新長城成功應(yīng)用用友U9 長城電器葉凡談轉(zhuǎn)型升級從信息化管理開始

    新長城電器執(zhí)行總裁葉凡感言：“要抓住電氣制造企業(yè)信息化建設(shè)成與敗的關(guān)鍵。關(guān)鍵在于能否抓住離散制造的難點。只有銷售、生產(chǎn)、財務(wù)和管理四大中心關(guān)鍵KPI指標(biāo)的透明化，并與組織機(jī)構(gòu)改革、考核激勵、人才資源、產(chǎn)品研發(fā)等戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，才真正構(gòu)成完整的信息化體系，經(jīng)過全員艱苦努力，才能達(dá)到管理提升競爭力的目標(biāo)。”

    “電氣制造，是典型的離散制造業(yè)，上信息化軟件的成功率大概只有15%左右，遠(yuǎn)低于連續(xù)過程制造業(yè)60%的成功率，多少原因是最中意的生產(chǎn)部分沒有動，也不敢動。長城電器的信息化改革，是緊密圍繞行政、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)四大運(yùn)營主體展開的，現(xiàn)在已經(jīng)成功地邁出了第一步�！�

    說這番話時，他的語氣平緩、波瀾不驚、但眼神瞬間閃過的一絲激情，讓我們還是感受到了他的銳氣和做事鋒芒。

    他是葉凡，長城電器集團(tuán)有限公司董事長葉祥桃的兒子，現(xiàn)任長城電器集團(tuán)有限公司執(zhí)行總裁。

    從2009年開始，葉凡在公司內(nèi)一直負(fù)責(zé)信息化建設(shè)（核心是用友U9系統(tǒng)實施）工作，在他看來，經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來轉(zhuǎn)型升級的迫切壓力下，這才是最終能解放管理者、提高運(yùn)營效率，讓長城電器再次進(jìn)入快速發(fā)展的重要基礎(chǔ)工程之一。

回歸，受命于難事

    事實上，長城電器從2002年就開始實施一些管理軟件進(jìn)行信息化管理，但由于執(zhí)行力度不夠等諸多原因，效果并不明顯。

    于是2006年，在西門子中國公司工作的葉凡被家人召回了長城電器。對家族的決定，葉凡主動接受，因為他一直都是個“乖小孩”，海外深造、成績不錯、很聽話。

    進(jìn)入長城電器，葉凡就被“空降”到高科公司做副總經(jīng)理。2008年，當(dāng)電氣制造行業(yè)因原材料價格的波動和金融危機(jī)的沖擊陷入疲軟，一部分企業(yè)忙于減產(chǎn)、裁員或待工的時候，長城高科，這個由葉凡倡議并組建的浙江省以“高科”命名的第一家股份有限公司，創(chuàng)造了當(dāng)年產(chǎn)值9000萬元，增長35%的業(yè)績。

    談及這段經(jīng)歷，葉凡謙虛中略帶自豪：“長城高科最初成立的時候，我父親是一直參與的，整個過程我是耳濡目染，對戰(zhàn)略與管理、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)間的支撐關(guān)系有了深刻體會。在上任前我制訂了3年的規(guī)劃，確立控制和電工兩大業(yè)務(wù)的方向是智能化，并重新設(shè)計了產(chǎn)品形象、打通渠道。方向選對了，才能做出成績。正是這段經(jīng)歷，讓我看清了加強(qiáng)規(guī)劃和流程化管理的重要性。

    在調(diào)任變壓器公司做總經(jīng)理不久，2009年，他再次升職，相繼擔(dān)任集團(tuán)副總裁、執(zhí)行總裁，主管行政和海外業(yè)務(wù)，其中最重要的工作就是整個集團(tuán)的信息化管理建設(shè)。

突破，從難點開始

    為此，葉凡做了精心的考察和準(zhǔn)備。上任伊始，他就清楚地提出了自己的管理目標(biāo)：“要借助信息化提高企業(yè)的管理水平；培養(yǎng)、鍛煉企業(yè)未來十年管理骨干；依托用友U9信息化項目，進(jìn)行流程再造，進(jìn)而加強(qiáng)集團(tuán)的統(tǒng)一管理；依據(jù)先進(jìn)管理模式，提升企業(yè)核心競爭力”。

