C運輸公司位于華中某地，是中國較大的運輸企業(yè)之一。主要從事貨運、油運、集裝箱運輸及其他特種運輸服務，除此之外，該公司還經(jīng)營旅游、房地產(chǎn)、制造等多種業(yè)務。
公司業(yè)務眾多，同時該公司的下屬子公司在地域上分布也比較散，下屬的八個大型一級子公司分布在四省兩市，作為整個集團企業(yè)的C公司在綜合協(xié)調(diào)管理方面存在非常大的難度。
為了搞好全公司的綜合管理，使總公司能夠全盤了解整個企業(yè)的經(jīng)營狀況，協(xié)調(diào)各方面有效運作，使各個分公司步調(diào)一致地運轉(zhuǎn)，從而發(fā)揮整體優(yōu)勢，總公司專門成立了一個經(jīng)營活動分析決策小組。組長由副總經(jīng)理林剛擔任，小組全盤負責整個集團的經(jīng)營信息的收集、整理和分析，并提出決策思路。C公司有一個信息中心，主要負責企業(yè)的計算機管理系統(tǒng)的維護和開發(fā)，其中，開發(fā)這塊是一個叫梅鐵的人負責。
數(shù)據(jù)拖經(jīng)營后腿
工作組工作的頭幾個月里，已有不少問題顯現(xiàn)出來。
具體表現(xiàn)在三個方面：
一、下屬子公司數(shù)據(jù)難以及時匯總提交。除了子公司統(tǒng)計上報有時不及時外，各公司數(shù)據(jù)上傳方式也各不相同--傳真、郵寄書面報表、通過電話線直接報數(shù)據(jù)，還 有的是通過軟盤（那時互聯(lián)網(wǎng)還不普及），五花八門。這些數(shù)據(jù)到總公司各部門后又經(jīng)過手工匯總填表才成為決策分析能夠用的數(shù)據(jù)。整個傳遞、匯總、分析填報的 過程要花2到3周。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是當數(shù)據(jù)收集齊了、報表出來了，工作組開會作經(jīng)營決策分析的時候，決策的內(nèi)容是上個月的，也就是事后決策，毫無意義了。
二、數(shù)據(jù)不一致，即經(jīng)過匯總的數(shù)據(jù)，通過各部門的報表出來后，相同的指標具體數(shù)值卻不一樣。如財務處的人員工資總額與勞資處報的不一樣，運輸處報的每噸公里耗油量與技術處報的不一樣，如此種種，雖然差別不大，但常常使經(jīng)營分析小組無所適從。
三、數(shù)據(jù)和分析手段有限，無法進行深入分析。各部門提交的數(shù)據(jù)是經(jīng)過層層匯總填報出來的，到了工作組就只有一個總數(shù)了，當發(fā)現(xiàn)一項數(shù)據(jù)有必要進一步分析時往往只能向下追索一層數(shù)據(jù)，如果還找不到問題就只有作罷。同時作為手工計算難以運用數(shù)學模型作出復雜的分析計算。
這三個方面問題的存在，使得經(jīng)營活動分析工作難以有效開展。
在這種情況下，林剛想到通過計算機數(shù)據(jù)快速傳輸和快速處理，應該能很好地解決這個問題。具體任務落在了梅鐵身上，并要求在兩個月內(nèi)完成。
邊界問題
信息中心有一定的開發(fā)力量，而開發(fā)這套系統(tǒng)需要對C公司各部門業(yè)務和現(xiàn)在使用的計算機管理系統(tǒng)很熟悉，梅鐵決定由信息中心自身承擔起這項開發(fā)工作。隨著開發(fā)的進展，梅鐵意識到這是一個混亂和充滿變數(shù)的項目。
首先是系統(tǒng)的邊界問題。各部門已經(jīng)不同程度地用了計算機管理。財務這一塊已經(jīng)建立了比較完善的財務管理系統(tǒng)，總公司、二級和三級子公司都應用了統(tǒng)一開發(fā)的財務管理系統(tǒng)，并且能夠通過點對點的數(shù)據(jù)傳輸實現(xiàn)報表的匯總；技術處也已有燃耗統(tǒng)計系統(tǒng)，但是數(shù)據(jù)是由各子公司報上來再由技術處錄入后生成各種報表；勞資處是信息中心自己開發(fā)的管理系統(tǒng)，有什么進一步的需要都好說。其他部門基本上還沒有相應的計算機管理系統(tǒng)。
