海爾集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)資金管理體系是一個(gè)包括從營(yíng)運(yùn)資金戰(zhàn)略、目標(biāo)、執(zhí)行、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)整合的管理控制體系。海爾通過(guò)推進(jìn)需求鏈管理、渠道與客戶(hù)關(guān)系管理、資金集約管理、供應(yīng)鏈融資以及國(guó)際營(yíng)運(yùn)資金管理等方面的創(chuàng)新，同時(shí)對(duì)組織和流程、商業(yè)模式、機(jī)制等方面進(jìn)行變革以提供一個(gè)有利于營(yíng)運(yùn)資金效率提升的平臺(tái)支持，構(gòu)建了一個(gè)全面整合的營(yíng)運(yùn)資金管理體系。
一、海爾集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理體系的構(gòu)建
1．營(yíng)運(yùn)資金管理目標(biāo)：零營(yíng)運(yùn)資本
海爾對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理提出了“零營(yíng)運(yùn)資本”的目標(biāo)，即在滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)基本需求的前提下，通過(guò)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)尤其是應(yīng)收賬款和存貨等占用的管理和控制，使?fàn)I運(yùn)資金趨于最小。
1998年，海爾就在中國(guó)市場(chǎng)率先實(shí)行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”政策。2008年7月，海爾在“現(xiàn)款現(xiàn)貨”政策的基礎(chǔ)上，又提出防止“兩多兩少”策略：防止庫(kù)存多、應(yīng)收多、利潤(rùn)少、現(xiàn)金少。具體措施就是探索“零庫(kù)存下的即需即供”，取消倉(cāng)庫(kù)，推進(jìn)按訂單生產(chǎn)，避免庫(kù)存。
2．從供應(yīng)鏈管理向需求鏈管理的轉(zhuǎn)變：零庫(kù)存下的即需即供
供應(yīng)鏈管理與需求鏈管理的區(qū)別在于：首先，兩者的導(dǎo)向和重心不同。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理是以保證生產(chǎn)和供應(yīng)為重心，以效率和成本降低為導(dǎo)向；需求鏈管理則是以顧客需求為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客的個(gè)性化服務(wù)，強(qiáng)調(diào)與顧客的交流以及顧客的滿(mǎn)意度。其次，供應(yīng)鏈管理是推式管理，而需求鏈管理是拉式管理。海爾提出，創(chuàng)造用戶(hù)需求、滿(mǎn)足用戶(hù)需求，按市場(chǎng)訂單生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)需求鏈管理。具體做法是：
(1)從按庫(kù)存生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榘从唵紊a(chǎn)。在傳統(tǒng)商業(yè)模式下，由于不知道市場(chǎng)和用戶(hù)在哪里，企業(yè)是按庫(kù)存生產(chǎn)的，由此產(chǎn)生了較多的應(yīng)收賬款和庫(kù)存，導(dǎo)致折價(jià)損失。針對(duì)此問(wèn)題，海爾提出了零庫(kù)存下的即需即供模式。從客戶(hù)角度來(lái)講，就是第一時(shí)間滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，不斷貨、不壓貨。從企業(yè)角度來(lái)看，就是按訂單生產(chǎn)。海爾和大部分其他企業(yè)的不同就在于，海爾是先有訂單后生產(chǎn)，將商品銷(xiāo)售到終端用戶(hù)手里。
(2)從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩?hù)為中心。傳統(tǒng)模式下的供應(yīng)鏈管理更多是以企業(yè)和生產(chǎn)為中心，由企業(yè)驅(qū)動(dòng)渠道和供應(yīng)商。在這種模式下，渠道將庫(kù)存壓力施加給企業(yè)，企業(yè)進(jìn)而將庫(kù)存壓力傳導(dǎo)給供應(yīng)商，帶來(lái)整個(gè)供應(yīng)鏈上對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理的博弈和無(wú)序管理。海爾推行的零庫(kù)存下的即需即供策略，以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心，通過(guò)提供用戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品和解決方案，引導(dǎo)渠道對(duì)于商品的快速流通，進(jìn)而引導(dǎo)供應(yīng)商對(duì)相關(guān)原材料按訂單有序生產(chǎn)和供貨。
