1﹑我國(guó)ERP實(shí)施的現(xiàn)狀及存在的問題分析
   
    面對(duì)WTO帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)意識(shí)到要利用信息技術(shù)來(lái)增強(qiáng)自已的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)面對(duì)世界跨國(guó)公司的全面競(jìng)爭(zhēng)。ERP就是大多數(shù)公司所選擇的工具之一�？梢哉f(shuō)，企業(yè)信息化是中國(guó)企業(yè)增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一，而企業(yè)信息化的基礎(chǔ)就是ERP的導(dǎo)入。 但實(shí)際情況是，近幾年來(lái)實(shí)施ERP的絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)效果并不顯著，甚至還付出了很大的代價(jià)。
   
    國(guó)際上一些專業(yè)資料表明，實(shí)施ＥＲＰ的成功率只有１０～２０％，Ｏｒａｃｌｅ甲骨文公司曾說(shuō)過："在發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)施ＥＲＰ的成功率也只有２０％，而中國(guó)的成功率更低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前近千家企業(yè)在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實(shí)施的企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的占30%-40%；而失敗的卻占50%。并且在實(shí)施成功的10%-20%中大多為外資企業(yè)。低下的成功率無(wú)疑向我們表明：在成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中，怎么樣實(shí)施是一個(gè)極其關(guān)鍵且不容忽視的環(huán)節(jié)。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，實(shí)施的成敗最終決定著ERP效益的充分發(fā)揮。
   
    那么，ERP系統(tǒng)究竟該怎樣實(shí)施？為什么會(huì)導(dǎo)致失��？經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大部分實(shí)施不成功的案例中，因選擇錯(cuò)誤的軟件而失敗的占67%，因管理協(xié)調(diào)不夠而失敗的占13%，因?qū)嵤┎襟E過急而失敗的占9%，因人才流失而失敗的占8%，因軟件廠商服務(wù)支持不夠而失敗的占3%�？偨Y(jié)其原因，企業(yè)在ERP實(shí)施中存在的問題有以下幾點(diǎn)：
   
    (1)、缺乏系統(tǒng)思想，對(duì)ERP不能深入全面的認(rèn)識(shí)。一個(gè)ERP系統(tǒng)通常都帶有著自己的管理思想和管理模式，企業(yè)在準(zhǔn)備購(gòu)買和應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，就應(yīng)清楚地意識(shí)到即將應(yīng)用的ERP系統(tǒng)將會(huì)對(duì)自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊，有些企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP是管理模式和管理方法的變革過程，只簡(jiǎn)單地認(rèn)為應(yīng)用了ERP系統(tǒng)就實(shí)現(xiàn)了ERP式的企業(yè)管理。
   
    (2)、企業(yè)需求不明確，沒有真正領(lǐng)會(huì)ERP管理思想，不能結(jié)合本企業(yè)的具體實(shí)際情況來(lái)論證ERP的可行性和實(shí)施方法。許多企業(yè)在選購(gòu)ERP系統(tǒng)時(shí)，就是讓軟件開發(fā)商在半天、一天之內(nèi)將軟件演示一遍，然后決定買或者不買。一套ERP系統(tǒng)往往大到有上千個(gè)屏幕，在一天或半天之內(nèi)看一看演示都讓人頭大，怎么能決定這套軟件適合還是不適合自己企業(yè)呢？還有一點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)本身的需求，企業(yè)有沒有做過細(xì)致的分析？沒有充分的調(diào)研，怎能確定什么樣的軟件適合自己？當(dāng)然，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，多少都做過一些需求分析，但往往是一些懂計(jì)算機(jī)的人和懂業(yè)務(wù)的人各自在自己的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行分析和猜測(cè)，真正知道企業(yè)管理存在的問題又懂得現(xiàn)代管理軟件的人并不多。
   
    (3)、缺乏強(qiáng)有力的支持。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面缺乏企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和職工的支持；另一方面缺乏軟、硬件供應(yīng)商的支持，缺乏具有成功實(shí)施ERP經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)咨詢顧問來(lái)協(xié)助。
   
    (4)、軟件本身存在的問題，有些企業(yè)購(gòu)買的管理軟件不能完全適應(yīng)本企業(yè)的具體情況，二次開發(fā)的工作量大，軟件功能和集成性不強(qiáng)。
   
    2、ERP的實(shí)質(zhì)
   
    雖然國(guó)內(nèi)已有企業(yè)開始實(shí)施這一先進(jìn)系統(tǒng)，但真正理解了ERP思想的企業(yè)卻不是很多，不能正確認(rèn)識(shí)ERP的管理思想就不可能很好地去實(shí)施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)。ERP（EnterpriseResourcesPlanning）也稱為企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)，是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體，對(duì)企業(yè)可利用的所有內(nèi)部和外部資源進(jìn)行綜合運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)。
   
