一、企業(yè)簡介
山東魯抗醫(yī)藥股份有限公司（以下簡稱魯抗醫(yī)藥）是國家大型生物制藥企業(yè)，國家重要的抗生素研發(fā)、生產(chǎn)基地，國家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心。魯抗醫(yī)藥A股（600789）股票于1997年2月在上海證券交易所掛牌上市，現(xiàn)有資產(chǎn)38億元，占地近4000畝，擁有5家全資子公司、7家控股子公司、1家參股公司，員工6500余人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員3100余人。
“十二五”期間，魯抗圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，以市場為導(dǎo)向，以體制機(jī)制和管理創(chuàng)新為保障，以科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為動力，優(yōu)化資源配置，提升管理能力，打造生物制藥、生物制品、生物基因制藥三條產(chǎn)業(yè)鏈，大力發(fā)展魯抗（人用）醫(yī)藥、魯抗動保、環(huán)境科技、魯抗生物四大板塊，建設(shè)魯抗醫(yī)藥、科技、生物制造、合成四大產(chǎn)業(yè)園區(qū)，努力培育和提升企業(yè)核心競爭力，使魯抗躋身于國內(nèi)一流制藥企業(yè)行列。
圖1 山東魯抗醫(yī)藥股份有限公司
二、企業(yè)信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀
魯抗醫(yī)藥圍繞“信息化與工業(yè)化深入融合，充分利用信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，改造傳統(tǒng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)”的指導(dǎo)思想，“十二五”期間，企業(yè)信息化取得突破性發(fā)展。公司通過財(cái)務(wù)管控信息化平臺的實(shí)施，較為成功將金蝶EAS信息化管控平臺引入醫(yī)藥流程制造企業(yè)，為企業(yè)信息化做出了有益的探索、為醫(yī)藥行業(yè)信息化提供了積極的借鑒意義。隨著企業(yè)信息化應(yīng)用的不斷深入，公司信息化建設(shè)已經(jīng)由單向應(yīng)用向系統(tǒng)集成、信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同方向發(fā)展。公司連續(xù)兩年入選國家信息化500強(qiáng)企業(yè)，榮獲山東省制造業(yè)信息化示范企業(yè)、濟(jì)寧市信息化示范企業(yè)、山東省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)、山東省電子商務(wù)試點(diǎn)企業(yè)等榮譽(yù)稱號。
三、參評信息化項(xiàng)目詳細(xì)情況介紹
（一）項(xiàng)目背景介紹
信息革命給世界和中國帶來了前所未有的機(jī)遇。信息革命的大趨勢給魯抗醫(yī)藥的啟示是，誰首先掌握了信息技術(shù)并把它迅速運(yùn)用到商業(yè)操作之中，誰就能夠掌握企業(yè)最為核心的競爭力。MIS、CRM、ERP等在新的信息技術(shù)架構(gòu)上的管理理念，隨著信息革命的深入，將給企業(yè)帶來新的競爭格局和機(jī)遇，財(cái)務(wù)集中管控是集團(tuán)在建設(shè)信息化時需要考慮的重要因素。企業(yè)信息化管理對象從結(jié)果管理轉(zhuǎn)向?yàn)檫^程管理，從孤立的信息模塊化管理轉(zhuǎn)向綜合性集成管理，從固化的管理模式轉(zhuǎn)向?yàn)榭焖僮兓凸芾?如何充分利用和管理各種資源已成為決定企業(yè)在市場競爭中成敗的關(guān)鍵因素.