(3)從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客需求日益多樣化和個(gè)性化，如何根據(jù)顧客需求變化迅速做出響應(yīng)，已經(jīng)成為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。面對(duì)眾多的個(gè)性化訂單，如何實(shí)現(xiàn)低成本和即需即供？海爾的解決方案是從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變。海爾對(duì)于大規(guī)模定制的理解是：低成本提供用戶(hù)所需的個(gè)性化產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到它。為此，海爾推進(jìn)了模塊化策略來(lái)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制。
(4)從模塊化設(shè)計(jì)到模塊化組織。模塊化是大規(guī)模定制的重要基礎(chǔ)。模塊化的演進(jìn)遵循“技術(shù)模塊化→產(chǎn)品模塊化→產(chǎn)業(yè)模塊化→組織模塊化”的發(fā)展道路。模塊化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思想和方法直接促進(jìn)了模塊化組織的產(chǎn)生。在產(chǎn)品模塊化設(shè)計(jì)與生產(chǎn)方面，海爾整合供應(yīng)商參與前端設(shè)計(jì)，通過(guò)設(shè)計(jì)基本模塊與可變模塊實(shí)現(xiàn)組合變換成多種型號(hào)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)外個(gè)性化、多樣化。在組織模塊化方面，海爾將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與制造等流程和組織進(jìn)行模塊化整合，推進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造，提升了組織響應(yīng)速度。
(5)供應(yīng)商管理庫(kù)存與供應(yīng)鏈前端建設(shè)。海爾在推進(jìn)供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)方面進(jìn)行了實(shí)踐和探索，VMI是以實(shí)際或預(yù)測(cè)的消費(fèi)需求和庫(kù)存量作為市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存補(bǔ)貨的解決方法，供貨商可以根據(jù)市場(chǎng)變化和消費(fèi)需求做出更有效、更快速的反應(yīng)。供應(yīng)商通過(guò)采用海爾VMI模式，可以省卻原來(lái)需要的裝卸、倉(cāng)儲(chǔ)等操作程序，同時(shí)降低庫(kù)存的占用。海爾供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的另一方面體現(xiàn)在推進(jìn)供應(yīng)鏈前端建設(shè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群。目前，海爾工業(yè)園區(qū)周?chē)奂舜罅抗⿷?yīng)商，實(shí)現(xiàn)了信息共享、“線到線”供貨，減少了供應(yīng)商庫(kù)存。
3．渠道與客戶(hù)關(guān)系管理創(chuàng)新：零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合
(1)從推式營(yíng)銷(xiāo)向拉式營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變。通過(guò)以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略與管理，海爾在全國(guó)縣、鎮(zhèn)、村建立專(zhuān)賣(mài)店和用戶(hù)社交網(wǎng)絡(luò)，充分了解、滿(mǎn)足用戶(hù)需求，從傳統(tǒng)的“等客上門(mén)”推銷(xiāo)產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁M(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化需求的產(chǎn)品和解決方案的營(yíng)銷(xiāo)模式。
(2)從傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)向虛實(shí)網(wǎng)融合的營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變。海爾通過(guò)零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，與渠道和用戶(hù)實(shí)現(xiàn)一種雙贏的關(guān)系。“虛網(wǎng)”指互聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)快捷了解和滿(mǎn)足用戶(hù)需求，形成用戶(hù)黏度；“實(shí)網(wǎng)”指營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，通過(guò)實(shí)網(wǎng)第一時(shí)間提供用戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)。
