“自然界始終在追求一種和諧，今天的制造業(yè)亦是這樣。”一些常見的關(guān)于精益生產(chǎn)和ERP的說法似乎表明精益生產(chǎn)和ERP之間存在不和諧之處：
精益生產(chǎn)是“拉”式生產(chǎn)，ERP是“推”式生產(chǎn)；
精益生產(chǎn)更適應(yīng)于多品種小批量生產(chǎn)，ERP適應(yīng)于大批量生產(chǎn)；
精益生產(chǎn)中采用看板管理，ERP中采用MRP計(jì)劃；
……
如果讓它們同處于一家制造企業(yè)，它們能夠和睦相處嗎？
“力量”均衡
概括來說，精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。
精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的是一種具體生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式能夠最大限度減少浪費(fèi)。而ERP則不關(guān)心具體的生產(chǎn)方式，強(qiáng)調(diào)的是為企業(yè)管理者提供一種管理工具或平臺，使得管理者可以進(jìn)行科學(xué)的決策和控制。容易看出，二者面向企業(yè)管理的不同方面，猶如關(guān)公戰(zhàn)秦瓊，應(yīng)該打不到一塊。但是殊途同歸，二者都認(rèn)為其將給企業(yè)帶來效益。
“有形”對“無形”
走進(jìn)一家實(shí)施精益生產(chǎn)的企業(yè)，首先且必然注意到車間內(nèi)同傳統(tǒng)企業(yè)的不同，設(shè)備布局，在制品存儲，工位器具的設(shè)置等等。車間管理人員會向你津津樂道生產(chǎn)效率的提高，浪費(fèi)的減少等等。精益生產(chǎn)在這里是有形的，看得見，摸得著。訪問一家實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，在車間內(nèi)看不出什么不同，除了工人手上的工單是計(jì)算機(jī)打印的。
走進(jìn)辦公室，情形恰恰相反，這里你能看到管理人員在某個(gè)軟件中輸入、查詢、輸出信息，ERP雖然是軟件，但還是看得見，摸得著，是有形的。某個(gè)經(jīng)理會指出管理上的改善，比如方便快捷獲得各種所需的管理報(bào)告，容易進(jìn)行計(jì)劃和模擬，集成的數(shù)據(jù)減少了差錯(cuò)，管理人員效率提高等等。你提起精益生產(chǎn)，人們就馬上帶你到車間去了。
總的來說，實(shí)施ERP后，辦公室的管理人員會看到與手工方式的巨大不同；實(shí)施精益生產(chǎn)后，車間人員會看到與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的顯著區(qū)別。
“推”“拉”對峙
很多人說精益生產(chǎn)是“拉動”生產(chǎn)方式，ERP是“推動”生產(chǎn)方式。嚴(yán)格的說MRP與看板才應(yīng)該被冠以“推”和“拉”的帽子。不過MRP是ERP中的核心算法，看板是精益生產(chǎn)中的重要工具，如此說來也無不可。
精益生產(chǎn)與ERP并無直接矛盾，它們的側(cè)重點(diǎn)不一樣，不過看板與MRP倒像是一對冤家，無法共處。實(shí)際上，許多人認(rèn)為精益生產(chǎn)與ERP是矛盾的，其主要觀點(diǎn)就是在于看板與MRP的差異。
主生產(chǎn)計(jì)劃
采用MRP的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)他們的主生產(chǎn)計(jì)劃比手工作業(yè)階段要有效，而且編制和維護(hù)的時(shí)間大大縮短了。
看板不涉及如何編制和維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃，它是以一個(gè)現(xiàn)成的主生產(chǎn)計(jì)劃作為開端的。所以采用看板的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來制訂主生產(chǎn)計(jì)劃。
物料需求計(jì)劃
MRP就是物料需求計(jì)劃的英文縮寫，它可以按照主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的計(jì)算出物料需求計(jì)劃，并可以根據(jù)實(shí)際情況的變化產(chǎn)生修改和反饋信息。
采用看板的企業(yè)在物料實(shí)際消耗時(shí)才會發(fā)出補(bǔ)充信號，即看板，所以需要向供應(yīng)商提供一個(gè)長期、粗略的物料需求計(jì)劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計(jì)劃得出原材料的計(jì)劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來體現(xiàn)。
能力需求計(jì)劃
