近日，我國研究、設(shè)計、制造大型電站汽輪機的大型骨干企業(yè)、中國三大汽輪機生產(chǎn)廠之一的東方汽輪機有限公司(原東方汽輪機廠，以下簡稱東汽)，基本順利完成了ERP優(yōu)化項目。東汽也藉此創(chuàng)造了一套適合企業(yè)特色的，將產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程與產(chǎn)品生產(chǎn)管理過程有機的結(jié)合起來，能夠適應于臺份化的工藝路線，基于MRP系統(tǒng)運行結(jié)果，將批量(離散)和項目(機組)生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃和采購計劃進行統(tǒng)一管理，適應于大型裝備制造型企業(yè)的信息系統(tǒng)。而這次ERP優(yōu)化項目的完成，也標志著我國大型裝備制造企業(yè)能有效應用ERP來進行生產(chǎn)制造方面信息化管理，有效提升企業(yè)生產(chǎn)效率和生產(chǎn)準確率，提高企業(yè)的競爭力。

　　東汽作為國資委直屬的大型國有企業(yè)，一直都很重視新技術(shù)、新科技、新方法在生產(chǎn)設(shè)計管理中的應用。在信息化建設(shè)方面，東汽在九五期間開始CAD/CAPP/CAM/PDM項目的建設(shè)與應用，取得了較大成就，并榮獲“全國CAD應用工程示范企業(yè)”、“國家863計劃CIMS應用示范企業(yè)”等稱號。2002年5月，東汽選用Oracle ERP系統(tǒng)，并由具備豐富制造業(yè)實施經(jīng)驗的漢普咨詢進行一期項目實施。ERP一期項目的建設(shè)完成了東汽ERP理念培訓、流程梳理和固化，并完成了ERP系統(tǒng)的財務(wù)、庫存、生產(chǎn)模塊的上線應用，初步實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部物流、信息流、資金流“三流”合一與全面管理。

　　裝備制造企業(yè)的信息化之痛

　　雖然東汽通過一期ERP項目的實施，在一定程度上實現(xiàn)了企業(yè)物流、資金流與信息流的全面管理，但在企業(yè)核心的制造部門，其信息化應用仍不夠充分，生產(chǎn)過程控制也不精細，設(shè)計與生產(chǎn)、生產(chǎn)與庫存、成產(chǎn)與外協(xié)之間仍存在著脫節(jié)問題，管理有漏項的情況。

　　究其原因，這主要是由大型裝備制造企業(yè)的性質(zhì)決定的。裝備制造企業(yè)的制造模式是典型的多品種、小批量，甚至單件或者按訂單定制的特點，這就導致產(chǎn)品設(shè)計與產(chǎn)品生產(chǎn)同步進行，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期很長，，從而衍生出很多問題，例如：設(shè)計更改對生產(chǎn)過程有較大的影響，無法快速反映、生產(chǎn)過程跟蹤和控制比較困難、成本預測、分析、控制困難等。

　　以東汽生產(chǎn)的60萬亞臨界汽輪機為例，它有1萬種零件、20萬個零部件構(gòu)成，BOM結(jié)構(gòu)多達18層。而且隨著訂單的不同，邊設(shè)計邊生產(chǎn)已經(jīng)成為東汽工作中的常態(tài)，產(chǎn)品工藝結(jié)構(gòu)和工藝路線隨時會有調(diào)整，且大量部件的外協(xié)，讓生產(chǎn)、外協(xié)、庫存、成本核算、工序控制等方面的協(xié)調(diào)極為困難，這也造成東汽生產(chǎn)數(shù)據(jù)量大且整理困難，難以滿足ERP系統(tǒng)中MRP的運行要求，無法實現(xiàn)工廠的生產(chǎn)計劃、采購計劃等計劃系統(tǒng)通過ERP系統(tǒng)下達的核心難題。