    其實(shí)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，ERP的內(nèi)涵就是"管理+IT"，ERP首先是管理思想，其次是管理手段與信息系統(tǒng)。管理思想是ERP的靈魂。而其先進(jìn)的管理思想主要體現(xiàn)在六大核心思想：
   
    （1）、企業(yè)體制創(chuàng)新
   
    新的管理機(jī)制必須能迅速提高工作效率，節(jié)約勞動(dòng)成本。ERP幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)體制創(chuàng)新在于它能夠幫助企業(yè)建立一種新的管理體制，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相互監(jiān)督和相互促進(jìn)，并保證每個(gè)員工都能自覺發(fā)揮最大的潛能去工作，并使每個(gè)員工的報(bào)酬與他的勞動(dòng)成果緊密相連，管理層也不會(huì)出現(xiàn)獨(dú)裁現(xiàn)象。
   
    （2）、"以人為本"的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
   
    近年來(lái)，許多企業(yè)都不約而同地提到了"以人為本"的管理思想。什么叫"以人為本"？是不是企業(yè)以人為主導(dǎo)作用，就叫做"以人為本"?這種解釋應(yīng)該沒有錯(cuò)誤，但是太籠統(tǒng)，會(huì)給企業(yè)員工造成模糊不清的認(rèn)識(shí)。ERP的管理思想認(rèn)為，"以人為本"的前提是，必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，僅靠員工的自覺性和職業(yè)道德是不夠的。在此基礎(chǔ)上，給每一個(gè)員工制定一個(gè)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使每個(gè)員工都必須達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并不斷超越這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且越遠(yuǎn)越好。隨著標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，生產(chǎn)效率也必然會(huì)跟著提高。這樣"以人為本"的管理方法就不會(huì)成為空泛的教條。
   
    （3）、把組織看作是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)
   
    ERP吸收了西方現(xiàn)代管理理論中社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德的管理思想，他把組織看作是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)要求人們之間必須合作。在ERP的管理思想中，組織是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，應(yīng)用ERP的現(xiàn)代企業(yè)管理思想，結(jié)合通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起上情下達(dá)、下情上達(dá)的有效信息交流溝通系統(tǒng)，這一系統(tǒng)能保證上級(jí)及時(shí)掌握情況，獲得作為決策基礎(chǔ)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行，提高組織的有效性和高效率。
   
    （4）、以"供應(yīng)鏈管理"為核心
   
    ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系統(tǒng)在MRPⅡ的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈（SCM），并對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，這樣就形成了以供應(yīng)鏈為核心的ERP管理系統(tǒng)。供應(yīng)鏈跨越了部門與企業(yè)，形成了以產(chǎn)品或服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)流程。以制造業(yè)為例，供應(yīng)鏈上的主要活動(dòng)者包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。
   
    （5）、以"客戶關(guān)系管理"為前臺(tái)重要支撐
   
    在以客戶為中心的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)逐漸由過去關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到關(guān)注客戶上來(lái)，需要將更多的注意力集中到客戶身上，關(guān)系營(yíng)銷、服務(wù)營(yíng)銷等理念層出不窮。與此同時(shí)，信息科技的發(fā)展從技術(shù)上為企業(yè)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理提供了強(qiáng)有力的支持。ERP系統(tǒng)在以供應(yīng)鏈為核心的管理基礎(chǔ)上，增加了客戶關(guān)系管理后，將著重解決企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的自動(dòng)化和流程改進(jìn)，尤其是在銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)和支持等與客戶直接打交道的前臺(tái)領(lǐng)域�？蛻絷P(guān)系管理（CRM）能幫助企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源（包括人力資源、有形和無(wú)形資產(chǎn)），并將這些資源集中服務(wù)于現(xiàn)有客戶和潛在客戶身上。通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新市場(chǎng)和新渠道，并通過改進(jìn)客戶價(jià)值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠(chéng)度等方面來(lái)改善企業(yè)的管理。
   
    （6）、實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，全面整合企業(yè)內(nèi)外資源
   
    隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和電子化企業(yè)管理思想的出現(xiàn)，ERP也進(jìn)行著不斷的調(diào)整，以適應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代的來(lái)臨。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的ERP將使企業(yè)適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)所引起的管理模式的變革，它采用最新的信息技術(shù)，呈現(xiàn)出數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、集成化、智能化和柔性化的特點(diǎn)。
   