MRP系統(tǒng)可以幫助人們把主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為能力需求計(jì)劃，生成負(fù)荷報(bào)告。然后根據(jù)負(fù)荷報(bào)告分析結(jié)果和反饋調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃。
看板不參與制訂主生產(chǎn)計(jì)劃，也不參與生成能力需求計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)看板的企業(yè)通過工序設(shè)計(jì)、設(shè)備布置、人員培訓(xùn)等手段來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡化，從而大大減少了生產(chǎn)過程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象�？窗蹇梢院芸斓乇┞冻瞿芰^�；虿蛔愕墓ば蚧蛟O(shè)備，然后通過不斷地改進(jìn)來消除問題。這種對問題的根源進(jìn)行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。
倉庫管理
使用MRP系統(tǒng)的企業(yè)倉庫管理比手工管理時(shí)要好的多，通常體現(xiàn)在兩方面：一是有效地降低了庫存，這是由于有了準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃；二是提高了庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，使之可以作為財(cái)務(wù)記帳的可靠依據(jù)，從而提高了整體工作效率。
采用看板后，生產(chǎn)線從倉庫領(lǐng)取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，向供應(yīng)商訂購的物料數(shù)量也不能超過看板數(shù)量，這樣能解決庫存積壓問題，但是這需要生產(chǎn)的均衡化作為支持。如果不能做到均衡化生產(chǎn)，而采購的提前期又不與生產(chǎn)的需求間隔同步，又沒有預(yù)先按照計(jì)劃時(shí)區(qū)進(jìn)行物料需求計(jì)算，在生產(chǎn)活動發(fā)生時(shí)通過看板傳遞到達(dá)倉庫的物料需求能否及時(shí)得到滿足就成了一個(gè)問題。
在廣泛采用看板方式的汽車制造業(yè)中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應(yīng)商管理的方法，要求供應(yīng)商必須能隨時(shí)提供所需的物料，在生產(chǎn)線領(lǐng)取物料的同時(shí)才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實(shí)質(zhì)上是將庫存管理的包袱丟給供應(yīng)商，由供應(yīng)商承擔(dān)庫存資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長期一攬子訂單，供應(yīng)商減少了銷售風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用，也就愿意承擔(dān)庫存積壓的風(fēng)險(xiǎn)了。
生產(chǎn)線在制品管理
使用MRP的企業(yè)在制品管理一直是一個(gè)難點(diǎn)，一般來說在制品數(shù)量難以控制，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況也很難保持一致。造成這一現(xiàn)象的間接原因是MRP 系統(tǒng)是一個(gè)“推”式生產(chǎn)管理系統(tǒng)，前道工序的生產(chǎn)是按照系統(tǒng)計(jì)算出的后道工序需求來確定的，而不是由實(shí)際生產(chǎn)過程中后道工序的需求來確定的；直接原因是因?yàn)樯a(chǎn)中各工序之間不合拍。
實(shí)現(xiàn)看板的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，關(guān)鍵在于確定一個(gè)合理有效的看板數(shù)量。
技術(shù)支撐
因?yàn)镸RP 系統(tǒng)在企業(yè)的計(jì)劃層次運(yùn)行，它是基于現(xiàn)有的生產(chǎn)情況的，所以對企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)改進(jìn)不提出新的要求。設(shè)備工藝落后的企業(yè)依舊可以通過MRP 系統(tǒng)提高整體管理水平，獲得效益。
有些企業(yè)忽略了看板的技術(shù)支撐體系，從而導(dǎo)致了實(shí)踐中的失敗。根據(jù)日本豐田汽車公司的經(jīng)驗(yàn)，單純地采用看板不可能全面實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化，應(yīng)該首先從生產(chǎn)過程的合理化入手，不斷改進(jìn)作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術(shù)支撐體系是實(shí)現(xiàn)看板管理的關(guān)鍵所在。
