商業(yè)智能(BI)其實不再是一個技術問題，而是人員和業(yè)務問題。BI需要人們在數據定義方面確定一種通用語言、學會怎樣使用功能強大的數據挖掘工具，并且擯棄人事紛爭和權力之爭，以便可以共享信息。
而實際上，許多BI項目一開始就沒有打好基礎：只考慮決定購買哪個軟件包。這種做法并不好。部署B(yǎng)I的主要目的不是安裝BI軟件，而是幫助業(yè)務人員做出更明智的決策，從而提高盈利能力。
規(guī)避影響決策的五大陷阱
僅僅對BI信息略知一二也許非但沒有幫助，反而更加危險。以下是為了做出更明智的BI決策，企業(yè)需要避免的五個容易被忽視的陷阱。
如果你曾在任何一家倉儲式零售商店買過東西, 你可能有過盡興而來、敗興而歸的體驗，這是由于直到最后一刻才了解庫存信息。店員告訴你：“電腦顯示，你要的商品我們庫存里有�！边^了一會兒又說：“但我根本找不到在哪里。而庫存有貨，系統就不允許我們向廠商多進貨，所以無法滿足你的需求。”
作為顧客，于是你直奔最近的另一家商店。
換成企業(yè)就是這種情況：顧客打來電話要訂購價值12000美元的商品。服務代表查看了商業(yè)智能系統后，發(fā)現訂購額超過了授權該客戶的信貸限額：10000美元。于是服務代表拒絕了訂購，這家公司也隨之失去了一名老客戶——對方會直奔最近的競爭者。
問題出在哪兒？照道理，把更準確、更及時的信息交給一線員工可以更迅速地做出更明智的商業(yè)決策。專家們認為，但結果表明，僅僅對信息略知一二往往非但沒有幫助，反而更加危險。
在某些情況下，員工獲得了對數據的訪問權，卻沒有獲得如何用它做出明智的商業(yè)決策方面的任何有用的信息。在其他情況下，雖然數據分發(fā)了，但決策權卻沒有一同下放，這往往使一線員工完全淪為帶來壞消息的人。公司企業(yè)一直在迅速接受BI這個重要工具，用于做出越來越多的日常商業(yè)決策。以下是你要避免的五個容易被忽視的陷阱。
一、數據在轉換過程中丟失
整個企業(yè)在定義商業(yè)事件方面缺乏一套標準是導致BI項目失敗的首要根源。硬盤制造廠商邁拓公司的CIO Scott Hicar說，如果沒有通用語言，難免會出現混亂情況。自1998年以來，該公司一直在運行企業(yè)數據倉庫。
庫存就是一個典型例子。如果倉庫經理把臨時和淘汰的設備也算在里面，而銷售部門卻沒有，就絕對不可能做到庫存數據的正確性。
財務信息是另一個例子。在總部設在美國加州米爾皮塔斯的邁拓公司，財務部門負責財務數據，但實際上處理大部分財務信息的卻是供應鏈小組。這樣一來，跨職能部門之間的溝通及同意使用通用語言就至關重要。Hicar說，這是個日常性的過程，需要保持謹慎，因為業(yè)務在不斷發(fā)展和變化�！拔覀儾荒苷f，好了，到這一步就可以了�！�
美國堪薩斯城藍十字和藍盾公司負責信息訪問的副總裁Darren Taylor說，確保數據一致性的最佳方法之一就是，組建一支BI隊伍，成員由IT部門的技術專家和諸多部門的業(yè)務人員組成。在過去的一年半時間內，藍十字和藍盾公司把來自病人、理賠和會員這三個系統的數據并入到一個集成的數據倉庫里面。這樣用戶就可以全面了解有關某個病人或者某項理賠的所有數據。
他說：“以前，我們技術部門的12 名IT人員負責構建數據倉庫，另外業(yè)務部門的20名業(yè)務分析人員負責提取數據�，F在，我們設立了由31人組成的一個部門，IT部門和業(yè)務部門之間產生了協同作用。專門為BI組建一個組織或者部門至關重要�！�
二、游離的一線員工
總部設在美國芝加哥專門從事BI實施的服務公司奈茨布里奇解決方案有限公司的負責人Lisa Owider說，許多軟件開發(fā)商在推銷各自的BI和分析工具時，宣稱界面直觀、用戶友好而且易于使用，從而給人這樣一種錯覺：BI用不著學習。
Owider說，在許多情況下，BI 軟件本身也許確實不難上手，但用戶并不知道如何用它來改變及改進開展業(yè)務的方式。她說：“我們一再看到的現象是，許多公司下放了訪問數據的權限，卻不告訴用戶如何授權他們使用數據�！�
一個例子就是一家國際零售連鎖店，其店鋪經理每個月都會收到損益表。Owider正在培訓這些經理如何深入挖掘數據，以解決損益表上出現的問題。譬如，如果某個月的勞動力成本特別高，店鋪經理就可以訪問數據，了解哪些員工在工作及何時工作、工作了幾個小時、加班時間多久、誰請了病假，甚至天氣狀況如何。所有這信息都在系統當中。她說，現在需要的就是培訓用戶如何找到它、進行比較、發(fā)現模式及進行變化。