    電子商務(wù)時(shí)代的ERP將圍繞如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理模式的調(diào)整以及如何為企業(yè)提供電子商務(wù)解決方案來(lái)迎接數(shù)字化知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)。它支持敏捷化企業(yè)的組織形式（動(dòng)態(tài)聯(lián)盟）、企業(yè)管理方式（以團(tuán)隊(duì)為核心的扁平化組織結(jié)構(gòu)方式）和工作方式（協(xié)同工作），通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)、用戶、供應(yīng)商及其他商貿(mào)活動(dòng)涉及的職能機(jī)構(gòu)集成起來(lái)，完成信息流、物流和價(jià)值流的有效轉(zhuǎn)移與優(yōu)化，包括企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)化、供應(yīng)鏈管理、渠道管理和客戶關(guān)系管理的網(wǎng)絡(luò)化。電子商務(wù)時(shí)代的ERP系統(tǒng)還將充分利用Internet技術(shù)及信息集成技術(shù)，將供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)辦公自動(dòng)化等功能全面集成優(yōu)化，以支持產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)（CPC）等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式。
   
    總之，ERP系統(tǒng)借助IT技術(shù)，將很多先進(jìn)的管理思想變成現(xiàn)實(shí)中可實(shí)施應(yīng)用的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企業(yè)內(nèi)部流程的管理上，將不能適應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代資源優(yōu)化及企業(yè)間協(xié)同發(fā)展的需要。

    
    3﹑企業(yè)實(shí)施ERP的成功之路
   
    通過以上對(duì)企業(yè)實(shí)施ERP的失敗原因的分析以及對(duì)ERP系統(tǒng)管理思想的認(rèn)識(shí)，可知，企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中要注意以下三個(gè)階段：項(xiàng)目前期工作、實(shí)施準(zhǔn)備階段和系統(tǒng)實(shí)施過程，要做到步步為營(yíng)，在整個(gè)實(shí)施進(jìn)程中，每個(gè)階段環(huán)環(huán)相扣，不可操之過急，否則，只能是事倍功半。
   
    （1）、項(xiàng)目前期工作
   
    這是一個(gè)關(guān)系到項(xiàng)目成敗而又往往被人們所忽視的階段，主要包括：領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及需求分析確立目標(biāo)、軟件選型。
   
    領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是ERP系統(tǒng)方案的決策者，而企業(yè)的基層管理者及員工是真正的使用者。所以培訓(xùn)的主要對(duì)象應(yīng)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和基層主要領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項(xiàng)目組的人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想，細(xì)致深入地了解ERP系統(tǒng)的運(yùn)作方式、運(yùn)行模式和最終結(jié)果。
   
    需求分析及確立目標(biāo)。什么是企業(yè)當(dāng)前最迫切需要解決問題？這些問題ERP系統(tǒng)是否能夠解決？企業(yè)是否到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段？ERP系統(tǒng)的投資回報(bào)率或投資效益如何？ERP系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達(dá)到哪些目標(biāo)？基礎(chǔ)管理工作有沒有到位？人員的素質(zhì)夠不夠高？這些問題是企業(yè)需要給自己提出的，也需要去尋求答案。同時(shí)通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)行管理和業(yè)務(wù)流程存在問題的評(píng)估，明確預(yù)期目標(biāo)，并制定一份需求分析和投資效益報(bào)告，作為企業(yè)實(shí)施ERP的理論依據(jù)。
   
    軟件選型。軟件選型時(shí)，最重要的是要從本行業(yè)或企業(yè)的特殊性來(lái)考察所選軟件是否滿足企業(yè)要求。比如制造行業(yè)，大多是過程化企業(yè)，包括供應(yīng)商，企業(yè)與客戶之間的供應(yīng)鏈關(guān)系，其管理有著與其它行業(yè)不同的特點(diǎn)：連續(xù)性、多產(chǎn)品、面向倉(cāng)庫(kù)式生產(chǎn)或混合生產(chǎn)類型，工藝復(fù)雜；單一產(chǎn)品的生產(chǎn)永不停止，機(jī)器設(shè)備一直運(yùn)轉(zhuǎn)，無(wú)特殊原因不停產(chǎn)；企業(yè)的年生產(chǎn)能力相對(duì)較穩(wěn)定；過程化企業(yè)為保證職工操作的正確和熟練，要對(duì)職工要進(jìn)行技能培訓(xùn)、技能鑒定等，因此，在對(duì)行業(yè)特性、企業(yè)特性了然于心之后，選擇的管理軟件應(yīng)包括符合該行業(yè)特色的模塊，就是以產(chǎn)品的工作流程為主線而設(shè)計(jì)的各管理模塊流程圖。
   