魯抗醫(yī)藥下轄3個事業(yè)部、14家子公司，隨著最近幾年魯抗集團(tuán)的迅速發(fā)展和擴(kuò)張，集團(tuán)在管理上強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)作、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和集團(tuán)資源整合，過去的分權(quán)管理模式已明顯不適應(yīng)扁平化集中管理的要求。這種情況，增加了企業(yè)管理和運(yùn)營對信息化的依賴程度，現(xiàn)有分散模式已經(jīng)不能適應(yīng)魯抗集團(tuán)對信息的需求，不能及時為集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確的信息，具體表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.各子公司使用獨(dú)立財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在縱向和橫向上存在多個“信息孤島”，集團(tuán)無法及時準(zhǔn)確了解各個單位的財(cái)務(wù)狀況，以獲取真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致集團(tuán)總體風(fēng)險(xiǎn)控制能力比較差。
2.信息質(zhì)量不高，全采用手工或者半手工的方式，很難保證不出現(xiàn)錯誤和遺漏，浪費(fèi)了很多人力，時間和財(cái)力，而且最終的數(shù)據(jù)仍難以滿足集團(tuán)績效考核、成本控制、決策支持的要求，甚至出現(xiàn)誤導(dǎo)和不公平的現(xiàn)象。
3.數(shù)據(jù)的一致性和可比性差，雖然全集團(tuán)采用統(tǒng)一的報(bào)表格式，但是會計(jì)科目設(shè)置和會計(jì)核算原則未做統(tǒng)一要求，上報(bào)報(bào)表的數(shù)據(jù)和賬務(wù)數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象屢禁不止，給集團(tuán)進(jìn)行全面分析造成了很大的困難和麻煩。
（二）項(xiàng)目目標(biāo)與實(shí)施原則
以魯抗集團(tuán)未來3-5年發(fā)展規(guī)劃確定的管理改進(jìn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，配合集團(tuán)體制、機(jī)制、管理和技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建設(shè)一套符合魯抗集團(tuán)持續(xù)發(fā)展要求和與其發(fā)展能力相匹配的信息化管理系統(tǒng)，整合與重構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部和外部供應(yīng)商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協(xié)同管理，優(yōu)化集團(tuán)的營銷體系與物流體系，打造現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系。加強(qiáng)魯抗集團(tuán)總部的集中管理與監(jiān)控，加強(qiáng)對下屬企業(yè)的動態(tài)監(jiān)控能力，優(yōu)化集團(tuán)資源配置，實(shí)現(xiàn)信息互動和共享，提高集團(tuán)實(shí)時決策水平與準(zhǔn)確性，對市場及經(jīng)營環(huán)境的變化快速反應(yīng)，降低整體經(jīng)營成本，提升集團(tuán)的核心競爭力，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的手段和保障。
2014年6月，公司啟動了財(cái)務(wù)集中管控信息化平臺項(xiàng)目的實(shí)施，該項(xiàng)目圍繞“一個平臺、兩級架構(gòu)，物理共享、邏輯獨(dú)立”的總體思路，開展集團(tuán)管控模式下信息化建設(shè)。此次項(xiàng)目涉及單位包括14家分子公司，實(shí)施主要內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)管理、資金管理、供應(yīng)鏈管理及合并報(bào)表模塊。公司本著“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理”的實(shí)施原則，完成了項(xiàng)目需求調(diào)研、藍(lán)圖方案設(shè)計(jì)、系統(tǒng)軟硬件升級及業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)等工作，項(xiàng)目于11月份按照計(jì)劃正式上線并行，2015年初正式甩賬，涉及的14家公司業(yè)務(wù)全部納入了公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管控平臺（金蝶EAS）實(shí)施管理。
（三）項(xiàng)目實(shí)施與應(yīng)用情況詳細(xì)介紹
