目前，國(guó)際學(xué)術(shù)界尚未對(duì)供應(yīng)鏈概念形成統(tǒng)一的定義。1989年，美國(guó)的史蒂文斯（Stevens），認(rèn)為“通過(guò)增值過(guò)程和分銷渠道控制，從供貨商的供貨商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開(kāi)始于供應(yīng)的起點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)”。1998年，切斯（Chase）等將“供應(yīng)鏈管理”定義為：“供應(yīng)鏈管理是應(yīng)用系統(tǒng)的方法來(lái)管理從原材料供貨商通過(guò)工廠和倉(cāng)庫(kù)直到最終顧客的整個(gè)信息流、物流和服務(wù)流的過(guò)程。”

    利豐認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開(kāi)始，到滿足最終顧客的所有流程，包括上述的工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程，均有效地操作。”利豐研究中心在《供應(yīng)鏈管理：利豐集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)》中指出：“從各種不同的論述和實(shí)踐中，我們總結(jié)出以下三個(gè)方面：（1）供應(yīng)鏈由客戶（或消費(fèi)者）需求開(kāi)始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計(jì)，到原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過(guò)程，中間或經(jīng)過(guò)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。（2）供應(yīng)鏈的參與者包括企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的部門(mén)單位，供應(yīng)鏈?zhǔn)沁@些單位之間的互動(dòng)和關(guān)系，企業(yè)之間要密切企業(yè)內(nèi)部的合作。（3）供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)過(guò)程和操作，可以從工作流程（有研究稱為商流，work flow）、實(shí)物流程（physical flow）、信息流程（information flow）和資金流程（funds flow）四個(gè)方面分析。供應(yīng)鏈的信息流程帶動(dòng)工作流程，工作流程決定實(shí)物流程，實(shí)物流程反饋為資金流程。”這段話反映了利豐對(duì)供應(yīng)鏈的理解。

    20世紀(jì)90年代以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)、公司將供應(yīng)鏈管理的概念納入它們的戰(zhàn)略議程中，國(guó)際上一些著名的大企業(yè)，如惠普公司、IBM公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司等，在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中都取得了矚目的成績(jī)。在全球范圍而言，香港的利豐集團(tuán)無(wú)疑是其中的佼佼者。美國(guó)哈佛商學(xué)院就對(duì)利豐的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐做了多個(gè)商業(yè)案例分析，《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱利豐的供應(yīng)鏈管理為“香港風(fēng)格的供應(yīng)鏈管理”，具有“快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神”。利豐貿(mào)易有限公司總裁樂(lè)裕民表示：在這個(gè)世界中，各采購(gòu)國(guó)之間將沒(méi)有邊界，而利豐擁有在一個(gè)“平的世界”中管理供應(yīng)鏈的獨(dú)特模式。“在美國(guó)任何一家商城里，都會(huì)有30%～40%的商家是利豐的客戶。消費(fèi)者們基本不會(huì)注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻是我們?cè)谔峁┓��?wù)。”“供應(yīng)鏈的演變與發(fā)展造就了現(xiàn)在的利豐模式。”正是依靠這種有效的“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更準(zhǔn)確、更靈活，同時(shí)更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并將來(lái)自供應(yīng)鏈上的收益最大化。以筆者的觀察，利豐的供應(yīng)鏈管理模式，至少具有以下一些基本特點(diǎn)。

    積極拓展全球性的采購(gòu)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化管理，并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)的緊密合作，以爭(zhēng)取“零售價(jià)里的軟三元”。

    在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境下，利豐管理層極為重視“零售價(jià)里的軟三元”（The Soft $3）：即一件商品在美國(guó)的零售價(jià)是4美元，其生產(chǎn)成本僅為1美元，要再減已經(jīng)非常困難，但另外3美元?jiǎng)t是供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、物流運(yùn)輸、批發(fā)零售、信息和管理等，在這方面企業(yè)有很多機(jī)會(huì)節(jié)省獲利。傳統(tǒng)的市場(chǎng)智慧，是研究如何把這價(jià)值4美元的產(chǎn)品賣得更多，賣價(jià)更高。但最好的辦法是向供應(yīng)鏈上的3美元增值入手。只要售價(jià)不變，來(lái)自供應(yīng)鏈上的收益，就可直接增加經(jīng)濟(jì)溢利，這就是馮氏兄弟（利豐集團(tuán)掌門(mén)人）的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)。因此，利豐積極拓展全球性的采購(gòu)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)不斷改善供應(yīng)鏈管理賺取這“軟三元”。