    供應(yīng)商關(guān)系管理模塊可以方便地加強(qiáng)與供應(yīng)商的交流，降低企業(yè)的采購(gòu)成本，它讓供應(yīng)商能查詢與企業(yè)的業(yè)務(wù)往來(lái)情況和對(duì)帳單；
   
    客戶關(guān)系管理模塊為幫助企業(yè)最大程度地實(shí)施以客戶為中心的戰(zhàn)略思想，為客戶提供更快更好的服務(wù)，本模塊對(duì)客戶信息進(jìn)行收集與分析，提供客戶注冊(cè)、客戶查詢、客戶社區(qū)、精品推薦、營(yíng)銷指南、服務(wù)寶典等功能；
   
    銷售管理模塊用于管理銷售業(yè)務(wù)，可以打印報(bào)價(jià)單、銷售定單、發(fā)票等多種單據(jù)；
   
    采購(gòu)管理模塊提供跟蹤訂購(gòu)單和采購(gòu)定單，定單收貨確認(rèn)與訂單列印等一系列功能，幫助企業(yè)執(zhí)行采購(gòu)、安排生產(chǎn)計(jì)劃、對(duì)于有效降低庫(kù)存成本，保持產(chǎn)供銷平衡，提高預(yù)測(cè)、決策的能力具有重要意義；
   
    庫(kù)存管理模塊具備庫(kù)存與倉(cāng)庫(kù)管理的多種功能，提供庫(kù)存報(bào)表及產(chǎn)品目錄，并與銷售管理模塊、應(yīng)收款管理模塊、采購(gòu)管理模塊與應(yīng)付款管理模塊緊密結(jié)合，共享庫(kù)存資料；
   
    應(yīng)付款管理模塊著重于企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算和應(yīng)付款項(xiàng)的管理和控制，便于平衡收支，提供安排付款，列印電腦支票，手寫支票及更新庫(kù)存的數(shù)量，并自動(dòng)生成財(cái)務(wù)憑證，更新到總帳中等多種功能，可大大提高業(yè)務(wù)處理速度；
   
    應(yīng)收款管理模塊 能夠及時(shí)回收資金，加速資金流轉(zhuǎn)是企業(yè)資金管理的核心，本模塊通過對(duì)客戶、銷售和應(yīng)收款進(jìn)行智能化的管理和控制，使得企業(yè)能夠及時(shí)全面了解資金回收和應(yīng)收款情況，此外還提供了多方面的銷售、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)等分析報(bào)告；
   
    總帳管理模塊是一個(gè)可用于企業(yè)、商業(yè)等多個(gè)行業(yè)，簡(jiǎn)潔易用而又功能強(qiáng)大的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，可快速審核與分析總帳，自動(dòng)完成從憑證匯總到報(bào)表生成的一系列財(cái)務(wù)核算過程；
   
    網(wǎng)上商店 將公司所售商品一一陳列在網(wǎng)上，讓客戶可以隨時(shí)隨地直接在網(wǎng)上快速瀏覽并選購(gòu)商品，所生成的網(wǎng)上定單能夠自動(dòng)轉(zhuǎn)入銷售管理模塊進(jìn)行處理；
   
    決策分析系統(tǒng)可按照用戶需求，統(tǒng)計(jì)打印出各種財(cái)務(wù)、庫(kù)存、應(yīng)收、應(yīng)付等統(tǒng)計(jì)報(bào)表，為管理決策提供依據(jù)。
   
    （2）、實(shí)施準(zhǔn)備階段
   
    這個(gè)至關(guān)重要的階段與前階段可交叉進(jìn)行，主要包括建立項(xiàng)目組織和籌備業(yè)務(wù)流程重組以及數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。
   
    項(xiàng)目組織。項(xiàng)目組織應(yīng)該由三層組成：1）由企業(yè)的總經(jīng)理掛帥，并與系統(tǒng)相關(guān)的副總一起組成領(lǐng)導(dǎo)小組。他們站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的高度，從計(jì)算機(jī)應(yīng)用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃出發(fā)，提出企業(yè)管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)和要求；同時(shí)也起著人力資源的合理調(diào)配的作用，譬如項(xiàng)目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等；2）項(xiàng)目實(shí)施小組，負(fù)責(zé)制訂和下達(dá)分期項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，解決和協(xié)調(diào)實(shí)施過程中遇到的各類具體問題，定期向?qū)嵤╊I(lǐng)導(dǎo)組匯報(bào)計(jì)劃執(zhí)行情況，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門、車間的項(xiàng)目實(shí)施工作，由項(xiàng)目經(jīng)理（基層第一把手）來(lái)領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他的成員應(yīng)當(dāng)由企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成；3）業(yè)務(wù)組，就是將ERP實(shí)施貫徹到基層，通過對(duì)ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運(yùn)作方法，并用新的業(yè)務(wù)流程來(lái)驗(yàn)證，最后協(xié)同實(shí)施小組一起制定新的工作規(guī)程和準(zhǔn)則。4）軟件公司項(xiàng)目組負(fù)責(zé)與用戶及實(shí)施小組共同制訂項(xiàng)目實(shí)施的具體計(jì)劃，對(duì)用戶的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)用戶進(jìn)行規(guī)范化的實(shí)施工作。
   