　　東汽公司在本次項目實施前，高度重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備工作，成立了數(shù)據(jù)組，由東汽龍紅能博士牽頭進行工程數(shù)據(jù)的整理工作，這也為后續(xù)優(yōu)化項目的開展建立了一個較好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。在項目實施過程中，漢普咨詢與東汽組成的項目組經(jīng)過調(diào)研，決定從以下七個方面來進行ERP項目的優(yōu)化：1)流程梳理、規(guī)范業(yè)務(wù)、優(yōu)化操作;2)實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與共享平臺的集成，并實現(xiàn)后續(xù)與PDM系統(tǒng)的集成;3)實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與CAD/CAPP、PDM共享平臺的集成，后續(xù)與PDM系統(tǒng)的集成;4)生產(chǎn)、采購計劃的編制;5)生產(chǎn)過程管理;6)加強采購過程控制;7)實現(xiàn)基于財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的成本核算

　　工欲善其事，必先利其器

　　知道了東汽希望通過ERP系統(tǒng)建立統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃和采購計劃體系，并應用于企業(yè)的生產(chǎn)過程，那么首先要做的就是梳理企業(yè)流程、規(guī)范業(yè)務(wù)。

　　為此，由漢普咨詢與東汽人員組成的項目組，經(jīng)過現(xiàn)狀調(diào)研、討論，并根據(jù)東汽公司的特點，從生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、庫存管理等幾個方面制定了計40個業(yè)務(wù)流程，將現(xiàn)有合理的流程固化、計算機化。在并行過程中對遇到的問題重新梳理，制定了“公司擴散協(xié)作業(yè)務(wù)”、“采購業(yè)務(wù)的報賬付款業(yè)務(wù)”等若干流程，并作為管理制度進行了下發(fā)。而且，通過對流程在ERP系統(tǒng)中的固化，不僅讓企業(yè)運作的各個基本流程所涉及到的部門、崗位、操作人員職責明細，有效地減少了責任不清與扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

　　同時，東汽公司也在進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備工作。制造技術(shù)處、生產(chǎn)處、產(chǎn)品開發(fā)處、物資采購處、財務(wù)處等業(yè)務(wù)部門在工藝數(shù)據(jù)準備、生產(chǎn)期量收集整理、生產(chǎn)屬性物料分類、供應商、財務(wù)數(shù)據(jù)整理等方面做了大量工作。先后完成了600余臺機組和項目物料數(shù)據(jù)、結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、工藝明細數(shù)據(jù)等總共1000余萬條的整理、確認以及主要缺損物料的補充。項目組完成了6000余條材料編碼的規(guī)范性整理，完成了燃機、核電、風電產(chǎn)品的物料的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理，完成了特殊產(chǎn)品專用材料編碼的整理，實現(xiàn)了非常用材料編碼和經(jīng)常性使用材料編碼的區(qū)分和隔離，使材料編碼的申請和選用走上正軌。

　　此外，項目組還加快推進了東汽公司設(shè)計、工藝電子化數(shù)據(jù)應用的進程，開發(fā)、完善了5項相關(guān)的支撐系統(tǒng)，規(guī)范了一系列相關(guān)流程。項目組配合技術(shù)、工藝部門對產(chǎn)品的設(shè)計、工藝數(shù)據(jù)進行了認真的驗證，修正、補充了電子數(shù)據(jù)中大量與生產(chǎn)、實際情況不符合的錯誤、缺少的數(shù)據(jù)。這項工作的推進，為ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能在系統(tǒng)投入試運行僅4個多月的時間內(nèi)走上正軌發(fā)揮了積極的作用。