依托EAS企業(yè)管理綜合平臺，完善、拓展各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用范圍和深度，通過下屬子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)在EAS平臺上的集成應(yīng)用以及相關(guān)業(yè)務(wù)功能擴(kuò)充，建立一個完全統(tǒng)一、高度集成的覆蓋整個股份公司及其全部下屬企業(yè)的綜合信息化平臺，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化集成運(yùn)作，理順公司財(cái)務(wù)管理、銷售管理、采購管理、生產(chǎn)管理、成本管理等各個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的同步，全面提高企業(yè)的效益和市場綜合竟?fàn)幜Α?/p>
圖2 基于EAS BOS的財(cái)務(wù)集中管控信息化平臺
1.以“四個統(tǒng)一，五項(xiàng)兼顧、集團(tuán)優(yōu)勢，共建共享”為原則，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一套帳管理
建立了“四個統(tǒng)一，五項(xiàng)兼顧、集團(tuán)優(yōu)勢，共建共享”，即統(tǒng)一規(guī)劃、規(guī)范投資；統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、健全制度；統(tǒng)一建設(shè)、優(yōu)化資源；統(tǒng)一管理、共享服務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“一套帳”的管理，完成財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的緊密集成，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控；提高財(cái)務(wù)整體運(yùn)作層次；加強(qiáng)銷售資金回籠管理，確保良好的現(xiàn)金流量；提高企業(yè)資金流、物流及信息流三方數(shù)據(jù)的集成性，確保了數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)暢通。
圖3 構(gòu)建集中統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一套帳管理
主要完成的工作任務(wù)包括：
（1）子公司總賬模塊實(shí)施，實(shí)現(xiàn)總賬與業(yè)務(wù)模塊的高度集成。
（2）子公司應(yīng)收、應(yīng)付賬款實(shí)施，實(shí)現(xiàn)與采購、銷售的集成。
（3）子公司財(cái)務(wù)與分銷集成運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)材料核算、及銷售成本核算的自動化。
（4）搭建起公司全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)平臺，將公司年度預(yù)算以及月度分解結(jié)果裝入預(yù)算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對相關(guān)業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控及預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果分析。
（5）子公司固定資產(chǎn)模塊實(shí)施，實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)折舊計(jì)提自動化，資產(chǎn)管理電子化，方便固定資產(chǎn)的管理和查詢。
2.集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一了營銷管理體系，提高銷售管理水平
建立了適應(yīng)集團(tuán)銷售的分銷管理體系，能夠滿足不同的銷售管理模式，實(shí)現(xiàn)了資源集中、效率提升、過程管控、決策分析及防范風(fēng)險(xiǎn)的目的。主要實(shí)現(xiàn)的功能包括：
（1）以銷售訂單為核心、銷售計(jì)劃為管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)多個業(yè)態(tài)銷售業(yè)務(wù)的電子化，實(shí)現(xiàn)對銷售過程的自動跟蹤和風(fēng)險(xiǎn)控制。
（2）實(shí)現(xiàn)對一、二級商業(yè)、藥店檔案的集中管理；實(shí)現(xiàn)對價(jià)格、信貸、應(yīng)收賬款的集中管理；實(shí)現(xiàn)對流向、庫存、純銷、進(jìn)貨數(shù)據(jù)的集中管理；實(shí)現(xiàn)了對費(fèi)用計(jì)提、折扣、返利政策的集中管理；實(shí)現(xiàn)對客戶拜訪、開發(fā)、促銷等活動的集中管理。
（3）實(shí)現(xiàn)客戶檔案分類與關(guān)聯(lián)；實(shí)現(xiàn)訂單、提貨、發(fā)票及回款環(huán)節(jié)的自動銜接；實(shí)現(xiàn)費(fèi)用計(jì)提、折扣、返利的自動計(jì)算。
