“獅子”被“困”

　　三獅所在的浙江省，其水泥行業(yè)競爭的殘酷性是全國獨有的。在60家國家重點扶持的水泥企業(yè)中，有7家位于浙江，其中的2家還是全國性的重點企業(yè)。產(chǎn)能過剩、產(chǎn)業(yè)集中度低、全行業(yè)微利、原材料價格上漲使浙江省水泥企業(yè)的經(jīng)營狀況冰火兩重天。在2007年水泥價格十分低迷時，海螺水泥及三獅由于運營成本過高,都沒有實現(xiàn)盈利。如何通過管理創(chuàng)新掀翻成本大山成為三獅的當務(wù)之急。

　　三獅下屬有33家核心企業(yè)，由于布局分散、管理跨度大，傳統(tǒng)的管理方式難以駕馭和實施大集團管理戰(zhàn)略，集團呈現(xiàn)“軍閥割據(jù)”狀態(tài)。

　　三獅下屬各工廠的生產(chǎn)線大同小異，用的許多東西其實也相同，但叫法和數(shù)據(jù)編碼卻不一致。譬如，同一個零件在這個廠叫螺絲，編碼是001，在另一個廠可能就叫鉚釘，編碼是002。再從財務(wù)角度看，一家子公司可能有200個記賬科目，另一家可能多了100個。而集團層面缺少統(tǒng)一的、完善的財務(wù)報告體系和內(nèi)控制度，各子公司的財務(wù)核算標準不一，隨意分攤，不能形成有效的財務(wù)管理信息。由于沒有統(tǒng)一的平臺支持，集團難以通過成本否決，也難以對下屬單位的生產(chǎn)、銷售、采購進行有效指導和集中管理。

　　一直以來，三獅實行經(jīng)營責任制，通過任免子公司的主要管理者對其實行管控。從生產(chǎn)計劃的下達到區(qū)域市場的銷售，從管理模式到財務(wù)報表都是子公司自己說了算。集團處理跨公司銷售業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、周期長，各子公司很難進行業(yè)務(wù)協(xié)作，甚至在某些區(qū)域市場還出現(xiàn)了幾家子公司相互競爭的情況。

　　由于無法形成從集團到子單位的垂直體系，只是通過紙制報表靜態(tài)調(diào)度，三獅無法實現(xiàn)整體管控，集團優(yōu)勢得不到發(fā)揮。

　　一個平臺，兩級應(yīng)用

　　集團企業(yè)的信息化涉及財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、采購、設(shè)備、計量、人力資源、辦公自動化等。據(jù)專業(yè)人士介紹，目前制造業(yè)企業(yè)信息化主要有三個問題：不集成、不全面、不深入。

　　不集成意味著生產(chǎn)控制、計量、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理等各自分離，最后通過導出數(shù)據(jù)匯總；不全面意味著僅有幾個領(lǐng)域的應(yīng)用難以滿足集團管理的整體目標；不深入意味著信息化沒有在全面應(yīng)用和集成的基礎(chǔ)上，扎根到生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的末端及細節(jié)。

　　三獅正是基于以上現(xiàn)實問題，提出了大集團下“集中管理、統(tǒng)一管控”的目標：通過集中管控實現(xiàn)集團資源協(xié)調(diào)分配、實施成本否決；集團統(tǒng)一計劃、連續(xù)安排生產(chǎn)；通過協(xié)同商務(wù)來協(xié)調(diào)各子公司的利益和關(guān)系。

　　在招標過程中，三獅考慮到現(xiàn)有管理水平和軟件匹配度，最終選用了一款面向集團企業(yè)的ERP軟件，軟件以集成、優(yōu)化、計劃、控制為基礎(chǔ)，面向網(wǎng)絡(luò)化管理，適用于制造、建筑房地產(chǎn)、煤炭能源等10個行業(yè)。三獅管理層認為它能夠滿足自己需要的管控平臺。

　　在實施過程中，三獅要求統(tǒng)一平臺能同時滿足集團和下屬單位兩級管理需求。為此，實施方為該平臺設(shè)置了三個通道：制度規(guī)范通道、業(yè)務(wù)協(xié)同通道和數(shù)據(jù)交互通道。各子公司在生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、人力資源等領(lǐng)域全面使用ERP后，收到了簡化流程、提高效率和節(jié)約成本的效果，整個集團管理水平得以提升。