　　生產(chǎn)管理信息化初露曙光

　　東汽公司邊設(shè)計邊生產(chǎn)的特點，決定了CAD/CAE/CAM/CAPP系統(tǒng)需要全系統(tǒng)運行，而原先產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計部門通過CAD/CAPP系統(tǒng)生成的零部件信息，以前通過其自主開發(fā)的共享平臺和PDM系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)整合，但該數(shù)據(jù)無法自動導入到ERP系統(tǒng)當中，也就無法自動生成BOM以及后續(xù)的MRP運算，這對于采用邊設(shè)計邊生產(chǎn)的東汽公司來說，很容易由于設(shè)計的更改，但相關(guān)數(shù)據(jù)傳遞的不及時而造成后續(xù)生產(chǎn)、外協(xié)加工等一系列的錯誤和問題。為此，項目組決定要實現(xiàn)PDM數(shù)據(jù)和ERP數(shù)據(jù)的同步，創(chuàng)造通過MRP系統(tǒng)編制各種計劃，并進行生產(chǎn)過程監(jiān)控的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)條件。即：以PDM數(shù)據(jù)為源頭，在PDM端的物料信息、屬性信息、工藝信息、結(jié)構(gòu)信息在發(fā)生新增、刪除、更改操作時候，在經(jīng)過審核，是可以直接反應到ERP系統(tǒng)中，實現(xiàn)單向的數(shù)據(jù)同步，完成了設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、計劃、管理、統(tǒng)計的統(tǒng)一。

　　這樣，每一個零部件在設(shè)計完成后，數(shù)據(jù)會自動從在CAD/CAPP系統(tǒng)導入到ERP系統(tǒng)中，生成相應的工程數(shù)據(jù)(BOM/工藝數(shù)據(jù))后，生產(chǎn)處將根據(jù)機組的產(chǎn)出計劃下達機組的總體生產(chǎn)計劃和配套計劃，通過ERP系統(tǒng)的MRP運算得出零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃，各個分廠根據(jù)零件的工藝路線，并根據(jù)臺份化的工藝路線下達批量(離散)和項目(機組)生產(chǎn)計劃。而這些計劃通過匯總、合并后，實現(xiàn)批量采購和項目采購。同時，該計劃也是后續(xù)生產(chǎn)領(lǐng)料、進度跟蹤、成本核算的重要依據(jù)。

　　由此，雖然東汽公司產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜，生產(chǎn)周期長，涉及到的基礎(chǔ)物料巨大，且公司內(nèi)部按照批量生產(chǎn)和項目制造兩種生產(chǎn)組織模式，但漢普顧問仍在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)較為完備的汽機產(chǎn)品上，借鑒Oracle ERP系統(tǒng)的MRP運行結(jié)果，基于較為準確的基礎(chǔ)工程數(shù)據(jù)，以MRP運行結(jié)果為基礎(chǔ)，為東汽公司建立了綜合的生產(chǎn)計劃下達平臺和采購計劃下達平臺，實現(xiàn)了采購計劃、生產(chǎn)處關(guān)鍵計劃和分廠生產(chǎn)計劃的統(tǒng)一管理和調(diào)整。并為其編制了具有東汽特點的生產(chǎn)計劃管理平臺，初步滿足了工廠生產(chǎn)處、分廠等不同管理層次對計劃的管理要求，基本實現(xiàn)了按照MRP的運行結(jié)果組織生產(chǎn)的目標，實現(xiàn)了對分廠生產(chǎn)任務(wù)的執(zhí)行情況進行管理，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)過程中工序移動、生產(chǎn)投料、完工入庫等活動在ERP系統(tǒng)中的體現(xiàn)。為東汽公司成功地構(gòu)建了一套適合其自身的生產(chǎn)計劃管理模式。

　　這套基于Oracle ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃管理平臺的應用，加強了東汽的生產(chǎn)計劃管理能力：

　　第一、它首先實現(xiàn)了東汽批量生產(chǎn)和項目制造兩種制造模式、生產(chǎn)處控制關(guān)鍵件計劃和分廠控制詳細制造計劃這兩種管理模式下的計劃管理。也使弱化部套配套，強化零件的按時按量生產(chǎn)模式成為可能。平臺的建立，不僅讓分廠對全年的生產(chǎn)計劃和配套需求有了清晰的了解，也能允許各個生產(chǎn)廠根據(jù)情況選擇不同生產(chǎn)方式，為分廠選擇合理的生產(chǎn)批量創(chuàng)造了條件。