    業(yè)務(wù)流程重組。ERP的應(yīng)用不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)自動(dòng)化。更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。
   
    首先，從ERP軟件的設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，ERP最早是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家傳入我國(guó)的，體現(xiàn)的是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式。而我國(guó)目前還處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來(lái)，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的差異也很大，尤其是國(guó)有企業(yè)大多是傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)和管理方式。因此中國(guó)企業(yè)在實(shí)施ERP之前，要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組也是在所難免。
   
    其次，從ERP軟件的功能上來(lái)說(shuō)，ERP軟件的實(shí)施改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理按照其功能分為了生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源管理等幾大模塊。它的功能的實(shí)現(xiàn)無(wú)疑要求企業(yè)對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行一些相應(yīng)地調(diào)整。目前不少國(guó)有企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和人員配置方面存在著諸多不合理因素，譬如機(jī)構(gòu)龐大、職能劃分不明確、有些崗位應(yīng)取締或設(shè)置不當(dāng)?shù)�。另外，在某些工作程序中也存在相�?yīng)問題，比如說(shuō)，如果不對(duì)安全庫(kù)存量、采購(gòu)提前期、采購(gòu)批量和市場(chǎng)行情等進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和設(shè)定，ERP又怎能有效地降低庫(kù)存量和資金占用呢？
   
    再?gòu)腅RP軟件的實(shí)施目的上來(lái)講，企業(yè)實(shí)施ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這就必需要求企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求。例如，過去企業(yè)中常常有這種現(xiàn)象，各班次生產(chǎn)完畢后要把相關(guān)的數(shù)據(jù)填表，由專門人員第二天或第三天匯總、分?jǐn)傆?jì)算后錄入計(jì)算機(jī)，做出相應(yīng)報(bào)表。工作冗余、滯后，時(shí)間大多都消耗在傳送、等待等類似事件上。在實(shí)行改組后，每班次的生產(chǎn)完成后，數(shù)據(jù)就產(chǎn)生了，并由對(duì)應(yīng)崗位直接錄入，這樣便捷又使效益大幅提高，也節(jié)省了人力資源。所以對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果不能夠首先對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化轉(zhuǎn)變，ERP實(shí)施的效果可想而知。
   
    數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要準(zhǔn)備和錄入大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括一些產(chǎn)品、工藝、庫(kù)存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財(cái)務(wù)信息，需求信息等等。而系統(tǒng)自身無(wú)法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否。這就需要企業(yè)必須對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化分析，也就是說(shuō)企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過強(qiáng)化企業(yè)管理來(lái)確�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

    
    （3）、系統(tǒng)實(shí)施過程
   
    這是一個(gè)由理論轉(zhuǎn)化為實(shí)際的階段，所有的問題都會(huì)在此過程中暴露，此階段主要由上線試運(yùn)行及新系統(tǒng)正式運(yùn)行構(gòu)成的。
   
    上線試運(yùn)行。首先要根據(jù)企業(yè)及實(shí)施小組和業(yè)務(wù)組自身的條件來(lái)決定應(yīng)采取的步驟，既可以各模塊平行一次性實(shí)施，也可以先實(shí)施一兩個(gè)模塊。平行實(shí)施做不好，會(huì)無(wú)頭緒；而后者相對(duì)內(nèi)容少，可從容地有條理地進(jìn)行，培訓(xùn)工作也好開展，缺點(diǎn)是可能運(yùn)行周期長(zhǎng)。上線運(yùn)行能及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題。比如人員素質(zhì)問題。另外操作規(guī)程及工作流程等問題，也只有在系統(tǒng)運(yùn)行中才能發(fā)現(xiàn)。但切記試運(yùn)行不宜過長(zhǎng)，需要二次開發(fā)的部分應(yīng)及早進(jìn)行，以確保ERP的實(shí)施質(zhì)量。
   