    用友U9項目啟動后，葉凡根據(jù)自己再西門子公司的工作經(jīng)驗和前期在長城電器內(nèi)部進(jìn)行實地生產(chǎn)調(diào)研的情況，全局性地提出了本次信息化建設(shè)的重點就是生產(chǎn)過程的生產(chǎn)工藝改造，大力提高生產(chǎn)效率、降低人力數(shù)量、加強(qiáng)工位上的看板指導(dǎo)和差錯提示，減少產(chǎn)品信息交流交互的冗余環(huán)節(jié)，并以電氣事業(yè)部和儀器儀表事業(yè)部的生產(chǎn)管理為試點，率先采用U型生產(chǎn)線，進(jìn)行了大刀闊斧的改造。

    “上信息化，看起來很美好，但敗多成少，關(guān)鍵在是否能抓住難點，要通過生產(chǎn)工藝線路、作業(yè)流程和關(guān)鍵指標(biāo)的體系化改造，在繼承原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，敢于以管理方式的變革，突破和改造傳統(tǒng)的管理模式”，葉凡停頓了一下，“關(guān)鍵點在于規(guī)劃者是否對生產(chǎn)過程熟悉和提高效率方式有深刻的理解和見解，并有突破和創(chuàng)新”。

    相對于連續(xù)性制造，電氣制造業(yè)的特點就在于原材料或零件來自原料加工、零件裝配和整體組配三類企業(yè)或者生產(chǎn)部門組成的相互關(guān)聯(lián)配套的產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)；生產(chǎn)的最終產(chǎn)品往往由多個零部件再經(jīng)過一系列相對連續(xù)的工序加工、組裝和檢測而成；生產(chǎn)過程中產(chǎn)品與所需物料之間有確定的數(shù)量比例；因此，材料的組織、采購與生產(chǎn)需求間的響應(yīng)往復(fù)繁雜而龐大，這也是信息化建設(shè)中，生產(chǎn)過程信息流不透明的“重災(zāi)區(qū)”。

    對于這點，葉凡深思了一下，“這就是分散與集中管理相結(jié)合的行業(yè)特性，如果這點抓不住或者不敢下‘刀子’對組織關(guān)系進(jìn)行改造，就意味著我們的信息化管理只能停留在表面或者失敗，這是很多同類企業(yè)不能有效實施信息化的核心癥結(jié)。”

    如何從難點突破？葉凡表示：“首先要進(jìn)行集體與各分公司之間職權(quán)的劃分與管理模式改造，加強(qiáng)集團(tuán)管理與分散管理的統(tǒng)一性。比如建立集團(tuán)統(tǒng)一的編碼體系方案書，解決過去各專業(yè)公司根據(jù)自身產(chǎn)品和原材料采購、外協(xié)的特點自行定義的編碼系統(tǒng)分散、規(guī)則不統(tǒng)一等問題。建立專人專崗，由各公司的財務(wù)人員負(fù)責(zé)維護(hù)。其次，啟動了生產(chǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)，并與財務(wù)管理系統(tǒng)對接，實現(xiàn)訂單、采購、生產(chǎn)、庫存到營銷發(fā)貨等全流程的財務(wù)一體化成本核算和管理�！�

    據(jù)相關(guān)人員介紹，具體實施時，從做頂層設(shè)計開始，在葉凡的主導(dǎo)和親自規(guī)劃下，長城電器的信息化建設(shè)團(tuán)隊，著力把重點放在了關(guān)鍵的生產(chǎn)、營銷和行政的管理節(jié)點上。以建立集中規(guī)劃化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理平臺為核心，以銷售訂單為牽引、加強(qiáng)了對采購訂單、生產(chǎn)訂單和委外加工訂單的流程管理；以統(tǒng)一物料編碼規(guī)則來規(guī)范生產(chǎn)管理系統(tǒng)特別是物料的數(shù)據(jù)管理，重點加強(qiáng)了產(chǎn)品、物料在途管理，清晰了貨品的價值和去向；以財務(wù)一體化管理劃分責(zé)任、改造考核體系和成本核算方式，進(jìn)而提升對產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的快速響應(yīng)。從而實現(xiàn)從訂單、生產(chǎn)、銷售的“透明化”過程管理。

