筆者從事多年制造業(yè)管理整合項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)施，特善于民企BPR(業(yè)務(wù)流程重組) 整合規(guī)劃的實(shí)施。早些時(shí)候偶爾上管理論壇。瀏覽了幾位網(wǎng)友或論壇“專家”相關(guān) ERP&BPR&SOP項(xiàng)目整合規(guī)劃實(shí)施的高論。不由心中感慨萬千：中國(guó)這些所謂的“專家、精英”所涉及的BPR高論，確屬學(xué)院學(xué)術(shù)之例。由此可知，為何現(xiàn)如今的顧問行業(yè)舉步維艱了。

    誤區(qū)之一：ERP軟件的應(yīng)用的前期BPR項(xiàng)目整合

    ERP軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這樣的一個(gè)最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求。因?yàn)閷?duì)任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會(huì)存在著一些不合理的地方，特別是民企,如果不能夠首先對(duì)企業(yè)這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造或補(bǔ)強(qiáng)，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化轉(zhuǎn)變，則ERP實(shí)施的效果可想而知。因?yàn)槔��?a href="http://www.ezxoed.cn/" title="" target="_blank" >ERP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績(jī)，只會(huì)導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。因此企業(yè)在ERP應(yīng)用過程中一定要按照客觀規(guī)律，認(rèn)真做好前期BPR項(xiàng)目整合。

    誤區(qū)之二：BPR項(xiàng)目整合

    我國(guó)目前在ERP應(yīng)用過程中出現(xiàn)的各種具有共性和普遍性的問題，在很大程度上與企業(yè)沒有認(rèn)真做好項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作有著必然的關(guān)系。培訓(xùn)教育不能僅限于ERP原理和信息技術(shù)方面，而應(yīng)把相關(guān)科學(xué)技術(shù)都包括進(jìn)來。企業(yè)需求分析不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題歸類，而應(yīng)直接指出造成這些問題的根源所在，以便有針對(duì)性地加以解決。業(yè)務(wù)流程重組要立足于根本性的思考和徹底的重組，也就是說要立足于企業(yè)管理創(chuàng)新，確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范和嚴(yán)格的管理基礎(chǔ)BPR(業(yè)務(wù)流程重組) 整合規(guī)劃 的實(shí)施，首先作為項(xiàng)目策劃實(shí)施者必須將企業(yè)情況、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)特性、人力資源素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模及企業(yè)文化等作前期周密調(diào)研。而后依據(jù)制造業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）結(jié)合ERP的九大循環(huán)（營(yíng)業(yè)收款循環(huán)系統(tǒng)、采購(gòu)付款循環(huán)系統(tǒng)、生產(chǎn)存貨循環(huán)系統(tǒng)、人力資源循環(huán)系統(tǒng)、固定資產(chǎn)循環(huán)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)循環(huán)系統(tǒng)、融資循環(huán)系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)決策循環(huán)系統(tǒng)、研發(fā)生技循環(huán)）、十六大分工。就項(xiàng)目企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷。

    BPR(業(yè)務(wù)流程重組) 整合規(guī)劃實(shí)施的方法和步驟：

    1、項(xiàng)目企業(yè)的診斷：BPR項(xiàng)目的前期診斷是必須的過程，從該過程去分析企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各大相互系統(tǒng)。即九大循環(huán)系統(tǒng)的協(xié)作支持和完善性。在逐步將九大循環(huán)系統(tǒng)的作業(yè)分工結(jié)合SOP模式進(jìn)行差異分析。具體如附表《XX公司BPR項(xiàng)目診斷作業(yè)分析表》該項(xiàng)目實(shí)施過程，整合策劃負(fù)責(zé)人必須將到企業(yè)調(diào)研項(xiàng)目及企業(yè)需配合的人力和運(yùn)營(yíng)文件工具。作重點(diǎn)調(diào)查確保調(diào)研的真實(shí)可靠性。

    2、項(xiàng)目的策劃實(shí)施效益分析：該過程作為項(xiàng)目策劃整合者，須組成項(xiàng)目。各系統(tǒng)成員研討、前期診斷之項(xiàng)目企業(yè)人的相關(guān)詳細(xì)資料。并一一作出未來實(shí)施之工作步驟及工作責(zé)任人員和作業(yè)人員工作內(nèi)容。同時(shí)須作出建議企業(yè)改善措施及各實(shí)施步驟的階段性預(yù)估效益。具體參見附表《XX企業(yè)BPR項(xiàng)目實(shí)施估價(jià)分析書》以此來評(píng)估考核今后實(shí)施的真實(shí)性及階段效益性。

    3、建立BPR項(xiàng)目方案的SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）系統(tǒng)明確項(xiàng)目組成人力配置及職責(zé)和項(xiàng)目實(shí)施的階段性差異調(diào)控。

    以上實(shí)施步驟和階段的前提有一個(gè)項(xiàng)目整合規(guī)劃者其必須具備ERP系統(tǒng)流程及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）系統(tǒng)理念,否則就無從談起。

    筆者聲明：本文SOP的系統(tǒng)理念是指制造業(yè)管理整合[九大循環(huán)（營(yíng)業(yè)收款循環(huán)系統(tǒng)、采購(gòu)付款循環(huán)系統(tǒng)、生產(chǎn)存貨循環(huán)系統(tǒng)、人力資源循環(huán)系統(tǒng)、固定資產(chǎn)循環(huán)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)循環(huán)系統(tǒng)、融資循環(huán)系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)決策循環(huán)系統(tǒng)、研發(fā)生技循環(huán)）、十六大分工]的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模式。

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本文標(biāo)題：ERP、BPR、SOP項(xiàng)目整合規(guī)劃實(shí)施

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