    新系統(tǒng)正式運(yùn)行。新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實(shí)施工作并沒有完全結(jié)束，而需要對(duì)系統(tǒng)實(shí)施的結(jié)果作一個(gè)小結(jié)和自我評(píng)價(jià)，以判斷是否達(dá)到了最初的目標(biāo)，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。另外由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展，將不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的升級(jí)換代，總會(huì)對(duì)系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過自身評(píng)價(jià)和理解，制定下一目標(biāo)，進(jìn)一步的改進(jìn)、完善，不斷地鞏固和提高。
   
    在以上兩個(gè)過程中，相關(guān)培訓(xùn)工作貫穿始終，從領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)ERP原理的培訓(xùn)到軟硬件產(chǎn)品培訓(xùn)及系統(tǒng)員、程序員培訓(xùn)直至操作者的培訓(xùn)，每個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。所以，要想在企業(yè)中成功實(shí)施ERP，就必須尊重科學(xué)，講究實(shí)效，切忌生搬硬套，否則只能落下一個(gè)投入巨大而收效甚微的結(jié)果。
   
    4、企業(yè)實(shí)施ERP過程中需要注意的問題
   
    不同企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際需求以及企業(yè)的資金預(yù)算，結(jié)合自己的管理體制及管理能力實(shí)施ERP�？傊�，在實(shí)施ERP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）的過程中需要注意處理以下幾方面的問題：
   
    (1)、選擇一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者
   
    據(jù)美國(guó)、臺(tái)灣等學(xué)者的研究，企業(yè)在推行ERP過程中，存在著很高的失敗率，究其原因主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與ERP領(lǐng)導(dǎo)者間的關(guān)系沒有把握好。這兩個(gè)角色可能由一個(gè)人扮演，也可能由兩個(gè)人分別負(fù)責(zé)。在兩人負(fù)責(zé)的情況下，只要兩人的意見基本一致，不致使部下為難，就可以減少失敗的風(fēng)險(xiǎn)。此外，在意見和作法得到統(tǒng)一的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還必須樹立企業(yè)的整體觀念，即避免只空談再造，而不切實(shí)際。企業(yè)實(shí)施ERP必須以人為本。人的因素比其他因素都重要，企業(yè)在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)，各組織單位的每一個(gè)人都將對(duì)該系統(tǒng)的有效運(yùn)行產(chǎn)生影響。
   
    (2)、樹立基于全員意義的ERP觀念
   
    企業(yè)在應(yīng)用ERP過程中，首席執(zhí)行官(CEO)的參與極為重要，如果沒有CEO的參與，企業(yè)的全面計(jì)劃將喪失動(dòng)力，且屈服于行政組織單位的爭(zhēng)論。CEO應(yīng)在全員實(shí)施的ERP動(dòng)員大會(huì)上表明，企業(yè)目前面臨的是網(wǎng)絡(luò)、信息經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，不論我們是否感受到了這一點(diǎn)，都必須去學(xué)習(xí)與使用信息技術(shù)，使企業(yè)更有效率。因此CEO是否能敞開心胸，以全新的觀念來(lái)看待改革，給予最大的鼓勵(lì)并堅(jiān)持下去，將影響ERP的實(shí)施效果。同樣，基于全員的角度，作為信息部門的主管，即CIO應(yīng)當(dāng)發(fā)揮信息技術(shù)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。信息部門要從業(yè)務(wù)部門的作業(yè)流程中了解他們的真正需求，并結(jié)合業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)了解業(yè)務(wù)部門的專業(yè)知識(shí)與作業(yè)流程。信息部門的主管不再只是技術(shù)人員，必須從企業(yè)家的角度來(lái)看待事物。CEO和CIO之間的互動(dòng)也很重要，他們彼此需要經(jīng)驗(yàn)的共享，使彼此能同時(shí)站在使用者和系統(tǒng)設(shè)定者的統(tǒng)一立場(chǎng)上，這將有助于推動(dòng)ERP系統(tǒng)的執(zhí)行。相關(guān)人員的積極參與是關(guān)系到ERP成敗的重要因素。這是因?yàn)�，新科技的�?dǎo)入將使組織發(fā)生變革，如組織扁平化、權(quán)責(zé)重新劃分、工作項(xiàng)目改變、新的流程與新的作業(yè)方式等。當(dāng)開始實(shí)施ERP時(shí)，一定會(huì)遇到阻力，縮短流程必然會(huì)發(fā)生精簡(jiǎn)，被裁減的人員一定會(huì)反對(duì)，而留任的員工必然會(huì)面臨調(diào)整和重新學(xué)習(xí)的壓力。這時(shí)，加強(qiáng)溝通與教育十分重要。對(duì)下崗人員進(jìn)行適當(dāng)處理，對(duì)留任人員定期培訓(xùn)，使他們接受新的思維與新的流程，進(jìn)而擁有新的能力，這是實(shí)施全員意義上的ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具備的內(nèi)在條件。
   
