東方鉭業(yè)是國內(nèi)最大的鉭鈮產(chǎn)品生產(chǎn)基地和科技先導型的鉭鈮研究中心，主要從事稀有金屬鉭鈮及鈹合金系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主導產(chǎn)品鉭粉、鉭絲分別占世界市場份額20%和40%，是世界鉭業(yè)三強之一。
一個分廠 一個行業(yè)
目前，東方鉭業(yè)擁有35個系列188個品種的產(chǎn)品，其品種之多、規(guī)格之全、質(zhì)量之優(yōu)均居同行之首。東方鉭業(yè)屬于混合型制造企業(yè)，既有化工行業(yè)的流程型生產(chǎn)，又有冶金加工生產(chǎn)，屬于多品種材料行業(yè)，生產(chǎn)過程非常復雜，每個品種的生產(chǎn)過程和工藝路線都不相同�！拔覀兤煜掠袔讉�分廠，幾乎一個分廠就是一個行業(yè)�！睎|方鉭業(yè)信息中心主任吳文軍說。
生產(chǎn)過程中所消耗的原材料屬于稀有金屬，世界整體儲量低，價格比較高，在生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)都須對材料的收發(fā)進行嚴格控制。同時，東方鉭業(yè)對生產(chǎn)過程控制有較高的要求，生產(chǎn)過程中任何一個指標的變化都影響到最終產(chǎn)品質(zhì)量。
因此，東方鉭業(yè)非常重視信息化建設。1993年，東方鉭業(yè)自行研發(fā)了DOS版本的成本管理系統(tǒng)，主要用于成本計算、銷售開票及應收賬表查詢。在此后的十幾年中，東方鉭業(yè)應用了用友U8系統(tǒng)進行總賬、應收應付及固定資產(chǎn)管理，自行開發(fā)了兩個分廠的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，一個分廠的車間物資管理系統(tǒng)、生產(chǎn)成本核算系統(tǒng)和銷售管理系統(tǒng)，并實施了OA辦公系統(tǒng)。在此過程中，東方鉭業(yè)建立了一個實力很強的信息中心。
值得一提的是，東方鉭業(yè)在發(fā)改委立項了信息化建設項目，并于2005年1月正式啟動。作為整個信息化項目的一個組成部分，“ERP的投資在整個項目中所占比重不是很大，卻是我們費精力最大的項目�！标惲终f，“我們的管理思想和管理理念都要體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)上。”
所謂的管理思想和管理理念，對當時的東方鉭業(yè)來說，關(guān)鍵在于實現(xiàn)財務業(yè)務的一體化管理和流程化管理。這對業(yè)務比較復雜的東方鉭業(yè)來說，確實比較難。在此之前，盡管東方鉭業(yè)已經(jīng)應用了多套管理軟件，但是計劃、采購、庫存、銷售等環(huán)節(jié)的業(yè)務基本靠手工處理，各個分廠的大量手工業(yè)務數(shù)據(jù)都需要再次匯總、處理，重復勞動現(xiàn)象非常嚴重。更為重要的是，采購、庫存、銷售等業(yè)務之間存在脫節(jié)，業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)不能共享，財務部無法對采購、銷售、倉儲等業(yè)務進行查詢、跟蹤和監(jiān)督。
一個藍本 多套方案
為解決這個問題，東方鉭業(yè)成立了ERP項目小組。擔任項目組組長的陳林專門組織專家進行培訓，并親自帶領(lǐng)項目組到相關(guān)企業(yè)考察。
對東方鉭業(yè)來說，可以參考的企業(yè)是鋼鐵行業(yè)企業(yè)。在考察過程中，首都鋼鐵和邢臺鋼鐵ERP所帶來的效益給陳林留下了深刻的印象。但是，東方鉭業(yè)到底該選擇怎樣的ERP產(chǎn)品，采用怎樣的實施方法，卻仍然需要進行進一步考慮。首先，鋼鐵行業(yè)屬于大規(guī)模、產(chǎn)品相對單一的行業(yè)，行業(yè)信息化建設已經(jīng)比較成熟。而東方鉭業(yè)生產(chǎn)和業(yè)務的復雜程度是鋼鐵行業(yè)無法比擬的。此外，東方鉭業(yè)自行開發(fā)的諸多生產(chǎn)管理系統(tǒng)的應用情況非常良好，不能因為ERP上線而廢掉。因此，東方鉭業(yè)的建設思路是，選擇一套大型的ERP系統(tǒng)作為平臺，在整合原有系統(tǒng)的同時，貫穿管理的各個方面，從而實現(xiàn)財務業(yè)務一體化。此外，陳林認為，東方鉭業(yè)的基礎(chǔ)管理還不是很規(guī)范，所以希望ERP產(chǎn)品足夠靈活，可以根據(jù)實際情況進行適當調(diào)整。
