“IT規(guī)劃，不就是做個計劃嗎?這事容易，我們自己琢磨一下就可以了”，常常聽到企業(yè)信息中心的負責人這樣說。于是我們看到，剛畢業(yè)不久的大學生在網(wǎng)上搜索一番，拿著我們知道的三字經(jīng)和企業(yè)的經(jīng)營模式對照一下，看到企業(yè)有生產(chǎn)就說需要實施ERP，看到有研發(fā)就感覺CPC也有必要，最后想一想，覺得CRM也不錯，于是乎，一個三字經(jīng)堆成的藍圖就開始指導企業(yè)的信息化實施。

    “IT規(guī)劃很重要，不是說IT可以推進管理嗎？正好我們可以借著這個機會把我們的流程搞一下，把管理上一個臺階”，聽過IT規(guī)劃宣傳的業(yè)務人員會這樣說。跟這個說法相對應的情景是咨詢公司的IT規(guī)劃項目逐步演變?yōu)榱鞒添椖�，而項目的范圍從此再也無法關閉，最后一群擅長于IT規(guī)劃的顧問被迫在流程領域操起了刀。

    “IT規(guī)劃是一個好東西，正好幫我們研究一下ERP中的字段該如何設計”，IT人員會這樣說。在這種情況下，自然會引起企業(yè)和咨詢公司的爭吵，如果咨詢公司比較弱勢，不得不依從企業(yè)的要求，最后只能從自己最熟悉的產(chǎn)品出發(fā)，搞一段字段定義，企業(yè)在表面上得益的同時卻被這一個系統(tǒng)框住了。至于該產(chǎn)品是否適合企業(yè)，反倒沒有人關心。

    這些都是企業(yè)對IT規(guī)劃的認識，要么輕視，認為剛畢業(yè)的大學生也能做IT規(guī)劃，要么過于重視，給項目帶來不能承受的重負。

    其實，IT規(guī)劃說重不重，說輕也不輕。

    首先是說輕不輕。從表面上看來，一個完整的IT規(guī)劃項目主要是在回答以下問題：企業(yè)的IT建設如何配合戰(zhàn)略措施，為企業(yè)帶來必要的競爭優(yōu)勢？IT建設的步調(diào)怎樣才是合理的？企業(yè)需要付出多大的代價是合理的？對這些問題的回答，拍拍腦袋可以得到答案，比如，上文提出的大學生做IT規(guī)劃的例子，花費幾十萬做個規(guī)劃項目同樣得到類似的答案，那么區(qū)別在哪里？

    道理很簡單：從表面上看答案相差無幾，然后冰山下面可就大不相同了。兩者最大的區(qū)別是相關人員對信息化的看法不同，正是這種不同，對信息化的成果造成很大的影響。比如，前者往往是在隨意的情況下憑著感覺實施信息化系統(tǒng)，一旦在實施的過程中碰到障礙，信息化建設的合理性將遭到質(zhì)疑，給信息化帶來較大風險，而后者卻是帶著對信息化目標相對一致的情況下展開推進工作的。更有甚者，盡管看上去非常相似，都是要實施ERP+PDM，但誰先誰后的問題有著本質(zhì)的不同，需要充分考慮企業(yè)當前的技術水平、管理水平、企業(yè)風格等因素，是一個企業(yè)需要加以關注，反復論證的話題。在這方面，稍一不慎有可能謬以千里。拍拍腦袋固然可以得到答案，在本質(zhì)上，卻是將信息化的關鍵之處交付在不能承受的人身上。

    其次是說重不重。IT規(guī)劃確實能在信息化過程中起到很重要的效果，但對IT規(guī)劃抱著過大的期望，期望IT回答過多的問題卻是走到另一個極端。因為IT規(guī)劃就是IT規(guī)劃，只能解決好份內(nèi)的事。那么，哪些事是IT規(guī)劃的份內(nèi)之事？

    IT規(guī)劃，本質(zhì)上是在企業(yè)的管理和IT之間搭起一座橋梁，然后從IT的角度看管理問題。我們知道，任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中都會碰到各種各樣的業(yè)務問題，其中有些業(yè)務問題來自于戰(zhàn)略、組織，也有的來自于IT。有些業(yè)務問題是局部的，比如，客戶信息的統(tǒng)一管理，還有的是全局的、系統(tǒng)性問題，比如，庫存居高不下，研發(fā)時間過長等等。只有站在比較高的角度搜集、整理、分類，才能清楚地了解問題的涉及面，從而提出相應的解決方案。

    盡管IT規(guī)劃的落腳點是IT，但在具體的操作上，往往會有業(yè)務運作分析的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)和管理咨詢的業(yè)務運作分析(或管理診斷)非常相似，在答案上也非常相似，都會提出企業(yè)在現(xiàn)階段存在的問題，在這個環(huán)節(jié)之后，純管理咨詢的項目會沿著發(fā)現(xiàn)的問題繼續(xù)發(fā)揮，而IT規(guī)劃將沿著IT的軌道發(fā)展下去。無論如何，IT規(guī)劃能夠使企業(yè)有一次梳理業(yè)務問題的機會，并透過IT看管理。

    因此，在對IT規(guī)劃的期望上，期待這個項目梳理一下存在的業(yè)務問題，打開一扇解決問題的門，是合理的期望，成功的IT規(guī)劃項目往往亮點也是在這里。從業(yè)務問題出發(fā)，需求IT解決方案，并規(guī)劃3～4年的實施步調(diào)，是IT規(guī)劃需要回答的問題。隨著IT規(guī)劃的進行，企業(yè)的業(yè)務人員同樣從業(yè)務問題出發(fā)，跟著咨詢顧問一步一步走向IT解決方案，可想而知，業(yè)務人員將隨著這個過程意識到IT的價值，共識由此而產(chǎn)生。

    當然，IT規(guī)劃畢竟是IT規(guī)劃，和純粹的管理咨詢或IT實施項目并不相同，期望IT規(guī)劃解決這些領域的問題，就像本文開頭提出的兩種看法，是不合理的，對企業(yè)反而存在著一定的風險。因為能夠勝任IT規(guī)劃項目的顧問人員，往往是在視野的廣闊性上比較擅長，知道企業(yè)的問題可以通過什么樣的方式解決，打個比方，有點像醫(yī)院的門診大夫，可以依靠他們打開一扇門，而更細、更深的業(yè)務問題，比如如何對研發(fā)項目進行投資決策則應該訴求于“�？漆t(yī)生”。至于ERP字段定義一類的問題，則更是超出了IT規(guī)劃的界限。

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本文標題：IT規(guī)劃，不能承受之輕與重

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