（4）實(shí)現(xiàn)了對銷售過程中價(jià)格、信貸、可用庫存的控制；實(shí)現(xiàn)了商銷、純銷的稽查，渠道庫存判斷與補(bǔ)貨；實(shí)現(xiàn)了預(yù)算控制、計(jì)提額度控制及個人往來控制。
（5）實(shí)現(xiàn)了對客戶構(gòu)成分析、流失風(fēng)險(xiǎn)分析；實(shí)現(xiàn)賬齡分析、預(yù)期欠款及回款分析；實(shí)現(xiàn)了商銷分析、純銷分析及流向校對分析；實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用分析、投入產(chǎn)出比分析及活動達(dá)成分析。
圖4 集團(tuán)營銷管理信息化模塊
圖5 集團(tuán)營銷管理信息化模塊
3.集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一采購結(jié)算流程，實(shí)現(xiàn)“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”
建立了適應(yīng)集團(tuán)多組織的靈活的采購管理體系，適應(yīng)“集中采購政策、分開訂貨、收貨和結(jié)算”、“集中訂貨、分開收貨、分開結(jié)算”、“集中訂貨、分開收貨、集中結(jié)算（內(nèi)部結(jié)算貨款）”、“集中訂貨、集中收貨、集中結(jié)算”等不同的業(yè)務(wù)需求。主要完成的工作任務(wù)包括：
（1）供應(yīng)商管理。建立規(guī)范的供應(yīng)商管理、維護(hù)和評價(jià)體系。
（2）供貨價(jià)格管理。通過采購報(bào)價(jià)、詢價(jià)、競價(jià)等手段，建立統(tǒng)一的價(jià)格控制策略，降低采購成本。
（3）采購計(jì)劃與采購申請管理。根據(jù)各類采購需求實(shí)現(xiàn)采購計(jì)劃編制的自動化，規(guī)范采購流程，提高采購計(jì)劃管理效率。
（4）采購合同管理。建立規(guī)范的采購合同建立和執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)，減化日常采購過程管理。
（5）采購結(jié)算管理。通過完整全面的結(jié)算記錄，保證與供應(yīng)商的往來賬目得到準(zhǔn)確及時結(jié)算，提高企業(yè)信用，增強(qiáng)與供應(yīng)商的合作緊密度。通過自動結(jié)轉(zhuǎn)的核算數(shù)據(jù)，提高工作效率。
（6）采購分析。實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的自動多維度分析，如采購到貨分析、價(jià)格分析、供應(yīng)商評估分析、業(yè)績分析、帳齡分析、合同執(zhí)行情況分析等等。使管理者更加全面、準(zhǔn)確地獲得各個渠道的采購信息和到貨信息，并與供應(yīng)商信息互動，從而可以根據(jù)這些信息迅速做出決策，并且科學(xué)地制定并實(shí)施采購計(jì)劃。
圖6 集團(tuán)供應(yīng)鏈管理模塊
圖7 集團(tuán)集中采購招標(biāo)模塊
圖8 集團(tuán)供應(yīng)鏈管理模塊
4.建立統(tǒng)一庫存核算流程，降低庫存資金占壓，提高庫存周轉(zhuǎn)率
建立了能適應(yīng)集團(tuán)型企業(yè)多組織庫存及單體庫存組織的庫存管理系統(tǒng)。為企業(yè)供應(yīng)鏈的供應(yīng)物流和分銷配送物流提供快捷的處理流程；實(shí)現(xiàn)與采購、銷售與分銷、存貨核算、應(yīng)收、應(yīng)付系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及總賬系統(tǒng)一體化集成，保障物流信息與商流、資金流信息的協(xié)同與一致；為企業(yè)管理和決策層提供實(shí)時的物流管理信息，降低庫存資金占壓、提高庫存周轉(zhuǎn)率。主要完成的工作任務(wù)包括：
（1）建立嚴(yán)格的物料批號控制，實(shí)現(xiàn)對原材物料的批號控制，滿足GMP的控制要求。
（2）嚴(yán)格庫存收發(fā)存業(yè)務(wù)管理，通過不同的庫存狀態(tài)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)對各狀態(tài)庫存的統(tǒng)計(jì)和分析。
（3）通過與其他業(yè)務(wù)模塊集成，實(shí)現(xiàn)存貨的自動核算。
（4）建立最大最小庫存計(jì)劃管理，提高庫存管理水平，降低庫存占用。
（5）對生產(chǎn)領(lǐng)料實(shí)現(xiàn)月度總量控制，防止生產(chǎn)過渡領(lǐng)料，通過客戶信用管理實(shí)現(xiàn)銷售出庫的風(fēng)險(xiǎn)控制，通過質(zhì)量檢驗(yàn)實(shí)現(xiàn)對采購入庫、生產(chǎn)入庫的質(zhì)量控制。
（6）通過內(nèi)部交易實(shí)現(xiàn)對舍里樂等公司原輔材料的供應(yīng)。
（7）庫存分析。通過查詢功能和庫存分析報(bào)表，為各級人員提供庫存管理支持。
圖9 集團(tuán)及各子公司即時庫存情況
圖10 集團(tuán)及各分子公司產(chǎn)品收發(fā)情況查詢
5.建立集團(tuán)合并報(bào)表管理體系,提高工作效率