同時(shí)，通過(guò)全國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，加快了對(duì)渠道的物流配送速度。渠道可以由原來(lái)的少次多量的定貨模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎啻紊倭康南聠文Ｊ�，加快渠道的存貨周轉(zhuǎn)效率，從而降低渠道的營(yíng)運(yùn)資金占用。
4．財(cái)務(wù)公司：集約化的營(yíng)運(yùn)資金管理與供應(yīng)鏈融資創(chuàng)新
(1)集約化的營(yíng)運(yùn)資金管理。如果說(shuō)商業(yè)模式創(chuàng)新和需求鏈管理優(yōu)化對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的流量加快和增量提升有重要貢獻(xiàn)，那么，如何對(duì)營(yíng)運(yùn)資金存量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理配置以降低資金成本，則對(duì)資金的集約化管理提出了需求。
海爾早在1999年就將原來(lái)的財(cái)務(wù)部門(mén)從各單位分離出來(lái)，整合成立當(dāng)時(shí)的“資金流推進(jìn)本部”，設(shè)立按流程進(jìn)行橫向資金管理的部門(mén)，對(duì)集團(tuán)資金和財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一配置和管理，推進(jìn)集約化的財(cái)務(wù)管理。2002年，海爾設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，進(jìn)一步推進(jìn)集約化金融服務(wù)。針對(duì)資金沉淀、閑置、配置不均衡和融資需求不對(duì)稱(chēng)等問(wèn)題，財(cái)務(wù)公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要集中、統(tǒng)一管理集團(tuán)下屬500多個(gè)公司的資金，通過(guò)有償調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金余缺，優(yōu)化配置集團(tuán)資金資源，激活了集團(tuán)內(nèi)部的閑置和沉淀資金，滿(mǎn)足了成員單位的內(nèi)部融資需求，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)外流動(dòng)資金的“零 貸款，節(jié)約了大量資金成本。在資金賬戶(hù)的管理上，海爾財(cái)務(wù)公司提出“一個(gè)賬戶(hù)”的資金集中管控模式，未獲集團(tuán)批準(zhǔn)不得擅自在財(cái)務(wù)公司外開(kāi)立新賬戶(hù)。
(2)供應(yīng)鏈金融延伸：以供應(yīng)鏈為紐帶的全流程營(yíng)運(yùn)資金管理與融資。供應(yīng)鏈金融是金融機(jī)構(gòu)站在供應(yīng)鏈全局的高度，為協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈資金流，降低供應(yīng)鏈整體財(cái)務(wù)成本而提供的系統(tǒng)性金融解決方案。根據(jù)核心客戶(hù)性質(zhì)以及在供應(yīng)鏈上所處的位置，主要分為保理融資、預(yù)付款融資及存貨質(zhì)押三種模式。
為支持產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，海爾財(cái)務(wù)公司以“供產(chǎn)銷(xiāo)”的供應(yīng)鏈為紐帶，開(kāi)展對(duì)供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商的營(yíng)運(yùn)資金管理和金融服務(wù)。海爾供應(yīng)商中有許多為中小型企業(yè)，伴隨企業(yè)的成長(zhǎng)，這些供應(yīng)商面臨著營(yíng)運(yùn)資金短缺的問(wèn)題，但由于其規(guī)模小又導(dǎo)致從銀行融資難度大。為解決此問(wèn)題，海爾財(cái)務(wù)公司以對(duì)供應(yīng)商的應(yīng)付賬款做質(zhì)押為供應(yīng)商提供融資，同時(shí)推出“買(mǎi)方信貸衍生產(chǎn)品”業(yè)務(wù)模式，解決供應(yīng)商的營(yíng)運(yùn)資金融資問(wèn)題，使產(chǎn)業(yè)鏈的上下游合作商在營(yíng)運(yùn)資金管理方面實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)和共贏。
5．國(guó)際營(yíng)運(yùn)資金管理創(chuàng)新
