本文從提高對ERP認識入手，通過分析煤炭集團企業(yè)推行ERP項目建設出現(xiàn)的問題，提出了相應措施，并列舉了該項目實施過程中應注意的關(guān)鍵問題。
基于信息技術(shù)的ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，ERP軟件的合理運用還可以擴展企業(yè)競爭空間和提高企業(yè)的綜合能力。隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展、市場經(jīng)濟的日益完善、煤炭集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務的不斷拓展，以及煤炭企業(yè)對管理要求的不斷提高，企業(yè)已不滿足于僅在會計期末進行數(shù)據(jù)集中查詢，而要求實時進行信息查詢與處理，在新的技術(shù)平臺上實現(xiàn)企業(yè)資源的統(tǒng)一管理。而因特網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸。于是，許多大中型煤炭企業(yè)都耗資不菲引進了各種各樣的ERP管理軟件，而實際的運行情況卻不盡人意，ERP并沒有在煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理中起到應有的作用，甚至出現(xiàn)效率低下的局面。依筆者觀察，ERP實施效果不理想，大多數(shù)情況并不是ERP自身出現(xiàn)問題，而是煤炭企業(yè)在項目實施過程中的方式方法不當引起的。筆者認為，煤炭企業(yè)如要穩(wěn)步推進ERP項目實施，在實施前應做好以下幾方面的工作。
1 提高對ERP的認識
ERP是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的縮寫，是指建立在信息技術(shù)基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。對ERP的透徹認識與理解，是ERP項目成功實施的基礎。
1.1 ERP的核心管理思想
當下ERP在各行各業(yè)中的運用已經(jīng)較為普遍，ERP系統(tǒng)幾乎涵蓋了企業(yè)運作的所有領域，它是企業(yè)各部門的共同平臺，數(shù)據(jù)在各個部門實現(xiàn)了集成共享。其核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，體現(xiàn)了事先計劃與事中控制的思想。例如，ERP系統(tǒng)通過定義事務處理相關(guān)的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，從而可以根據(jù)財務資金現(xiàn)狀追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務活動，改變資金信息滯后于物料信息的狀況，便于事中控制和實時做出決策。計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業(yè)務處理流程中實現(xiàn)，并要求在每個流程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。
1.2 對ERP認識的途徑與方法
ERP項目在煤炭集團企業(yè)中實施，并不是幾個領導加一個財務部門人員對其熟悉就能成功實施的。ERP項目是一個集成的、涉及企業(yè)方方面面的巨大工程，它需要在集團內(nèi)部眾多管理部門的具體實施人員中被廣泛了解之后，才有成功實施的可能。然而，要打好基礎，使ERP的精髓被廣泛了解，并不是一件容易的事情，面對這個艱巨的任務，要有很好的途徑和方法來解決。
企業(yè)在準備上ERP前，首先應請專門的管理咨詢公司為高中層領導培訓ERP原理，闡述ERP究竟能為企業(yè)解決什么問題。剖析成功案例的成功經(jīng)驗，失敗案例的教訓，讓企業(yè)領導真正認識到實施ERP的收益和風險共存。同時，還要派出相關(guān)人員到管理咨詢公司培訓，學習ERP原理、ERP實施方法、ERP項目實施成本和實施風險控制等內(nèi)容。當然，從實際
以及成本的考慮}H發(fā)，上述方法只能解決部分人員對ERP認識和具體的實施方法，并不能讓所有應該熟知的人參與其中，這就要求企業(yè)通過印發(fā)宣傳冊等方式進行廣泛的宣傳，并加強內(nèi)部培訓，以增加受眾人員對ERP項目的了解，只有讓具體實施的人心中有數(shù)，ERP的實施才能穩(wěn)固推進。
2 對ERP項目進行原則性規(guī)劃
對ERP項目進行原則性規(guī)劃，是成功推行ERP的關(guān)鍵。為保證煤炭集團企業(yè)順利推行ERP，應由企劃部門進行統(tǒng)一的ERP項目規(guī)劃，成立以公司企劃部負責人為主的ERP項目小組，組織人員調(diào)研影響企業(yè)競爭力的主要因素，分析現(xiàn)有業(yè)務流程、提出改進業(yè)務流程的解決方案，哪些問題可以用ERP來解決，實施ERP要達到的目標；并對軟件的實施周期、實施成本、實施風險寫出詳細的可行性分析報告，遞交企業(yè)決策層討論決策，這將成為煤炭集團企業(yè)ERP實施的關(guān)鍵。
2.1 制訂ERP項目規(guī)劃時應遵循的基本原則
（1）整體規(guī)劃原則。ERP項目規(guī)劃是集團企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，要與集團企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展和管理發(fā)展充分結(jié)合。集團企業(yè)ERP項目的整體性包括3方面：①項目內(nèi)容覆蓋了集團企業(yè)各項經(jīng)營活動；②ERP項目建設不是孤立地搞單項計算機應用，在選用技術(shù)時應全盤考慮；③必須考慮在全球化市場中同需方和供方密切相連，客戶和供應商的相關(guān)信息要納入集團企業(yè)ERP項目管理范疇。
（2）階段性與擴展性結(jié)合原則。應分階段選擇實施ERP項目的不同子系統(tǒng)，做規(guī)劃時要留有余地，不能追求大而全。要以適應信息技術(shù)快速發(fā)展、適應集團企業(yè)管理與業(yè)務模式的不斷變化為目標。