    (3)、合理籌劃ERP系統(tǒng)的執(zhí)行
   
    企業(yè)通常需要組織"執(zhí)行小組"，全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部作業(yè)規(guī)劃，必須保持客觀、公正的態(tài)度。應(yīng)將每一項(xiàng)作業(yè)中的關(guān)鍵人物抽調(diào)到小組中去，小組的主要工作是：.制定實(shí)施方案；各部門需求的界定；各項(xiàng)資料的掌握；在各部門、軟件公司、顧問之間進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通；開發(fā)進(jìn)度的控制與管理；確保目標(biāo)能如期完成；制定作業(yè)監(jiān)督管理?xiàng)l例；協(xié)調(diào)解決各部門之間的分歧。當(dāng)企業(yè)引入ERP系統(tǒng)時(shí)，其所耗的費(fèi)用主要包括ERP軟件費(fèi)用、顧問費(fèi)用以及內(nèi)部參與人員的費(fèi)用。一般而言，內(nèi)部人員的參與費(fèi)用較難估計(jì)，可暫不予計(jì)算，但前兩者的比例一般為3∶7。所以企業(yè)考慮購(gòu)置ERP系統(tǒng)時(shí)，除了昂貴的系統(tǒng)費(fèi)用之外，還須考慮顧問輔導(dǎo)的費(fèi)用。而顧問與小組之間常常會(huì)發(fā)生矛盾，這有兩個(gè)原因，一是企業(yè)往往注重及時(shí)性，要求在最短的時(shí)間使系統(tǒng)運(yùn)行，因此，顧問公司有時(shí)間壓力；二是顧問所了解的是ERP系統(tǒng)，而不是公司的作業(yè)系統(tǒng)，在時(shí)間的壓力下，顧問也只有要求公司人員完全以ERP系統(tǒng)方式作業(yè)。對(duì)此，執(zhí)行小組與ERP顧問應(yīng)共同擬定各部門最佳管理實(shí)務(wù)與流程，并需不斷地溝通以迅速解決各部門間的分歧，做好跨系統(tǒng)、跨流程的協(xié)調(diào)、整合，負(fù)責(zé)找出未來(lái)最佳的流程，同時(shí)必須不斷持續(xù)地提高與改善。
   
    (4)、檢查公司現(xiàn)有組織與流程
   
    應(yīng)首先檢查公司的組織結(jié)構(gòu)，ERP系統(tǒng)不能支持松散的組織，必須明確界定公司整個(gè)組織架構(gòu)與營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，因?yàn)樵诮�立后的系統(tǒng)執(zhí)行，公司架構(gòu)就無(wú)法中途改變。這個(gè)組織包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、外部顧問、企業(yè)流程再造主體和再造團(tuán)體。ERP系統(tǒng)中的每位成員應(yīng)充分了解流程再造的范圍，仔細(xì)分析現(xiàn)有流程不合時(shí)宜之處，同時(shí)在擬定新流程之前，要明白企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)要了解本身的需求、流程現(xiàn)狀和本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，掌握哪些流程需要變革、哪些流程需要保留既有的特性及功能，以避免失去原有的競(jìng)爭(zhēng)力。
   
    (5)、建立企業(yè)未來(lái)流程
   
    企業(yè)ERP小組要預(yù)計(jì)企業(yè)未來(lái)的流程，討論每一個(gè)可縮短流程的方式，用電腦系統(tǒng)配合作修改，使表單一致化、流程簡(jiǎn)單化、組織扁平化。若原先的電腦系統(tǒng)無(wú)法配合時(shí)，則需要電腦系統(tǒng)升級(jí)或是更新。為提高ERP的有效性，應(yīng)當(dāng)注意傾聽員工的意見�？稍谄髽I(yè)組織內(nèi)加強(qiáng)與ERP信息反饋員的溝通，保持良好的協(xié)調(diào)關(guān)系，減少未來(lái)不必要的爭(zhēng)議。此外，ERP的實(shí)施應(yīng)符合企業(yè)文化和發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)具有一定格式和表達(dá)方式的流程再造計(jì)劃書，提高員工執(zhí)行的效率；要加強(qiáng)對(duì)ERP系統(tǒng)的控制，編制明確的控制圖表，并標(biāo)明各項(xiàng)工作的內(nèi)容、負(fù)責(zé)人、執(zhí)行時(shí)間、預(yù)期成果、完成時(shí)間，以便于領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)掌握和控制ERP的進(jìn)度。
   