國(guó)際營(yíng)運(yùn)資金管理主要包含以下幾個(gè)領(lǐng)域：國(guó)際應(yīng)收款和信用管理、國(guó)際現(xiàn)金管理、國(guó)際匯兌風(fēng)險(xiǎn)管理等。國(guó)際應(yīng)收款管理對(duì)大多數(shù)出口企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)長(zhǎng)期面臨的問(wèn)題，海爾從統(tǒng)一結(jié)算政策、大客戶(hù)直銷(xiāo)、應(yīng)收保理和出口信用保險(xiǎn)等方面進(jìn)行整體解決。
在結(jié)算政策方面，海爾首先統(tǒng)一了全集團(tuán)各成員單位在全球的客戶(hù)結(jié)算政策和商務(wù)政策。海爾規(guī)定，海外原則上首選風(fēng)險(xiǎn)較小的即期付款信用證等結(jié)算方式，同時(shí)，統(tǒng)一設(shè)定有資質(zhì)的全球即期付款信用證網(wǎng)絡(luò)銀行，防范不確定風(fēng)險(xiǎn)。在海外營(yíng)銷(xiāo)與客戶(hù)管理模式創(chuàng)新方面，海爾推進(jìn)海外大客戶(hù)戰(zhàn)略和直銷(xiāo)直發(fā)模式，減少與規(guī)模小的客戶(hù)和信用評(píng)價(jià)不合標(biāo)準(zhǔn)的客戶(hù)之間的業(yè)務(wù)。提升對(duì)客戶(hù)直銷(xiāo)模式的比重，通過(guò)對(duì)客戶(hù)直接發(fā)貨，縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和庫(kù)存，加速回款。在金融工具創(chuàng)新方面，海爾推行了應(yīng)收保理與出口信用保險(xiǎn)組合的金融工具創(chuàng)新，整合中國(guó)信用保險(xiǎn)公司、跨國(guó)銀行等資源，創(chuàng)新了應(yīng)收保理模式。通過(guò)將保險(xiǎn)公司和銀行融合到一起，中國(guó)信用保險(xiǎn)公司為海爾海外公司當(dāng)?shù)乜蛻?hù)創(chuàng)新設(shè)計(jì)了信用保險(xiǎn)產(chǎn)品，保險(xiǎn)公司授信銀行買(mǎi)斷海爾在海外的應(yīng)收賬款，這樣海爾可以實(shí)現(xiàn)提前收匯，考慮人民幣升值帶來(lái)的匯率差，提前回款的成本是非常低的。
為有效管理海外公司的營(yíng)運(yùn)資金，海爾在全球海外公司實(shí)施“收支兩條線”管理，從而實(shí)現(xiàn)了營(yíng)運(yùn)資金的有效控制，加快了資金周轉(zhuǎn)。
二、海爾營(yíng)運(yùn)資金管理體系創(chuàng)新的啟示
1．整合的、全面的、側(cè)重營(yíng)運(yùn)改善的營(yíng)運(yùn)資金管理系統(tǒng)
可以看出，海爾不是簡(jiǎn)單地對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的某個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行孤立管理，而是從戰(zhàn)略創(chuàng)新、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、流程再造、組織變革、機(jī)制創(chuàng)新等方面進(jìn)行綜合設(shè)計(jì)，對(duì)需求鏈管理、分銷(xiāo)渠道與客戶(hù)關(guān)系管理、資金集約管理等進(jìn)行全面優(yōu)化，從而從根源和動(dòng)因上減少影響營(yíng)運(yùn)資金效率的因素和不增值環(huán)節(jié)。海爾營(yíng)運(yùn)資金管理系統(tǒng)具有整合性與全面性。同時(shí)，海爾的營(yíng)運(yùn)資金管理側(cè)重“營(yíng)運(yùn)”效率的提升來(lái)實(shí)現(xiàn)“資金”效率的提速和增值。“營(yíng)運(yùn)”改善是因，“資金”提效是果。
2．營(yíng)運(yùn)資金管理邊界的打破
從海爾營(yíng)運(yùn)資金管理的實(shí)踐來(lái)看，海爾在營(yíng)運(yùn)資金管理方面打破了以下邊界：
(1)打破企業(yè)內(nèi)部的水平邊界：海爾推進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造，推進(jìn)從訂單創(chuàng)造、訂單獲取到訂單執(zhí)行的產(chǎn)供銷(xiāo)全流程快速響應(yīng)，從而降低營(yíng)運(yùn)資金占用。
(2)打破企業(yè)內(nèi)部的垂直邊界：海爾將傳統(tǒng)的“正三角”科層制組織轉(zhuǎn)化為“倒三角”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。一線員工直接面對(duì)客戶(hù)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)對(duì)庫(kù)存和應(yīng)收賬款負(fù)責(zé)。
(3)打破地理邊界：隨著全球化的拓展，海爾的營(yíng)運(yùn)資金管理由國(guó)內(nèi)延伸到全球。