    這無異于一場革命，取決于領(lǐng)導(dǎo)層的決心，更取決于規(guī)劃設(shè)計者的思路和執(zhí)行。“我堅信這么做，對長城的發(fā)展是有戰(zhàn)略意義的，尤其是我父親和管理層的支持，堅定了這一點”，葉凡笑著強(qiáng)調(diào)了一下。“真正的信息化，其實不僅是索購買的軟件或配套提供所謂的解決方案，其實更大程度上，是對整個流程上各個管控點信息往復(fù)方向和價值的判斷，這將直接或間接地影響著組織架構(gòu)的設(shè)計和各種權(quán)利責(zé)任的轉(zhuǎn)移�！�

    “規(guī)劃、提出方案并修訂的過程很痛苦，但很有意義”，擔(dān)負(fù)著集團(tuán)信息化建設(shè)具體執(zhí)行工作的鄭云，對此發(fā)出由衷的感慨，“葉凡經(jīng)常和我們一起加班，并對細(xì)節(jié)提出很多的修改意見，和他一起工作，既能提高也很有收獲，關(guān)鍵是給了團(tuán)隊信心，這事只能成功不許失敗”。

提升，細(xì)節(jié)的切入

    的確，信息化這件事，對于長城電器來講，只許成功，不許失敗�！拔业膲毫�還是很多的”，對此，葉凡也回應(yīng)道。

    作為大型制造業(yè)企業(yè)，長城電器的產(chǎn)品有2萬余種，零部件用量更是龐雜，要通過數(shù)據(jù)掌控全部過程細(xì)節(jié)，還有制定符合自身的流程、規(guī)范崗位，使責(zé)任透明化、清晰管理界限等，難度可想而知。

    因為，從到物料的采購，生產(chǎn)車間的管理，成品的加工、檢驗，以及倉儲、物流等各個環(huán)節(jié)所呈現(xiàn)出的不確定性，導(dǎo)致了整個流程的管理所受制約變量增多，依靠手工管理和經(jīng)驗，管理者幾乎無法深入管理細(xì)節(jié)中。葉凡說：“管理細(xì)節(jié)是民營企業(yè)的短板，父輩們在掌握大方向上，非常老道、有經(jīng)驗，但需要有人幫他們解決更細(xì)節(jié)的問題�！�

    古云，大行不顧細(xì)謹(jǐn)，大禮不辭小讓。恰恰相反，信息化建設(shè)，因工程的系統(tǒng)性和艱巨性，卻是細(xì)節(jié)決定成敗。

    “從技術(shù)指標(biāo)上，我們加強(qiáng)了KPI的設(shè)計和選擇，突出重點，兼顧流程，不面面俱到，否則也會適得其反。同步推進(jìn)，因為在這個過程中所以環(huán)節(jié)都是相輔相成的。比如，要想提升制造環(huán)節(jié)，那么采購環(huán)節(jié)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行環(huán)節(jié)要跟得上，才能夠保證制造環(huán)節(jié)所出來的所有的數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性，從而能夠判斷生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)改進(jìn)的結(jié)果好壞�！比~凡談到。

    然而，真正要使長城電器這樣的老民企通過大型ERP徹底實現(xiàn)信息化管理，的確是件不容易的事。開始實施之初，最大阻力就是管理方式轉(zhuǎn)變中，員工不愿意放棄舊有工作習(xí)慣，適應(yīng)新的流程要求。

    “尤其不注重流程細(xì)節(jié)，只會事倍功半。我有時也很苦惱，經(jīng)常自問，是不是自己過問得太注重細(xì)節(jié)了”，談到這里，葉凡的眼睛閃動了一下，“可是上用友U9的實施結(jié)果告訴我，這種付出是值得的，員工看到效率和收益的變化，也就理解了”。

    的確，實質(zhì)性的變化就在眼前。正是在他和同事們的努力下，通過信息化改造的實施，長城電器初步建立了一套統(tǒng)一、規(guī)范、科學(xué)和集成的集成信息平臺，實現(xiàn)全新的應(yīng)用模式和物料、財務(wù)一體化管理，規(guī)范了全企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并提高了工作效率。

    自2011年3月份以來，在葉凡的主導(dǎo)下，長城電器集團(tuán)對電氣事業(yè)部和儀器儀表事業(yè)部的生產(chǎn)管理進(jìn)行了變革性的試點改造。根據(jù)儀器儀表行業(yè)市場的發(fā)展變化，2011年5月份，集團(tuán)通過組織變革，將儀器儀表事業(yè)部從電氣事業(yè)部中獨立出來，并對生產(chǎn)線進(jìn)行重新設(shè)計、精細(xì)化生產(chǎn)。對生產(chǎn)車間進(jìn)行凈化、恒溫處理。目前，這些改造后的生產(chǎn)車間是溫州范圍內(nèi)，環(huán)境最完備的儀器儀表生產(chǎn)車間之一。業(yè)績與2010年同步增長41%。2011年11月參加了國家智能電網(wǎng)改造項目的招投標(biāo)，入圍中標(biāo)并通過了國家電網(wǎng)專家組驗收。