建立集團(tuán)戰(zhàn)略合并報(bào)表體系，從集團(tuán)統(tǒng)一報(bào)表模板、取數(shù)口徑、抵消規(guī)則，靈活處理并落實(shí)集團(tuán)合并報(bào)表政策；全方位聯(lián)查減少財(cái)務(wù)人員合并的工作量，確保合并報(bào)表上報(bào)數(shù)據(jù)的及時、準(zhǔn)確，避免合并報(bào)表數(shù)據(jù)的失真，達(dá)到集團(tuán)控制的目的。主要完成的工作任務(wù)包括：
（1）實(shí)現(xiàn)各子公司基本報(bào)表的賬務(wù)自動取數(shù)及上報(bào)工作。
（2）實(shí)現(xiàn)各子公司內(nèi)部往來、內(nèi)部交易自動抵消。
（3）實(shí)現(xiàn)各子公司、集團(tuán)報(bào)表的逐級合并。
圖11 集團(tuán)及事業(yè)部三大費(fèi)用分析
圖12 集團(tuán)合并報(bào)表自動取值自動合并
6.建立決策支持管理體系，提高決策水平和質(zhì)量
通過與協(xié)同平臺集成，建立了基于財(cái)務(wù)、分銷、制造全面信息綜合分析系統(tǒng)的、個性化的領(lǐng)導(dǎo)門戶，企業(yè)高層只需登錄這個門戶，就可以經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)隨時隨地接入公司應(yīng)用系統(tǒng)，獲取所需的定制化的專門信息。通過關(guān)鍵指標(biāo)體系（KPI參數(shù)）的多指標(biāo)、多周期、多維度的展示、分析、預(yù)警，以決策駕駛艙的形式為公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供簡潔、方便的企業(yè)綜合決策信息支持。主要完成的工作任務(wù)包括：
（1）建立魯抗醫(yī)藥管理駕駛艙，滿足高層對生產(chǎn)經(jīng)營各類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)的集中監(jiān)控。
（2）建立魯抗醫(yī)藥關(guān)鍵經(jīng)營參數(shù)的KPI大盤，滿足多方查詢和分析要求。
（3）建立集團(tuán)綜合報(bào)表系統(tǒng)，滿足經(jīng)營者的報(bào)表需求。
圖13 公司決策支持系統(tǒng)
7.建立了新的財(cái)務(wù)信息化管理體系，促進(jìn)公司財(cái)務(wù)從會計(jì)核算向管理會計(jì)轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)管理水平
實(shí)現(xiàn)了14家母子公司“一套帳”，合理配置了資源，各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互協(xié)同，增強(qiáng)了魯抗的集團(tuán)管控能力，使得集團(tuán)效益最大化。從橫向來看，所有分（子）公司共享一套系統(tǒng)，各自對企業(yè)內(nèi)部采購、庫存、分銷、財(cái)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，合理配置，充分發(fā)揮其效能，取得最佳效益；從縱向來看，集團(tuán)總部能夠評價(jià)各事業(yè)部、分子公司的價(jià)值創(chuàng)造能力，以及對集團(tuán)效益的共享度，從而圍繞整個集團(tuán)效益最大化目標(biāo)在價(jià)值層面配置資源，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同。一橫一縱形成的管控平臺為集團(tuán)管理做到縱向到底，橫向到邊提供了可能，反過來也促進(jìn)各（分）子公司管理水平的升級。
圖14 財(cái)務(wù)集中管控信息化平臺“一橫一縱”
（1）資源共享，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)控制，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)監(jiān)督
集中有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的反映和表述。通過財(cái)務(wù)信息化平臺的集團(tuán)統(tǒng)一，消除“信息孤島”，有效避免人為因素影響而造成的財(cái)務(wù)信息失真；又可以有效改進(jìn)因會計(jì)核算級次多而造成的財(cái)務(wù)信息滯后；還可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識別。同時，也促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理趨于一體化，有利于保證企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，從而促使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，提高各子公司管理和經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。利用以上優(yōu)勢，可以為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)決策提供可靠、及時、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，從而改進(jìn)各子公司經(jīng)營和財(cái)務(wù)行為，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)。