(4)打破企業(yè)的外部邊界：海爾通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈和金融資源等進(jìn)行整合，與客戶(hù)、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)等外部利益相關(guān)者共同進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金管理。
海爾的營(yíng)運(yùn)資金管理體系打破企業(yè)邊界，在開(kāi)放共享的平臺(tái)上進(jìn)行內(nèi)外部資源整合，是跨組織、跨流程、跨利益相關(guān)者的營(yíng)運(yùn)資金管理體系。
3．供應(yīng)鏈融資與產(chǎn)融結(jié)合的金融服務(wù)創(chuàng)新
國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，在大企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合是一條重要規(guī)律。國(guó)際型大企業(yè)大都具有金融功能，財(cái)務(wù)公司在為本集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)鏈提供營(yíng)運(yùn)資金管理和金融服務(wù)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面起著重要作用，是銀行等外部金融機(jī)構(gòu)無(wú)法替代的。海爾財(cái)務(wù)公司的金融支持不再是服務(wù)于單一企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的模式，而是以產(chǎn)業(yè)鏈體系整體營(yíng)運(yùn)資金管理支持為目標(biāo)，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)運(yùn)資金管理多贏模式。在供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)資金管理延伸方面，海爾財(cái)務(wù)公司的做法提供了有益的啟示，即：產(chǎn)融結(jié)合與供應(yīng)鏈融資提升了營(yíng)運(yùn)資金管理的內(nèi)涵與外延。
4．權(quán)變理論的體現(xiàn)
海爾從1998年的“現(xiàn)款現(xiàn)貨”政策到2008年的“取消倉(cāng)庫(kù)”政策，從業(yè)務(wù)流程再造到“零庫(kù)存下的即需即供”，從國(guó)內(nèi)營(yíng)運(yùn)資金管理到全球營(yíng)運(yùn)資金管理，從單個(gè)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理到整個(gè)供應(yīng)鏈的營(yíng)運(yùn)資金管理等，體現(xiàn)了海爾根據(jù)不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段、不同的市場(chǎng)環(huán)境采取不同的營(yíng)運(yùn)資金管理策略，這些都是權(quán)變理論的體現(xiàn)，即：海爾的營(yíng)運(yùn)資金管理體系隨外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的變化不斷權(quán)變和演進(jìn)。
5．機(jī)制設(shè)計(jì)理論的應(yīng)用
許多公司都會(huì)根據(jù)銷(xiāo)售人員實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)量或銷(xiāo)售額給他們支付報(bào)酬。這種做法存在諸多弊端，銷(xiāo)售人員會(huì)不惜一切代價(jià)向客戶(hù)賒銷(xiāo)、降價(jià)，給予更多優(yōu)惠條款，并大量持有庫(kù)存。而海爾通過(guò)推進(jìn)“人單合一”的自主經(jīng)營(yíng)體管理機(jī)制，銷(xiāo)售人員對(duì)銷(xiāo)量、庫(kù)存、應(yīng)收等各項(xiàng)指標(biāo)負(fù)責(zé)，庫(kù)存、應(yīng)收賬款按資金成本計(jì)入銷(xiāo)售人員的損失。這樣，員工像企業(yè)家一樣主動(dòng)關(guān)心和規(guī)避庫(kù)存、應(yīng)收賬款。這種機(jī)制的制度效應(yīng)很明顯，對(duì)員工的激勵(lì)效應(yīng)與約束效應(yīng)得到有效平衡與提升。海爾不斷進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)相容”，將營(yíng)運(yùn)資金管理和優(yōu)化轉(zhuǎn)化成為每個(gè)員工自覺(jué)主動(dòng)的日常行為。
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本文標(biāo)題：海爾集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金ERP管理體系的構(gòu)建與運(yùn)行
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