如果系統(tǒng)邊界定在各子公司，那么財務系統(tǒng)不僅沒有充分利用，而且還要增加財務人員的數(shù)據(jù)錄入量。這樣的話，等于又重復開發(fā)了部分財務報表系統(tǒng)，不僅得不償 失而且在時間上也是來不及的。燃耗系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)都有相同的情況。邊界統(tǒng)一劃在子公司，還面臨是否與子公司現(xiàn)有系統(tǒng)接口的問題。經(jīng)過反復考慮，梅鐵決定不統(tǒng)一劃定邊界，如果總公司現(xiàn)有的系統(tǒng)能夠連接就與之連接，從現(xiàn)有系統(tǒng)中抽出分析所需的基礎數(shù)據(jù)。沒有系統(tǒng)的就由子公司相關人員錄入再將數(shù)據(jù)傳輸?shù)娇偣緟R總。至于子公司的系統(tǒng)一律不考慮連接。
系統(tǒng)邊界定下來后，接著就是數(shù)據(jù)的統(tǒng)一問題。在上報的數(shù)據(jù)中，來源于不同部門的指標相同但數(shù)據(jù)值有很多不一致。
能不能通過計算機來解決，如何解決，這是必須考慮的問題。通過深入細致的分析，梅鐵認為，有些可以通過計算機解決，有些是管理方面的問題，在相關部門的配合下可以解決一部分。
第三個問題是如何運用各種數(shù)學模型對數(shù)據(jù)進行深入分析。考察了相關工具和平臺后，梅鐵認為這方面沒有太大的問題。確定了這些大政方針后，梅鐵就帶領開發(fā)隊伍邊作詳細設計邊開發(fā)了。然而當他們作手具體的開發(fā)工作時，才發(fā)現(xiàn)更大的問題還在后面。
統(tǒng)一數(shù)據(jù)
首先是與現(xiàn)有系統(tǒng)相銜接的問題。財務系統(tǒng)是由子公司投資的一家計算機公司開發(fā)的，該公司在技術上十分配合，但問題是兩套系統(tǒng)在技術平臺上很難結(jié)合。
財務系統(tǒng)開發(fā)的比較早，同時也考慮到可靠性的問題，應用的是UNIX操作系統(tǒng)和INFORMIX數(shù)據(jù)庫，這種平臺與當前系統(tǒng)的WINDOWS NT和MS SQL SERVER很難直接連接。
好在財務系統(tǒng)的開發(fā)商非常配合，共同研究想出了一個變通的辦法。那就是在財務系統(tǒng)上開發(fā)一個小程序，將需要的財務數(shù)據(jù)傳換成通用格式的文件，通過這個文件將數(shù)據(jù)導入新的系統(tǒng)。
同樣的問題也在燃耗系統(tǒng)發(fā)生，具體原因倒不是平臺不一致，而是數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不清楚。該系統(tǒng)是3年前請某高校的一個教研室開發(fā)的，由于人事變更當初的開發(fā)者早就去無蹤了，又沒留下相關文檔，直接分析現(xiàn)有系統(tǒng)又不現(xiàn)實。面對大量的數(shù)據(jù)而無從下手，只好放棄該系統(tǒng)，自己從基礎做起。
人力資源系統(tǒng)相對要順利一些，可以直接與現(xiàn)有系統(tǒng)相連并可以實時取出數(shù)據(jù)。對于子公司五花八門的應用系統(tǒng)，信息中心是再也沒有精力和耐心與它們一一對接 了，統(tǒng)一做一個錄入程序，讓子公司各部門有關人員各自錄入。雖然數(shù)據(jù)總量比較大，好在分散在各子公司各部門，錄入人員基本上能接受。
數(shù)據(jù)是能夠收集上來了，但由于數(shù)據(jù)的來源不一，這些數(shù)據(jù)是按照不同的格式和標準組織的，相同的數(shù)據(jù)在不同的數(shù)據(jù)表中按照不同的字段名和不同的格式存儲。這 種不一致的數(shù)據(jù)格式在整個數(shù)據(jù)庫中占20％多，而這些相同指標的數(shù)據(jù)只有統(tǒng)一對應起來才能進行與其他數(shù)據(jù)的關聯(lián)比較，否則的話數(shù)據(jù)再多也只是一盤散沙。
數(shù)據(jù)分析功能的開發(fā)相對數(shù)據(jù)采集和整合要容易一些。原先的構(gòu)想是對運用一些商業(yè)智能工具如BO、SPSS來對集中的大量數(shù)據(jù)進行挖掘和分析，但是后來改變 了這一思路。一是因為購買正版的商業(yè)職能工具所花費用不是一個小數(shù)目，一套基本版的BO就要40萬人民幣，這大大超出了預算，同時也需要花一定的時間來熟 悉使用。另一方面作為分析系統(tǒng)的用戶――工作組，主要還是需要他們自己設計的一些表格，至于進一步的數(shù)據(jù)挖掘，要求并不很高。梅鐵采取了折衷的辦法，先完 成必要的報表，再運用一些分析工具制作一些常用數(shù)學模型分析。