（2）實(shí)現(xiàn)“四統(tǒng)一”,提高核算質(zhì)量與效率，統(tǒng)一分析口徑，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控
在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)“四統(tǒng)一”即：“會計(jì)制度統(tǒng)一、會計(jì)科目統(tǒng)一、計(jì)價(jià)方法統(tǒng)一、客商等財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一”。一方面為各公司企業(yè)財(cái)務(wù)人員提供了工作依據(jù)，促使會計(jì)核算工作達(dá)到業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致,提高核算質(zhì)量與效率。另一方面確保數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的合規(guī)性, 為集團(tuán)決策分析提供更為真實(shí)、準(zhǔn)確、及時、完整的對決策有用的會計(jì)信息,為公司下一步的決策支持系統(tǒng)建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)；第三、實(shí)現(xiàn)了客戶應(yīng)收賬款、供應(yīng)商應(yīng)付賬款等關(guān)鍵數(shù)據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一，提高了的風(fēng)險(xiǎn)防控和應(yīng)對能力。
圖15 財(cái)務(wù)集中管控信息化平臺“四統(tǒng)一”
（3）通過“三標(biāo)準(zhǔn)”，增強(qiáng)過程控制，提高管理效率
從集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)“三標(biāo)準(zhǔn)”,即：“銷售結(jié)算業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、采購結(jié)算業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、庫存核算業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化”，規(guī)范了集團(tuán)公司業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)高度集成，真正實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)行，加強(qiáng)了集團(tuán)與子公司財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控,提高公司的管理水平。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的高度集中、流程固化，保證了數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確，增強(qiáng)了公司的管理控制過程，提高了企業(yè)內(nèi)部的管理效率，最主要的是為集團(tuán)對（分）子公司的經(jīng)營成果的對比分析統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)。
（4）統(tǒng)一管理報(bào)表體系，為集團(tuán)決策提供詳盡、便利的依據(jù)
從集團(tuán)層面建立了一套統(tǒng)一個性化的財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈管理分析報(bào)表共計(jì)160余張，滿足了集團(tuán)、各分子公司不同業(yè)務(wù)部門各種維度的相關(guān)數(shù)據(jù)的實(shí)時獲取，提高了報(bào)表出具速度，同時能夠及時查詢監(jiān)控財(cái)務(wù)、采購、銷售的運(yùn)行狀況，形成多方位、多維度、及時性的報(bào)表體系，為集團(tuán)決策層提供依據(jù)。
（5）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督,提高審計(jì)效率
通過會計(jì)核算制度統(tǒng)一、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)政策統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一，使得會計(jì)人員的獨(dú)立性得以增強(qiáng)，財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)監(jiān)督職能增強(qiáng)，財(cái)務(wù)信息質(zhì)量得以提高，有利于提高內(nèi)部審計(jì)工作效率，降低內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。同時通過審計(jì)手段，發(fā)現(xiàn)和規(guī)范子公司財(cái)務(wù)管理過程，最終實(shí)現(xiàn)子公司與集團(tuán)整理利益的一致性。