　　從2007年5月份開始，桐廬三獅作為集團實施ERP的試點企業(yè)，對原有生產(chǎn)自動化系統(tǒng)DCS進行專項研究和軟件開發(fā)，最終實現(xiàn)了DCS系統(tǒng)和ERP無縫對接。同時，ERP深入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各計量點進行集成，實現(xiàn)了動態(tài)投入/產(chǎn)出數(shù)據(jù)采集的連續(xù)性、準確性和及時性。另外，ERP系統(tǒng)中大宗采購和熟料銷售的數(shù)據(jù)都是直接從計量系統(tǒng)中取出的，計量系統(tǒng)成為數(shù)據(jù)的唯一輸出口，保證了各部門之間數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性。

　　ERP系統(tǒng)的實施令桐廬三獅的銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門得到了統(tǒng)一管理，任何數(shù)據(jù)的變動都能及時地反映給各部門，做到了數(shù)據(jù)共享。消除了人為因素的干擾，企業(yè)管理更加規(guī)范化和標準化。

　　同時，ERP系統(tǒng)把有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有信息資源整合在一起，讓管理人員能從繁雜的事務(wù)中解脫，及時調(diào)整決策，使企業(yè)適應(yīng)市場與客戶需求變化的能力大大提高。

　　現(xiàn)在，桐廬三獅總經(jīng)理尚衛(wèi)新辦公桌上的各種資料、報表等都不見了，所有的資料信息全都儲存在網(wǎng)上。他每天打開電腦上網(wǎng)就能清楚地看到公司的生產(chǎn)運行日報，大宗材料及主要產(chǎn)品產(chǎn)量和設(shè)備運行情況等數(shù)據(jù)全部呈現(xiàn)在其中。

　　整個集團實施ERP后，三獅董事長姚季鑫的工作狀態(tài)也發(fā)生了變化。他不用再看那些層層匯總后的報表，取而代之的是通過ERP系統(tǒng)了解各工廠的產(chǎn)量、設(shè)備運行狀況、采購和銷售狀況；他也不用總是聽取廠長經(jīng)理們“主觀”的匯報，通過ERP系統(tǒng)能更全面、客觀地了解整個集團的運營狀況。

　　從前，姚季鑫為了解情況經(jīng)常乘車奔波于各工廠之間，他的車因此創(chuàng)造了年行三萬公里的紀錄。現(xiàn)在，姚季鑫依然忙碌，但主要是奔波在國內(nèi)外各城市間，與政府、其他企業(yè)和投資者們暢談三獅的未來。

　　一端是水泥，一端是ERP，工業(yè)化和信息化的融合大大加強了三獅的管控能力，在生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了集中管理、統(tǒng)一計劃、連續(xù)生產(chǎn)。

　　管控平臺顯效

　　水泥行業(yè)有個特點，是以現(xiàn)銷為主，很多買家因為現(xiàn)金不充裕而使用票據(jù)提貨。

　　在實施ERP之前，票據(jù)分散在各子公司，累計金額達到五、六億元。由于集團財務(wù)部門對各子公司何時收到票據(jù)、票據(jù)何時到期一無所知，當子公司或集團有資金需求時常需要向銀行貸款，集團對于這種狀況雖然不滿意卻無可奈何。

　　部署面向網(wǎng)絡(luò)化管理的集團管控平臺后，子公司收到票據(jù)后要及時登記，資金管理系統(tǒng)會監(jiān)測整個集團的資金狀況。通過統(tǒng)一票據(jù)貼現(xiàn)，集團降低了財務(wù)成本，提高了資金的使用效率。粗略估算，三獅每年僅票據(jù)中心一處節(jié)約的資金成本就達2000萬至3000萬元。

　　除銷售外，大宗材料的采購原先也一直由分公司根據(jù)生產(chǎn)計劃交給各自的采購經(jīng)理負責。三獅原有的采購體系是通過手工報表把數(shù)據(jù)層層匯總，集團得到的報表只能反映大概情況。如何監(jiān)管物資采購成為集團采購部經(jīng)理最為頭疼的事情。

　　如今，各分公司采購經(jīng)理的任務(wù)不僅是采購，還需要將每種材料的質(zhì)量指標、供貨方、購買理由、采購決策過程、詢價比價過程等信息完整地輸入到管理系統(tǒng)里。集團采購部根據(jù)系統(tǒng)匯總的信息進行內(nèi)部比對和外部核查，在事前控制環(huán)節(jié)進行各項采購的成本否決，并通過平臺將這些信息向各分公司公開。

　　一項采購?fù)瓿珊�，集團采購部還會請子公司總經(jīng)理對采購經(jīng)理進行評價，并給后者設(shè)定一些績效考核指標。這些指標又跟采購經(jīng)理的職位升遷、經(jīng)濟利益掛鉤，形成了一個事前事后的兩重管控體系。

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本文標題：ERP助三獅打開管控牢籠

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