Owider說，第一次部署B(yǎng)I時，關鍵在于讓高層主管能夠做出更明智的長期的商業(yè)決策。如今，關鍵在于授權一線員工，讓他們根據每天發(fā)生的事情做出決策和變化。
三、淹沒在數據當中
讓用戶可以訪問許多數據，卻不制訂具體的BI目標，這通常會導致在沒有上下文的信息中找不著北，從而浪費了時間和金錢。聯合太平洋公司的CIO Jim Bell說，理想情況下，你應事先知道BI的價值方案。
譬如說，這家總部設在美國奧馬哈的運輸公司經常跟蹤及收集移動電話數據，包括運輸公司的服務方案和價格方面的信息。它有兩個目標：一是，從整體上降低移動電話的費用; 二是，讓所有員工變成“智能買家”。Bell如是說。
在轉向BI 之前，聯合太平洋公司讓員工自行負責購買移動電話，要求他們預測需要通多少分鐘的電話、是否需要漫游和全國性服務，以及出差的頻繁程度。Bell強調：“對于所有這些問題，企業(yè)用戶通常不知道答案�！苯Y果，員工購買了許多昂貴的設備和服務。
如今，聯合太平洋公司仍讓員工和部門自行選擇移動電話，不過為他們提供了詳細的信息，并且下令利用這些信息降低費用，這樣他們就可以一門心思地節(jié)省費用，不會把時間浪費在跟蹤眾多的移動電話方案上。
Bell說，公司現在希望在打印費用和車輛購買方面也實現同樣的BI目標。BI系統可以跟蹤不同打印機、汽車和卡車方面的費用和使用信息。員工們根據這些信息及各自的需求，做出購買決定。
Bell說：“我們使用BI 后，才真正知道我們公司能夠從不同資產獲得什么價值。說到底，最昂貴的資產是人。如果人們能積極降低其他不大智能的資產的成本，就有助于保住他們的工作。這就是BI的價值方案�！�
四、被繁瑣的程序所困
美國弗吉尼亞州諾�？耸械腎T主管Hap Cluff說：“商業(yè)智能與技術沒有多大關系，主要跟是否了解業(yè)務流程有關�！盋luff在他負責的隊伍開發(fā)基于Web的BI系統時，明白了這個道理。這個系統能夠讓原先復雜而費時的申領城市建筑許可證的過程實現自動化。來自各部門參與評審過程的用戶可通過電子方式訪問所有申請資料。新系統把決策過程時間從19天縮短到了3天。
進展一切順利，直到市政會要求：市政當局頒發(fā)許可證之前，設計評審委員會要審閱所有的建筑方案。此后，IT隊伍就注意到，申領許可證的決策過程所需的時間又開始慢慢延長了。Cluff隨后明白，新的設計評審委員會每周只碰面一次，辦事員要驅車前往市中心，把方案送到委員會碰面的辦公室，從而導致決策過程延長了幾天。于是，Cluff 和他的隊伍拍下建筑方案的數碼相片，放到自動化BI系統里面，又把許可證申領時間縮短到了3天。
這個例子充分說明了IDC公司的分析師Henry Morris向CIO們一再強調的一點：“光有信息并不代表自動化。自動化是指工作流程或者一定數量的步驟�！盉I技術必須與業(yè)務流程密切配合，而業(yè)務流程要加以分析，還往往要加以改變。
五、人事紛爭
更廣泛地分發(fā)數據會產生民主化效應，這勢必會打破原有的勢力均衡，在等級制度非常明顯的組織內更是如此�！斑@可以提高透明度，但這會讓一些人感到不舒服。如果給人提供更多信息，他們勢必會提出更多的問題，”Stephen Zander說，他是舊金山麥卡遜醫(yī)療服務公司負責企業(yè)商業(yè)智能服務的副總裁。
但克服內部的地盤之爭會帶來豐厚回報。Zander說：“如果坐在你面前的客戶希望與你做一筆500萬美元的交易，你可能會發(fā)現，這位客戶已經欠麥卡遜公司2000萬美元，而且欠了120天。另一方面，如果你把一個大客戶介紹給某部門，交易額似乎也不是非常大。但你也許會發(fā)現，其實該客戶與麥卡遜做過好多筆交易。這樣情況就完全變了�！丙溈ㄟd匯集及分發(fā)的數據包括跨多個產品類別銷售方面的信息以及客戶和供應商關系方面的數據。
Zander說：“目標就是利用BI可以做到這一點：即人們在明白了自己的選擇對別人會有什么影響后，可以做出更合理的選擇。通常來說，他們做出的決策會對麥卡遜的其余人員產生影響，所以他們掌握的信息越多，麥卡遜做出的決策就越明智�！�
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