人員素質(zhì)要求
MRP 系統(tǒng)要求準(zhǔn)確、及時(shí)地進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，人員需要經(jīng)過培訓(xùn)使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來取代手工作業(yè)。
實(shí)施看板管理的企業(yè)不僅僅要求員工能在正常情況下進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，還要求員工能盡快解決生產(chǎn)過程中的各種突發(fā)問題，保障生產(chǎn)流程的順暢�？傮w而言，看板管理對人員素質(zhì)要求高于MRP 。
適用行業(yè)
MRP 系統(tǒng)適用于制造業(yè)的離散式和流程式兩種生產(chǎn)模式，基本上各類企業(yè)都能使用MRP 系統(tǒng)管理生產(chǎn)、采購、倉庫、計(jì)劃和財(cái)務(wù)。
看板的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產(chǎn)品的企業(yè)才使用，典型行業(yè)是汽車制造業(yè)。但是精益生產(chǎn)中的一些管理思想：如杜絕浪費(fèi)和過量生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備快速調(diào)整、全員參與改善活動等等，對于所有企業(yè)都是有借鑒意義的。
MRP與看板對比
剛?cè)岵?jì)
已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)是否還應(yīng)該實(shí)施精益生產(chǎn)？精益生產(chǎn)的精髓在于減少浪費(fèi)，換言之就是通過減少浪費(fèi)增加利潤，哪個(gè)企業(yè)不喜歡利潤增加呢？所以理論上都應(yīng)該實(shí)施精益生產(chǎn)，現(xiàn)實(shí)中則要看企業(yè)所處的外部環(huán)境是“剛”還是“柔”。
前面說到精益生產(chǎn)是“拉”的生產(chǎn)方式，ERP是“推”的生產(chǎn)方式。對于需求和供應(yīng)的變化不做變化或很少變化的企業(yè)，稱之為“剛性”；隨著需求和供應(yīng)的變化而靈活自如的進(jìn)行相應(yīng)變化的企業(yè)，稱之為“柔性”。
“剛性”企業(yè)的顯著特征就是固定且較長的提前期，不僅指成品的提前期，還指半成品和原材料的提前期。而“柔性”企業(yè)的提前期不固定且較短。顯而易見，“柔性”企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力更強(qiáng)，是企業(yè)發(fā)展的方向。
“剛”“柔”與“推”“拉”有什么關(guān)系呢？用一個(gè)例子來說明，一根木棒可以稱為“剛性”，一根繩子則稱為“柔性”。我們可以拉著木棒走，也可以推著走，雖然費(fèi)點(diǎn)勁兒；而對于繩子，就只能拉著走，沒法推著走了。如果企業(yè)外部需求是“剛性”的，采用“推”或“拉”都可以，現(xiàn)實(shí)中多數(shù)還是在采用“推”。如果外部需求是“柔性”的，則只能采用“拉”的方式。ERP對于希望走向“柔性”的企業(yè)來說，沒有什么作用，而精益生產(chǎn)則是走向“柔性”的必然之路。
現(xiàn)在還沒有得到廣泛認(rèn)可的將精益生產(chǎn)與ERP結(jié)合的途徑。不少企業(yè)早已應(yīng)用了ERP系統(tǒng)，在推行精益生產(chǎn)的時(shí)候關(guān)注如何采集實(shí)際物料流動的數(shù)據(jù)并記入ERP系統(tǒng)，但是實(shí)施精益生產(chǎn)的企業(yè)和咨詢公司往往誤認(rèn)為精益生產(chǎn)與ERP是水火不容，不可能結(jié)合的。這種誤區(qū)導(dǎo)致精益生產(chǎn)的成果局限在車間和倉庫，由于ERP的數(shù)據(jù)來源——看板信息不能自動獲取，從而不能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用，造成了其他管理部門工作量增加，帶來了新的浪費(fèi)。
精益生產(chǎn)與ERP并不是矛盾，而是相輔相成的。實(shí)施ERP不容易，精益生產(chǎn)也不容易，將二者結(jié)合，發(fā)揮出各自效益和整合優(yōu)勢，更要付出艱苦的努力，但這是制造業(yè)發(fā)展的必然方向。
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本文標(biāo)題：精益生產(chǎn)與ERP相輔相成
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