立的產(chǎn)品包，缺少成熟的接口和集成實例，連最常見的和郵件系統(tǒng)、財務(wù)軟件的集成都較難實現(xiàn)，集成能力弱。此外產(chǎn)品包較為固化，如需更改較麻煩。
BPM更多應(yīng)用于流程驅(qū)動，在人與人、人與系統(tǒng)之間，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間進行交互，能廣泛整合不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)，比如：ERP、CRM、MES、EHR、財務(wù)系統(tǒng)等。同時具備強大的二次開發(fā)能力，豐富的向?qū)�，開發(fā)效率高，并且產(chǎn)品已有很多實用組件可直接使用。
2.2 是否已經(jīng)做過全面的企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理？或已搭建了完整的流程體系？
調(diào)研當前的流程現(xiàn)在、分析流程存在的問題以及存在哪些需要改進的機會以及提出解決方案是BPM項目的流程梳理需要經(jīng)歷的三個階段。①現(xiàn)狀流程分析。要想做好當前流程現(xiàn)狀的分析必須與業(yè)務(wù)部門進行交流以深入了解管理的需要，這樣就會使流程管理站在管理者的角度可以更深入的了解企業(yè)管理手工流程的不足。這樣做的原因是因為流程的現(xiàn)狀分析不僅僅是樹立流程圖邏輯，更需要對業(yè)務(wù)部門進行詳細的了解和整理。為了有效的幫助流程管理人員更好的評估當前的流程現(xiàn)狀以及分析可以優(yōu)化改性的機會，在梳理流程以前，流程調(diào)研人員應(yīng)當在事前制度調(diào)研的范圍、計劃、調(diào)研的部門以及相應(yīng)的人員，針對不同的部門和人員的實際情況設(shè)計出不同的調(diào)研問卷，這樣就可以有效的通過統(tǒng)一的方法、量化的指標和標準的圖表輸出為分析人員提供分析流程改進可能性的工具。一般說來梳理現(xiàn)狀流程可以通過分析現(xiàn)有的流程和流程體系并指出下一步改進的措施和方向。如：為了有效的避免現(xiàn)在的流程各管一段不連接或者看問題角度不在一個層面，可以幫助企業(yè)建立流程圖然后把所以的流程都串起來；通過對流程和流程框架的分析，反正業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)管理以及企業(yè)管理控制方面的問題并且提出解決的途徑；補充缺失的表單模版，尤其是表單中的字段。此外，梳理流程還能夠有效解決表單內(nèi)容中不能涵蓋整個流程中信息的問題以帶來更多的價值。②當前流程改善。為了有效的提高流程的運行效率提高業(yè)務(wù)人員處理流程的速度和數(shù)量，在對流程進行改善時不僅僅是從整體考慮同時也要改善流程過程中的步驟和細節(jié)。在流程的改進過程中如：刪除流程中不合理的或是重復的步驟，對可以由一個步驟能夠完成的分散環(huán)節(jié)或者部門流程步驟進行合并，適當調(diào)整流程的審批或者流轉(zhuǎn)的順序和邏輯以簡化流程表單和邏輯等。③設(shè)計可實現(xiàn)的流程。流程梳理的最后階段是設(shè)計科實現(xiàn)的流程，需要以下幾方面實現(xiàn)，首先，讓業(yè)務(wù)部門的人員認可流程的合理性；其次，企業(yè)中流程的參與者在流程執(zhí)行的過程中能夠方便的對流程進行操作；最后，從技術(shù)上講能夠容易的實現(xiàn)流程的開發(fā)、跨系統(tǒng)的接口整合以及業(yè)務(wù)部門在系統(tǒng)開發(fā)和后期維護的程度方面也容易實現(xiàn)，即讓企業(yè)的當前和后續(xù)功能的實現(xiàn)都比較容易接受。在設(shè)計可實現(xiàn)流程的過程中，需要綜合考慮組織的因素、業(yè)務(wù)流程與制度的因素、技術(shù)因素。具體如圖1所示。