（3）客觀性需求原則。不同規(guī)模的集團企業(yè)對財務管理信息化規(guī)劃有不同的要求。在規(guī)劃時要從集團企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)有的流程處理和業(yè)務需要，制訂出適合集團企業(yè)發(fā)展的ERP項目實施規(guī)劃，不能一味追求先進技術(shù)和最新版本。
2.2 ERP推行過程中的需求分析
集團企業(yè)的需求分析應包含3個層面，即戰(zhàn)略層面、技術(shù)層面和管理層面。①從戰(zhàn)略層面上來說，涉及以下幾個方面：明確集團企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標；明確集團企業(yè)所處的競爭環(huán)境；在集團企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，根據(jù)自身的現(xiàn)狀、能力和競爭環(huán)境的要求，制訂切實可行的ERP信息化戰(zhàn)略。②從技術(shù)層面上來說，需求分析涉及評估公司的信息化能力現(xiàn)狀，包括現(xiàn)有信息化基礎設施和人員的能力；評估集團企業(yè)的信息化技術(shù)架構(gòu)，包括平臺、網(wǎng)絡、應用軟件、流程、數(shù)據(jù)和架構(gòu)；按照集團企業(yè)未來發(fā)展對信息化能力的需求，確定信息化能力差距和信息化能力發(fā)展藍圖。③從管理層面上來說，需求分析涉及管理組織機構(gòu)設置、匯報體系、崗位設置、技能分類和相應的績效考核指標體系；信息化管控模式，如相關(guān)信息化制度、標準和規(guī)范、信息化投資決策程序、風險管理、安全管理和項目管理、信息化變革管理和培訓。企業(yè)需求分析的內(nèi)容要充分體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理所應具備的信息化的內(nèi)涵。做好需求分析后，還要注意需求與實施之間的平衡。在進行ERP建設過程中，需求與實施必須要與內(nèi)外環(huán)境相適應，并不斷進行實時調(diào)整。
3 做好項目實施前的調(diào)研評估
慎重選擇ERP軟件提供商，是快速部署ERP的
保障。煤炭集團企業(yè)實施ERP項目，與小企業(yè)最大的差別就是耗資巨大，部署緩慢，實施過程中稍有不甚，就會影響整個企業(yè)的經(jīng)營管理，甚至帶來嚴重的管理混亂。因此，選擇有實力的ERP供應商就顯得尤為重要。對于沒有實施ERP的煤炭企業(yè)來說，最好辦法是引入第三方評估。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比也權(quán)威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規(guī)模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術(shù)、效果做出評估，讓企業(yè)了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。即使有第三方的評估，作為煤炭集團企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分，企業(yè)仍然要慎重，要從多方面考察軟件商的綜合實力：①成熟、定型并且有一定用戶群的ERP軟件開發(fā)商；②軟件的研發(fā)隊伍和開發(fā)工具能適應企業(yè)發(fā)展的需要；③具有豐富經(jīng)驗的實施咨詢顧問群；④參觀和考察軟件商（與本公司同類型企業(yè)）的成功客戶。
4 做好ERP軟件演示
由軟件商來做功能詳細演示，這是ERP項目實施中關(guān)鍵的一步。演示要以基本型的產(chǎn)品數(shù)據(jù)為模型，一條以生產(chǎn)為主線，從主計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車問任務、車間作業(yè)計劃到生產(chǎn)完工入庫的順序來測試軟件的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)功能；另一條以采購計劃、供應商到貨管理、采購入庫和財務應付賬款管理。既要演示單個模塊的功能，又要演示它們之間的集成性。演示要做到以集團的實際需求為主，這樣才能助力ERP項目的成功實施。選出符合公司要求的ERP軟件，再根據(jù)公司實際需求選配所需的模塊，做到既能滿足企業(yè)的需求，還不會浪費資金購置一些沒有需求的模塊。
5 ERP實施過程中應注意的關(guān)鍵問題
（1）獲得企業(yè)最高管理層的支持和重視。企業(yè)最高管理層的支持和重視是做好ERP項目的前提和保證。①ERP項目不純粹是一種技術(shù)工作，涉及集團企業(yè)的很多部門、環(huán)節(jié)和人員，這需要相關(guān)管理制度作保證，管理制度的制訂和有效實施需要最高管理層的支持和重視。②ERP項目需要對部分業(yè)務流程進行重組或者優(yōu)化，這需要進行部分權(quán)力重新配置和分配，完善的ERP系統(tǒng)，需要建立集團企業(yè)戰(zhàn)略級的數(shù)據(jù)中心，使得信息可以在整個價值鏈上流動起來，這牽涉到整個供應鏈上集團企業(yè)的全面協(xié)同和價值匹配，沒有最高管理層的支持是很難做到的。③只有獲得最高管理層的支持和重視，才能保證ERP項目所必需資金預算。
（2）掌控企業(yè)管理的核心需求。煤炭集團企業(yè)的需求是開展ERP的第一步，同時也是關(guān)鍵的一步。集團企業(yè)的ERP信息化需求是多方面的，不論是由計算機替代手工完成簡單的會計核算處理，還是進行集團財務資金集中管理的需求，都應從集團企業(yè)的核心業(yè)務需求著手。
（3）明確企業(yè)ERP的應用核心，縮小理想與現(xiàn)實的差距。并不是只要上ERP系統(tǒng)，企業(yè)就可以高枕無憂了，ERP系統(tǒng)是嚴格按照流程進行的，為此企業(yè)要對相關(guān)人員進行流程培訓，使之熟記于心。同時，在ERP運行過程中，要時刻關(guān)注運行的效果、運行中出現(xiàn)的問題要詳細記錄，以便與ERP提供商進行長效溝通，及時解決出現(xiàn)的問題。
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