　　第二，它實現(xiàn)了生產(chǎn)計劃的跟蹤與控制，能夠通過系統(tǒng)反饋生產(chǎn)和采購執(zhí)行情況;同時也將外協(xié)業(yè)務(wù)也納入到計劃體系中，使外協(xié)和分廠內(nèi)部聯(lián)結(jié)更為順暢，滿足總體的計劃控制;例外管理的引進則使生產(chǎn)計劃人員能夠隨時關(guān)注計劃的例外情況。通過配套臺帳、生產(chǎn)進度查詢，讓管理層對機組的總體進度有比較清晰的了解。

目前，東汽Oracle ERP在邊設(shè)計邊生產(chǎn)的模式下，平均每天同步物料結(jié)構(gòu)1000條，工藝200條。通過計劃平臺下達的生產(chǎn)計劃有700條，生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動有4500條，生產(chǎn)計劃時間的準確率達到了70%，數(shù)量準確率達到了92%以上。

　　帶來多方面管理效益

　　ERP優(yōu)化項目的應用，不僅讓東汽實現(xiàn)了生產(chǎn)計劃的ERP管理，更在車間業(yè)務(wù)的優(yōu)化、采購業(yè)務(wù)的優(yōu)化上有著優(yōu)異的表現(xiàn)。

　　1、 優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝信息

　　在數(shù)據(jù)優(yōu)化整理的過程中，從全廠的角度整理結(jié)構(gòu)和工藝信息，而不是象原來那種各個分廠整理自己的工藝(結(jié)構(gòu))信息，采用這個方式，就將全廠各個單位對同一零件的生產(chǎn)信息納入到了一個系統(tǒng)中去，自動的替代了原有分廠的小數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的同源。

　　2、 車間業(yè)務(wù)的優(yōu)化

　　生產(chǎn)車間的業(yè)務(wù)是工廠業(yè)務(wù)的基本點，其來源于生產(chǎn)計劃，與生產(chǎn)、采購、銷售等各個業(yè)務(wù)部門緊密相關(guān)，并最后將業(yè)務(wù)情況反映到財務(wù)系統(tǒng)，是實現(xiàn)東汽公司財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的重要組成部分。因此，漢普咨詢專門為東汽進行了生產(chǎn)車間業(yè)務(wù)優(yōu)化，實現(xiàn)了東汽如下管理要求：

　　第一、車間能夠根據(jù)分廠的產(chǎn)品特點，定義項目型、批量型兩種不同的生產(chǎn)模式。整合批量生產(chǎn)管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的主要功能，加強了系統(tǒng)集成性、降低操作頻次。特別加強了對各生產(chǎn)分廠、生產(chǎn)分廠與生產(chǎn)處、生產(chǎn)在制品和分廠庫存管理進行優(yōu)化，規(guī)范分廠生產(chǎn)的業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的單據(jù)、報表管理。而通過配套臺帳的查詢，初步解決了生產(chǎn)分廠配套管理的問題，并逐步使分廠按照MRP運算結(jié)果進行生產(chǎn)。

　　第二，解決了生產(chǎn)環(huán)節(jié)中工序頻繁移動的難題，針對于工序的移動，定義了三種模式：正常移動、跨工序移動、跳工序移動。利用生產(chǎn)任務(wù)單的批量下達與管理，減輕了操作的工作量。而推行按生產(chǎn)計劃編制領(lǐng)料申請，減少了浪費，提高了計劃的可信度。

　　第三，條形碼技術(shù)的大量使用，簡化了工廠操作的工作量，提高了準確性，能夠?qū)ξ锪铣善忿D(zhuǎn)送、工序轉(zhuǎn)送進行有效控制，有助于對實物進行跟蹤。