流程的梳理除了對流程進行疏導之外更需要對流程進行整理，這有采用正確科學的方法把流程疏導清晰了才能夠條理分明，同時才能提高流程的運行效率使流程更加透明。
2.3 有關(guān)項目開發(fā)平臺的幾個問題。單一應(yīng)用還是集團擴展淺表開發(fā)還是深度應(yīng)用信息部的開發(fā)支持如何？
單體公司應(yīng)用還是集團多公司的應(yīng)用，是對平臺的一種基本應(yīng)用要求，是項目之初就要考慮的。同時，公司的業(yè)務(wù)流程是否只在BPM上應(yīng)用，還是與多個系統(tǒng)之間有集成，這時就要考慮BPM開發(fā)技術(shù)是否靈活，相關(guān)系統(tǒng)平臺是否支持開發(fā)，是自主開發(fā)還是第三方開發(fā)。
信息部對開發(fā)的技術(shù)支持情況是怎樣，根據(jù)信息規(guī)劃，能適應(yīng)哪些平臺的BPM系統(tǒng)及相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，有多少人做這方面的技術(shù)支持，以及項目上線后信息部需達到預期支持BPM的目標是否可行均需要認真考慮，這些會直接影響項目上線后的用戶應(yīng)用以及后期服務(wù)費用。
BPM項目的意義：在梳理好流程的基礎(chǔ)上，結(jié)合BPM平臺及其它信息系統(tǒng)，對流程進行優(yōu)化設(shè)計、分析改善，實現(xiàn)信息共享、操作簡化、效率分析改善、節(jié)點監(jiān)控、風險管理、無紙化辦公等效果，從而最終達到整合信息系統(tǒng)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升工作效率的目的。
BPM項目選型：下面談一下選型的幾個步驟：第一、確定目標（幾年內(nèi)可以充分適用而不會被將來幾年的需求所淘汰，而且能夠分階段，按步驟來完成）；第二、估計預算（價格=產(chǎn)品+實施+硬件+首期+后期+...）；第三、技術(shù)重點（如：集成、效率、擴展、靈活、負載、支持等）；第四、羅列特殊需求（多關(guān)聯(lián)性流程解決方案與應(yīng)用、跨系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫及平臺集成及各門戶工具集成，單點登錄，界面的靈活UI處理方式等）；第五、上門交流，一般控制在10家廠商以內(nèi)，主要了解技術(shù)重點和特殊要求的解決方式；第六、POC測試：這各階段的廠商為3-5家，這是選型的重點步驟，前期的準備部署也是為了最后的確認。這一步需要把技術(shù)重點及特殊需求改成實例，過程比較麻煩，但也是對廠家產(chǎn)品架構(gòu)與技術(shù)實力的考驗。在POC測試過程中，每一個廠家需單獨對實例進行測試，且留有項目中的甲方技術(shù)人員進行全程監(jiān)督，既可以提高項目工程師的業(yè)務(wù)水平，也可以督查廠家產(chǎn)品架構(gòu)的合理性。同時也應(yīng)要求廠家在實例測試過程中進行錄屏，有助于分析各BPM產(chǎn)品的優(yōu)勢及防止督查人員的徇私舞弊。如果企業(yè)用戶數(shù)和信息量負載較大，可以直接進行壓力測試和參觀乙方的案例客戶。
綜上選型步驟，各廠家在POC測試中便可一分勝負，但CIO們在這一步最好別著急敲錘定奪，至少要通過兩輪的報價才能開始篩選廠家，凡是進行POC測試的都可以參與報價，此時CIO可以技術(shù)分值，商務(wù)分值，權(quán)重比例的要求來降低廠商的報價，然后引導技術(shù)分值最高的廠家把價格帶到合理的區(qū)域范圍之內(nèi)，同時也可以提出其他廠家與自身需求及報價不合之處，達到說服的效果。
最后是商務(wù)談判階段，前期工作控制得好，后面的談判過程就會化被動為主動，筆者在此不再贅述。
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