    電氣事業(yè)部的精益化改造，主要集中在生產(chǎn)線和物流系統(tǒng)的改造。生產(chǎn)線方面，重點改造了DZ47、YCM1等精益生產(chǎn)線，用時7個月。改造完成以后，DZ47的生產(chǎn)周期從以前5天出產(chǎn)品，到現(xiàn)在當(dāng)天就完成出產(chǎn)品，DZ47日產(chǎn)能從原來的4.2萬極提升到6萬極。物流方面，通過對電氣倉庫的規(guī)劃，倉庫面積利用率提高了24.5%。

    參觀時，葉凡特意指著一條生產(chǎn)線說：“這是我們自己研發(fā)的”。接著，他講起長城電器未來的發(fā)展戰(zhàn)略—“我們要做電氣制造業(yè)的‘富士康’。目前，國內(nèi)電氣產(chǎn)業(yè)到了一個分水嶺，一些有渠道優(yōu)勢的企業(yè)應(yīng)該從生產(chǎn)中退出去，專供銷售，而像我們長城電器這樣有堅實生產(chǎn)基礎(chǔ)的企業(yè)，應(yīng)專注生產(chǎn)更高品質(zhì)的產(chǎn)品�！�

    “為了這個目標(biāo)，我們必須實現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)，全程跟蹤，核算準(zhǔn)確，高效透明”。葉凡強(qiáng)調(diào)。

感想，人才的重要

    經(jīng)濟(jì)危機(jī)，帶來市場的深刻變化，就是一切都回歸到了基本層面。以信息化為基礎(chǔ)，以人才競爭上水平，企業(yè)的競爭由資源走向了管理。作為人才和人才使用者雙重身份的職業(yè)經(jīng)理人，更成為電氣領(lǐng)域民營企業(yè)競爭的關(guān)鍵。

    “要想成功，目標(biāo)必須清晰，思路必須合適，步驟必須得當(dāng)，執(zhí)行必須到位，但這都需要人來實施”。如何找到合適的人，如何讓每一個人都在崗位上發(fā)揮好，有所成長，也是葉凡的關(guān)注重點。他說：“在做流程再造的時候，我們必須考慮到這個流程中所涉及的不管事第一手的經(jīng)辦人，還是這個流程所流轉(zhuǎn)的各個崗位，各個部門之間，每個人對這個流程都要提供信息，或?qū)徍诵畔ⅰＤ敲淳鸵�求每個人的工作都必須到位，才能夠讓一個再造的流程執(zhí)行下去�！�

    在人才的管理上，葉凡有自己的一套見解：“假設(shè)這個崗位是屬于基層的，由于流程的變化而使他無法用新的工具去做事情，由于他本身的教育水平、技能水平不夠，或是說他做事情的嚴(yán)謹(jǐn)性不能達(dá)到數(shù)據(jù)的要求。如果他不把好自己這個關(guān)，會使我們大批量的后續(xù)數(shù)據(jù)出錯，這些人肯定是要換的。目前我們分兩步走，先從這些崗位里根據(jù)從業(yè)經(jīng)驗、學(xué)歷水平等，篩選出一批可培養(yǎng)的人進(jìn)行培訓(xùn)，再通過考核看他是否能夠滿足整個系統(tǒng)在這個業(yè)務(wù)點上應(yīng)用的需求。如果不能則進(jìn)行調(diào)崗或離職，這是沒有任何情面可講的�！笔聦嵣�，這種方式也是對員工個人能力的提升，無論是從技術(shù)能力方面，還是對企業(yè)和個人的知識方面。

    “有時我會很氣憤，比如同事重復(fù)犯低級的錯誤時�！比~凡承認(rèn)自己在工作中，有時給人的感覺“兇”了一點�！笆姑鼪Q定了我現(xiàn)階段的管理方式。盒子企業(yè)的管理很嚴(yán)格，民營企業(yè)想要體現(xiàn)出一些競爭力，或要做到百年企業(yè)，就必須在管理方面進(jìn)行嚴(yán)格約束�！�

    當(dāng)然，磨礪需要時間，“我想這是父輩對我培養(yǎng)的苦心，我慢慢也學(xué)會了忍耐，要給同事們時間，畢竟對于民企而言，讓平凡的人做不平凡的事，這樣的改造相當(dāng)有難度�！睉�(zhàn)略的方向已經(jīng)確定，必須向優(yōu)秀的企業(yè)特別是外企學(xué)習(xí)，既要創(chuàng)新也要繼承，更要發(fā)揮民企的長處。葉凡由衷地談到：“特別是在員工的忠誠度方面，這是父輩給我們留下的寶貴人力財富�！�

    葉凡的心愿是，在他這一代人的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)的管理水平尤其是工廠的管理，能夠達(dá)到合資企業(yè)的水準(zhǔn)。

目標(biāo)，職業(yè)經(jīng)理人

    談到自身的定位，葉凡說“我更希望自己是具有‘創(chuàng)二代’精神的職業(yè)經(jīng)理人。因為這類人才，是整個行業(yè)里民營企業(yè)的稀缺資源�！碧貏e是提到“富二代”這個詞，葉凡的抵觸溢于言表。

    相比許多80后接班人在未來發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)方向上的迷茫，葉凡思路清晰。未來五年，我國工業(yè)發(fā)展的核心人物就是轉(zhuǎn)型升級。作為企業(yè)，必須在不斷加強(qiáng)技術(shù)、體制和管理創(chuàng)新的同時，加快提高管理現(xiàn)代化水平，促生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變�！捌鋵嵕褪窃僖淮蔚膭�(chuàng)業(yè)”，他說。

    “外企和民企的差別，在于工作方式可以說完全不一樣。在外企更多是學(xué)習(xí)，很多的戰(zhàn)略、策略都是總部請了世界頂級管理人才制定的，透過這些戰(zhàn)略，可以學(xué)習(xí)到很多東西。到了民企，我們這些職業(yè)經(jīng)理人，如果說沒有經(jīng)歷過外企，我認(rèn)為是在摸著石頭過河，不同的人有不同的境界。有外企經(jīng)歷的，也要結(jié)合民企的優(yōu)勢，摸索一套適合自己企業(yè)的管理模式，在民企會有更多這樣的創(chuàng)新機(jī)會，兩者沒有一個說絕對好與壞的差別，但后者更有挑戰(zhàn)性�！�

    也許是危機(jī)的洗禮，也許是成長的經(jīng)歷，曾經(jīng)張揚(yáng)、個性的葉凡，如今沉穩(wěn)干練。面對如此評價，他平淡地笑了笑說：“我認(rèn)為目前的長城還是我父親他們的事業(yè)，我還需要學(xué)習(xí)�！蓖高^他堅毅的眼神，記者仿佛看到一位新的企業(yè)家，同新的長城電器一起，正在崛起。

變化，從現(xiàn)在開始

    過去的2011年，前有浙商地產(chǎn)巨擎綠城宋衛(wèi)平的“哀鳴”，后有溫州老板的“跑路”，注定是浙商的多事之秋。產(chǎn)業(yè)空心化、資金鏈緊張和管理傳承等問題的困擾，使得轉(zhuǎn)型升級必然而迫切。

    身處其間，葉凡注定備受關(guān)注。才27歲的他，所面臨的難題，不是沿襲，而是再造；長城電器所面臨的考驗，不僅是穩(wěn)固，更是創(chuàng)新。

    “有能力做和愿意做事兩回事�！闭劦竭@項工作的艱巨性，葉凡如實說道�！柏�(zé)任讓我接受家族的安排，但我希望自己的人生并不限于信息化建設(shè)這一件事。但這件事確是關(guān)乎長城電器基業(yè)長青的大事，我相信自己有能力，也愿意做好。盡管很苦，但我很開心，也很享受這個艱苦的過程�！�

    那一刻，不由得讓人想起希臘神話中的丹科，為照亮后人前進(jìn)的道路把心拿出來燃燒。正如克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中所言，“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利”。

    新長城，從流程信息化建設(shè)開始，一切都在悄然變化。

注：文章引用《電氣制造?長城電器葉凡談轉(zhuǎn)型升級從信息化管理開始》

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本文標(biāo)題：長城電器葉凡談：轉(zhuǎn)型升級從ERP信息化管理開始

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