　　3、 采購管理業(yè)務(wù)優(yōu)化

　　采購業(yè)務(wù)的優(yōu)化主要是針對于物管處、裝備資源處和外協(xié)處，通過優(yōu)化工作，東汽在采購管理上得到了有效地加強。

　　第一，物資管理處以MRP的運算結(jié)果為核心，統(tǒng)一了采購計劃的編制流程，提高了采購計劃與庫存、生產(chǎn)的匹配程度。優(yōu)化了采購與庫存單據(jù)傳遞流程的處理，解決了目前采購與庫存之間銜接不順的問題。而針對外協(xié)處的整體外擴業(yè)務(wù)、物管處的金屬材料采購業(yè)務(wù)等具有共性的業(yè)務(wù)，制定了專門的解決方案;

　　第二，固化了詢價、報價、自動創(chuàng)建合同的流程，規(guī)范了整體物資采購流程。由此規(guī)范了對價格、付款、收貨、結(jié)算等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制體系，在統(tǒng)一的平臺上運行，降低經(jīng)營風險;并將財務(wù)的預付款、報賬、請款業(yè)務(wù)的處理對象由供應商細化到每個采購合同上，提高了管理的精細度，將采購管理與應付直接關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了雙向追溯。

　　第三，整合了ERP采購管理與東汽自行開發(fā)的PMP系統(tǒng)，形成了以ERP為核心的業(yè)務(wù)、財務(wù)處理平臺;

　　4、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化基本構(gòu)建完成

　　ERP優(yōu)化項目的應用，更加強了企業(yè)對采購過程控制，實現(xiàn)了基于財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的成本核算。ERP系統(tǒng)的應用，使得原先對采購過程的控制由物資采購管理處，進而擴展到裝備資源處、外協(xié)處，實現(xiàn)了每個采購合同(采購訂單)的付款(預付款、發(fā)票付款)、到貨、報賬、質(zhì)檢等業(yè)務(wù)的嚴格管理，信息準確且能在ERP系統(tǒng)的財務(wù)模塊上做到核銷業(yè)務(wù)、發(fā)票導入等業(yè)務(wù)操作，并能同步進行產(chǎn)品的成本核算和機組成本核算，實現(xiàn)了基于庫存、生產(chǎn)業(yè)務(wù)的成本報表核算，最終實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的及時、高效、精準一體化操作。

　　東汽以計劃體系為重點、財務(wù)管理為核心的ERP應用體系的功能示意圖

　　回過頭來看東汽整個一期ERP項目實施以及后續(xù)的優(yōu)化工作，可以說，項目成功是同東汽領(lǐng)導對項目大力支持和一貫堅持分不開的。即便是在汶川地震中蒙受了巨大損失，但東汽在災后第三天就逐漸開始正常的ERP系統(tǒng)操作。而此時企業(yè)原有生產(chǎn)能力遭受破壞，需要進行四處外協(xié)的，讓生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)管理的難度相當大，但東汽仍盡量按照ERP系統(tǒng)的計劃進行生產(chǎn)組織，沒有絲毫的松懈。

　　目前，東汽Oracle ERP各項工作穩(wěn)步推行。雖然“通過計劃平臺下達的生產(chǎn)計劃有700條，生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動有4500條，生產(chǎn)計劃時間的準確率達到了70%，數(shù)量準確率達到了92%以上”這一指標和汽車、冰箱這類BOM相對固定的典型離散制造企業(yè)有一定的差距，但是對于這種邊設(shè)計邊生產(chǎn)、單件制造的大型裝備制造型企業(yè)來說，上述指標已屬遙遙領(lǐng)先。而待東汽新廠房建好后，設(shè)備布局優(yōu)化后，我們相信這個指標會有一個較大的提升。

　　我們相信，在Oracle ERP系統(tǒng)這個開放平臺上，在漢普咨詢的鼎力支持下，東汽以信息化帶動工業(yè)化、以工業(yè)化促進信息化的發(fā)展方式，必將更進一步地推進企業(yè)的快速發(fā)展。取得較大成績，更好地發(fā)揮信息化對生產(chǎn)、管理中的作用。

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本文標題：ERP案例：東方汽輪機成功實現(xiàn)“三流”合一

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