8.建立了成熟的企業(yè)信息化平臺建設(shè)方法論
集團(tuán)財(cái)務(wù)管控信息化平臺的實(shí)施，為公司信息化深入應(yīng)用提供了突破，為確保最終的IT平臺能夠成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的強(qiáng)大支撐，公司掌握了以下信息化項(xiàng)目實(shí)施方法：
（1）堅(jiān)持“集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，歸口管理；統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施；統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，互連共享”的基本原則。
（2）統(tǒng)一部署、分步實(shí)施，確�；A(chǔ)資金投入。
（3）進(jìn)一步解放思想，貫徹落實(shí)企業(yè)信息化“一把手工程“原則，完善和確立有效的信息化推進(jìn)組織。
（4）加強(qiáng)信息化培訓(xùn)工作，在系統(tǒng)成功建立的基礎(chǔ)上，使各類人員熟悉掌握操作，切實(shí)發(fā)揮平臺效果。
（5）采用PCDA理念，開展企業(yè)信息化建設(shè)全過程質(zhì)量管控，結(jié)合公司各業(yè)務(wù)和管理需求，進(jìn)行信息化系統(tǒng)的功能拓展，從計(jì)劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)四個方面形成信息化整個生命周期的閉環(huán)管理，并且不斷循環(huán)，持續(xù)完善。
（6）強(qiáng)化管理是信息化建設(shè)的有效保障。信息化建設(shè)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過信息資源的深入開發(fā)和廣泛利用，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)競爭力的過程。它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到公司內(nèi)部方方面面的協(xié)調(diào)，要以"四有"做保障：
有目標(biāo)。魯抗結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展需求，制定信息化工作發(fā)展目標(biāo)，并隨著公司自身發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，及時修訂。
有機(jī)構(gòu)。公司除了設(shè)立信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組，還設(shè)立了專職獨(dú)立的信息化管理部門，實(shí)現(xiàn)信息化工作統(tǒng)一歸口管理。同時根據(jù)信息化建設(shè)的不同階段，成立一些臨時機(jī)構(gòu)，進(jìn)而保障工作順利的進(jìn)行。
有制度。為了確保各項(xiàng)信息化工作有序進(jìn)行，針對計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的使用、計(jì)算機(jī)機(jī)房的管理、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理、信息系統(tǒng)的使用和推廣等，魯抗醫(yī)藥適時推出各類相關(guān)制度，并在后期應(yīng)用階段持續(xù)不斷的對相關(guān)制度進(jìn)行完善，使信息化制度更加適應(yīng)公司的發(fā)展要求，為公司信息化工作高效管理提供保障。
有考核。結(jié)合不同信息項(xiàng)目的推廣，魯抗醫(yī)藥不定期的對各部門的人員進(jìn)行相應(yīng)的計(jì)算機(jī)操作和應(yīng)用水平考核。
（四）效益分析
魯抗醫(yī)藥在“十一五”信息化建設(shè)的基礎(chǔ)上，切實(shí)抓好已有系統(tǒng)深入應(yīng)用的同時，注重借助信息化手段促進(jìn)公司管理創(chuàng)新的推進(jìn)，“十二五”以來，魯抗醫(yī)藥充分利用信息化手段，在優(yōu)化管理流程，提升管理效率和管理效益方面取得了一系列顯著成效。
1.財(cái)務(wù)集中管控信息化平臺提升了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益
公司財(cái)務(wù)管控信息化平臺實(shí)施后，通過系統(tǒng)的規(guī)范管理，公司物資庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)同比減少20天，庫存資金占用下降了20%，企業(yè)的采購周期縮短約30％，產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨率提高約5％，利潤率和流動資金周轉(zhuǎn)率得到顯著提高。
2.財(cái)務(wù)集中管控信息化平臺提升了企業(yè)管理效益
（1）信息化促使公司供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的創(chuàng)新