經(jīng)過歷時2月的緊張開發(fā)，整個系統(tǒng)終于完成了。把歷史數(shù)據(jù)拿來試一試，結(jié)果基本正確，為了趕在月度分析會上使用，系統(tǒng)測試就這樣簡短而匆忙地完成了。通過連接、安裝、分發(fā)，系統(tǒng)基本到位，萬事具備只等數(shù)據(jù)了。
建設沒有變化快
工作組在系統(tǒng)開發(fā)的這兩個月里，仍然采用老一套的報表收集和分析方法，問題是越來越大。工作組大部分時間不是用在分析上，而是花在數(shù)據(jù)的收集和計算上，決策工作難以推進。現(xiàn)在希望的目光都集中在這套新上的系統(tǒng)上。信息中心也不負眾望，在工作組的督促和信息中心人員的指導下，數(shù)據(jù)通過各種渠道陸陸續(xù)續(xù)匯集到總公司計算機房服務器的數(shù)據(jù)庫中。開會的那天，林剛著實得意了一把�？粗队捌聊簧蠂W嘩翻動的表格、流暢滾動著的數(shù)據(jù)、色彩豐富形式各異的分析圖形，興奮之情溢于言表。除了贊嘆計算機應用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。
這次分析決策系統(tǒng)的亮相算是一切順利，再往后，問題就慢慢地暴露出來了。由于這套系統(tǒng)本身就搭建在一個不統(tǒng)一不堅實的基礎上，就像建筑在一堆亂石上的樓 房，一旦有那一塊石頭發(fā)生松動，整棟樓房就會分崩離析。而基礎的改變，在這樣一個競爭激烈的市場環(huán)境中是無法避免的，系統(tǒng)的崩潰也就只是時間的問題了。
第一塊松動的石頭就是人力資源系統(tǒng)。該系統(tǒng)是公司自己開發(fā)的，系統(tǒng)的開放性較好，數(shù)據(jù)的提取很方便。但從功能上講比當前市場上成熟的人力資源管理系統(tǒng)要簡單，只能夠滿足人員管理的一般需要。同時計委和經(jīng)貿(mào)委共同推薦了一套人力資源管理系統(tǒng)，雖然沒有要求必須購買，但是很多要上報的報表在該系統(tǒng)中都有現(xiàn)成的。在勞資處強烈要求下，人力資源管理系統(tǒng)更換了，于是分析決策系統(tǒng)的問題就來了。
第二塊松動的石頭就是工業(yè)子公司的組建。總公司下屬的很多子公司都是綜合性公司，有運輸?shù)囊灿兄圃斓�、房地產(chǎn)的。現(xiàn)在總公司實施了一個工業(yè)重組的方案，把 所有子公司下屬的工業(yè)企業(yè)合并一個獨立的子公司，由總公司直接管理。這樣一個合并不僅帶來機構(gòu)人員的變化，也帶來了數(shù)據(jù)上報來源、統(tǒng)計數(shù)據(jù)指標以及統(tǒng)計分 析方法的變化。這些變化都需要分析決策系統(tǒng)作出相應調(diào)整。
第三塊松動的石頭是部分業(yè)務統(tǒng)計指標的增加。由于分析決策系統(tǒng)采用了大量的關聯(lián)對照表來解決基礎數(shù)據(jù)規(guī)則不統(tǒng)一的問題，因此每次涉及到這些關聯(lián)數(shù)據(jù)的運算 都要一一查詢相關的關聯(lián)表，大大降低了系統(tǒng)的運行效率。而這些關聯(lián)表的數(shù)量會隨著不一致指標的增加呈幾何級數(shù)增加。這些關聯(lián)的增加不僅降低系統(tǒng)性能，也使 系統(tǒng)復雜度大大增加，達到一定數(shù)量后，系統(tǒng)就達到崩潰的邊緣了。以燃耗統(tǒng)計指標為例，為了降低燃耗成本，總公司在一定范圍內(nèi)推行一種新型的燃油，以替代原 來使用的燃油。新燃油的使用情況需要通過報表數(shù)據(jù)反映出來。這一個燃耗指標的增加，相應增加了3個關聯(lián)對照表，燃耗統(tǒng)計數(shù)據(jù)的速度大大下降。
接著第四、第五塊石頭松動了……
變化的速度大大快于信息中心開發(fā)速度，問題不斷產(chǎn)生，開發(fā)人員也不斷修改，但缺口是越來越大。在第二個月的分析會上就已經(jīng)有少數(shù)數(shù)據(jù)出不來，到第三個月就有不少的數(shù)據(jù)出不來，到第四個月就只有少數(shù)數(shù)據(jù)出來，第五個月……
一年以后，當梅鐵看著桌上剛剛完稿的厚厚的一本公司信息化規(guī)劃時，才感到由一年前一個失敗項目所背負的責任稍稍減輕了一些，從失敗中吸取教訓并避免犯同樣的錯誤是他制定信息化規(guī)劃的原因之一。
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