    (6)、完善公激勵(lì)機(jī)制
   
    ERP的實(shí)施，使企業(yè)不同職能得到簡(jiǎn)化和合并，從而極大地改變了企業(yè)信息流狀況，也改變了由此產(chǎn)生的激勵(lì)結(jié)構(gòu)，原先建立在個(gè)人基礎(chǔ)上的激勵(lì)在這里失去了效力。隨著管理系統(tǒng)集成度的提高，企業(yè)業(yè)務(wù)流程將變得越來(lái)越復(fù)雜，確認(rèn)每個(gè)員工的努力程度也越來(lái)越困難，這使得難以進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的有效監(jiān)督。在ERP條件下，企業(yè)惟一可度量的是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出，而個(gè)人的業(yè)績(jī)卻無(wú)法由這一產(chǎn)出推斷出來(lái)，在員工的貢獻(xiàn)難以觀測(cè)的情況下，客觀存在著員工逃避責(zé)任的動(dòng)機(jī)，很容易出現(xiàn)"搭便車"現(xiàn)象。為此，必須重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制。
   
    (7)、選擇合適的軟件供應(yīng)商
   
    選擇適合公司需要的ERP供應(yīng)商，并非追求流行品牌，必須針對(duì)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，可以訪問那些已經(jīng)開展ERP的企業(yè)，學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn)，而外部顧問應(yīng)選擇對(duì)企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程了解并熟悉ERP技術(shù)的人才。對(duì)于ERP軟件切不可先入為主。
   
    5、ERP在企業(yè)中成功實(shí)施后管理的變革
   
    （1）、 系統(tǒng)運(yùn)行集成化
   
    這是ERP實(shí)施成功在企業(yè)管理方面最基本的表現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，如果ERP系統(tǒng)僅在財(cái)務(wù)部門應(yīng)用，只能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、改善應(yīng)收帳款和資金管理；僅在銷售部門應(yīng)用，只能加強(qiáng)和改善營(yíng)銷管理；僅在庫(kù)存管理部門應(yīng)用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產(chǎn)部門應(yīng)用只能輔助制定生產(chǎn)計(jì)劃和物資需求計(jì)劃。ERP系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)"供應(yīng)鏈（Supply Chain）"的管理。軟件的應(yīng)用將跨越多個(gè)部門甚至多個(gè)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。從而達(dá)到提高管理效率。
   
    （2）、 業(yè)務(wù)流程合理化
   
    這是ERP實(shí)施成功在改善管理效率方面的體現(xiàn)。ERP實(shí)施成功的前提是必須對(duì)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，因此，ERP應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化，這樣，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到大幅度提升；企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度大大加快；客戶滿意度顯著改善。
   
    (3）、績(jī)效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化
   
    ERP的應(yīng)用，將為企業(yè)提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應(yīng)用成功的另一個(gè)標(biāo)志。在ERP系統(tǒng)完全投入實(shí)際運(yùn)行后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設(shè)計(jì)出一套動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理績(jī)效變化的報(bào)表體系，以期即時(shí)反饋和糾正管理中存在的問題。這項(xiàng)工作，一般是在ERP系統(tǒng)實(shí)施完成后由企業(yè)設(shè)計(jì)完成。企業(yè)如未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著ERP系統(tǒng)應(yīng)用沒有完全成功。
   
    (4)﹑管理改善持續(xù)化
   
    隨著ERP系統(tǒng)的應(yīng)用和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化，企業(yè)管理水平將會(huì)明顯提高。為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)管理水平進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)過程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個(gè)可以不斷進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和不斷改善管理的機(jī)制，才是真正目的。
   
    6、結(jié)論：
   
    ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中的成功實(shí)施，提高了資源配置的效率，促進(jìn)了企業(yè)管理的不斷完善與發(fā)展。它為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提供必要的各種即時(shí)營(yíng)運(yùn)信息，使管理者能適時(shí)做出最好的決策，有效地適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，為公司獲取豐厚的利潤(rùn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但需要說(shuō)明的是，完整的ERP系統(tǒng)的構(gòu)建是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工作，它除了公司本身需要投入人力、物力外，還需要借助于相關(guān)軟件公司、專業(yè)顧問等外力的協(xié)助。中國(guó)企業(yè)在借鑒應(yīng)用這一系統(tǒng)構(gòu)想的過程中，應(yīng)結(jié)合自身情況，量力而行。

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本文標(biāo)題：如何確保ERP軟件在企業(yè)管理中的成功實(shí)施

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