魯抗醫(yī)藥的營銷模式是典型的按庫存生產(chǎn)。什么庫存賣得多、賣得快就生產(chǎn)什么以填補(bǔ)庫存，然后按庫存進(jìn)行銷售，銷售就是推銷庫存。隨著信息化系統(tǒng)的深入，我公司供應(yīng)鏈模式逐步發(fā)生了變化，按照訂單驅(qū)動整個供應(yīng)鏈聯(lián)動成為現(xiàn)實(shí)，一旦客戶訂單形成，進(jìn)入信息化系統(tǒng)，我公司的供應(yīng)系統(tǒng)（采購、生產(chǎn)、配送）就可以轉(zhuǎn)動起來，訂單驅(qū)動生產(chǎn)、生產(chǎn)驅(qū)動采購，最終將產(chǎn)品提供給客戶。訂單驅(qū)動的生產(chǎn)經(jīng)營模式為我公司近幾年適應(yīng)快速變化的市場做出了重要的作用。特別是隨著電子采購平臺和電子商務(wù)平臺的建立，我公司信息化走出了內(nèi)部供應(yīng)鏈的限制，開始向客戶、供應(yīng)商資源進(jìn)行上下游的整合，我公司完整的業(yè)務(wù)鏈條已經(jīng)完成了初步的電子化，供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)發(fā)展邁出了實(shí)質(zhì)性的一步。
（2）信息化促使公司管理模式創(chuàng)新
通過ERP的實(shí)施，成功推進(jìn)了企業(yè)觀念轉(zhuǎn)變和思維創(chuàng)新，逐步形成不斷創(chuàng)新的文化氛圍。ERP系統(tǒng)投入使用后，避免了手工作業(yè)分散、隔離和盲目等缺陷，縮短了各管理職能工作的時間，從而提高管理工作的效率，也為公司戰(zhàn)略決策提供了有效支持。通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理的提升與優(yōu)化，初步實(shí)現(xiàn)了從分散化向集約化管理的轉(zhuǎn)變，從粗放型向精益化管理的轉(zhuǎn)變，從個性化向標(biāo)準(zhǔn)化管理的轉(zhuǎn)變。
（3）對未來集團(tuán)管理轉(zhuǎn)型升級奠定基礎(chǔ)
資源、信息和管控手段是應(yīng)對變化的決策基礎(chǔ)，這與財(cái)務(wù)管理緊密聯(lián)接，組織和驅(qū)動員工高效及時地滿足用戶需求，更需要財(cái)務(wù)管理做好資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管控，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。企業(yè)由過去粗放式、野蠻式發(fā)展向精益化、規(guī)范化轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)管理必須與時俱進(jìn)，通過財(cái)務(wù)集中關(guān)鍵管控平臺，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新思路、不斷提升財(cái)務(wù)管理水平，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面開創(chuàng)財(cái)務(wù)管控的新局面，建立有效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
四、企業(yè)信息化未來發(fā)展規(guī)劃
依托公司EAS企業(yè)管理綜合平臺，進(jìn)一步完善、拓展各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用范圍和深度，提高公司對人、財(cái)、物的管控能力，加強(qiáng)公司生產(chǎn)經(jīng)營信息化的建設(shè)和應(yīng)用，進(jìn)一步提高在產(chǎn)、供、銷等方面的信息化水平，加大集團(tuán)與各公司信息系統(tǒng)和信息資源集成整合力度，進(jìn)一步發(fā)揮信息化的協(xié)同效益。整合與重構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部和外部供應(yīng)商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協(xié)同管理，優(yōu)化集團(tuán)的營銷體系與物流體系，打造現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系。加強(qiáng)公司總部的集中管理與監(jiān)控，加強(qiáng)對下屬企業(yè)的動態(tài)監(jiān)控能力，優(yōu)化集團(tuán)資源配置，實(shí)現(xiàn)信息互動和共享，提高集團(tuán)實(shí)時決策水平與準(zhǔn)確性。積極推動公司信息化建設(shè)向集成、共享、協(xié)同方向發(fā)展，到2020年，使公司基本形成比較完備的信息化體系，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)逐步達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標(biāo)題：EAS助力魯抗醫(yī)藥打造國內(nèi)一流制藥企業(yè)
本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10819919052.html
相關(guān)文章