經(jīng)過慎重的選型，東方鉭業(yè)最終選擇了用友NC作為其管理信息化的核心平臺。陳林說，之所以選擇用友的另一個很重要的原因，是因為用友在寧夏設有分公司，ERP的實施和服務都更有保障。而且，兩個公司的高層領(lǐng)導還就ERP項目達成了戰(zhàn)略合作協(xié)議，用友董事長兼總裁王文京承諾要全力做好此項目。
2006年10月，項目正式啟動�？紤]到東方鉭業(yè)各個分廠不同的工業(yè)流程，信息中心和幾個分廠相關(guān)的負責人在整個項目實施過程中采取了非常積極的態(tài)度，并發(fā)揮了重要的作用。
在實施初期，吳文軍帶領(lǐng)東方鉭業(yè)信息中心成員和用友的實施團隊先選擇了一個重要的分廠，根據(jù)分廠的工業(yè)流程形成了該分廠獨有的解決方案。在初步認定該解決方案的可行性之后，這個解決方案就成為其他分廠參考的藍本。然后，吳文軍再想辦法組織其他分廠的核心人員參照該藍本根據(jù)自身的工業(yè)流程進行設計，形成適合自己所在分廠的解決方案。解決方案被實施團隊審核合格后，各分廠的關(guān)鍵用戶和實施人員再根據(jù)這些解決方案來實施。這最大程度地避免了由于實施人員對業(yè)務重新了解所帶來的實施周期的延長。
在實際的實施過程中，東方鉭業(yè)也有很多特殊的處理方法。盡管在東方鉭業(yè)，每個分廠的業(yè)務都不一樣，財務也是獨立核算的，但是分廠之間的業(yè)務又可能是相互關(guān)聯(lián)的。比如說，某一分廠生產(chǎn)的某一產(chǎn)品可能用于外銷，也可能成為其他分廠的原材料。由于作為其他分廠的原材料的產(chǎn)品銷售時采用的內(nèi)部價格，跟外銷的價格不一樣，核算方式也不一樣。后來，吳文軍介紹說，東方鉭業(yè)將價格不同的產(chǎn)品分別采用了不同的編碼，作為兩種不同產(chǎn)品來處理。
一個平臺 一體化管理
借助科學合理的實施方法，東方鉭業(yè)順利完成了ERP實施。系統(tǒng)于2007年12月完成內(nèi)部驗收后開始投入使用。NC的應用，幫助東方鉭業(yè)逐漸實現(xiàn)規(guī)范化管理。
首先，ERP系統(tǒng)的應用，為鉭業(yè)公司架設了一個一體化管理的基礎(chǔ)平臺，實現(xiàn)了采購、庫存、銷售與財務的集成：業(yè)務數(shù)據(jù)通過動態(tài)會計平臺自動生成會計憑證，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的共享；財務部可以實時對采購、銷售、庫存等業(yè)務進行查詢、跟蹤和控制。
其次，應用了NC以后，各分廠的相關(guān)人員都要按單領(lǐng)料，減少了不必要的原材料損失。此外，系統(tǒng)還將分廠的二級庫統(tǒng)一納入物資供應部管理，有效地解決了二級庫管理中數(shù)據(jù)不共享、庫存積壓嚴重、死庫存多、資金占用巨大、資金周轉(zhuǎn)率較低等問題。
再次，ERP幫助東方鉭業(yè)實現(xiàn)了流程化管理。吳文軍介紹說，東方鉭業(yè)的ERP采用了先固化再優(yōu)化的建設思路。目前，東方鉭業(yè)的采購、銷售、庫存等業(yè)務均按預先制定并固化在軟件中的標準流程來處理，避免了人為因素的影響，使數(shù)據(jù)能及時、準確地進行傳遞。
“信息化是永遠做不完的，需要進行不斷的優(yōu)化�！标惲终f。下一步，東方鉭業(yè)希望能夠在三年后NC應用得比較成熟后，進一步深化生產(chǎn)管理和成本管理的信息化建設。
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項目小組組長在不同階段的時間分配
在東方鉭業(yè)的NC建設中，作為NC項目工作組組長的公司副總經(jīng)理陳林在整個項目中起到了不可忽視的作用。陳林說：“我的作用只有在項目有問題的時候才能體現(xiàn)出來�！弊屛覀儊砜纯吹乃陧椖康牟煌A段對精力的分配：
選型調(diào)研階段：工作時間的30—40%用于ERP建設
實施開始階段：只參加日常例會
上線準備階段：工作時間的50%以上用于ERP建設
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