    1992年上市后，利豐貿(mào)易除積極在世界各地開(kāi)設(shè)辦事處外，同時(shí)相繼展開(kāi)一連串的橫向收購(gòu)，包括收購(gòu)英之杰采購(gòu)服務(wù)、太古貿(mào)易和金巴莉、Colby、Janco，等等。經(jīng)過(guò)多年努力，利豐貿(mào)易的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)已擴(kuò)展到在全球40個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有超過(guò)80家辦事處。一個(gè)龐大的、運(yùn)作有效的全球性采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，有利于利豐各產(chǎn)品小組為特定的客戶制定最優(yōu)化的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，以最低成本向顧客提供最快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

    為了能在全球范圍內(nèi)為客戶制定最優(yōu)化的供應(yīng)鏈，利豐非常重視供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上企業(yè)的緊密合作。利豐通過(guò)其龐大的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，與各種不同類型的生產(chǎn)商保持長(zhǎng)期的密切合作，建立了互信關(guān)系，利豐能為其網(wǎng)絡(luò)中的生產(chǎn)商帶來(lái)一定數(shù)量、價(jià)格合理的訂單，生產(chǎn)商也愿意在預(yù)訂產(chǎn)能、快速生產(chǎn)和各種生產(chǎn)細(xì)節(jié)上與利豐配合，并提供最高的生產(chǎn)彈性，以便利豐能為客戶度身訂造最優(yōu)化的供應(yīng)鏈。利豐供應(yīng)鏈管理的思想，就是強(qiáng)調(diào)各企業(yè)核心能力要素的優(yōu)化組合。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各種行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分困難，因此它必須集中資源在某個(gè)所專長(zhǎng)的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù)上，這樣才能在供應(yīng)鏈上取得一個(gè)位置。企業(yè)具有在核心業(yè)務(wù)上出色的競(jìng)爭(zhēng)能力是伙伴們?cè)敢夂献鞯那疤�。供�?yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)根據(jù)自己的核心業(yè)務(wù)能力，在供應(yīng)鏈上扮演一個(gè)專門(mén)的、不可替代的角色，只有這樣，其他企業(yè)才無(wú)法輕易取而代之。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將非核心業(yè)務(wù)，以外包的模式交給其他更專業(yè)的企業(yè)，使整條供應(yīng)鏈發(fā)揮更大的效果。如果企業(yè)缺乏或者不理解自己的核心業(yè)務(wù)，或把資源分散到?jīng)]有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)上面，將難以在供應(yīng)鏈上明確定位，亦會(huì)缺乏資源來(lái)不斷強(qiáng)化其相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其在供應(yīng)鏈上的位置便容易被其他企業(yè)取代。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)由多項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力支持，這些核心競(jìng)爭(zhēng)力需要企業(yè)不斷維護(hù)和強(qiáng)化，以保持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離�？鐕�(guó)界生產(chǎn)體現(xiàn)了各個(gè)企業(yè)依其核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分工的情況：將供應(yīng)鏈分拆，讓每個(gè)企業(yè)集中于其專長(zhǎng)的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)或生產(chǎn)工序，通過(guò)有效率的運(yùn)輸，使生產(chǎn)活動(dòng)得以在世界各個(gè)角落進(jìn)行配置，聯(lián)結(jié)成為一條有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈。

    建立從采購(gòu)、經(jīng)銷到零售的一條完整供應(yīng)鏈的組織管理架構(gòu)，重視并不斷強(qiáng)化各企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    20世紀(jì)80年代中期，利豐的供應(yīng)鏈管理從采購(gòu)貿(mào)易擴(kuò)大到零售環(huán)節(jié)，90年代收購(gòu)英之杰在亞太區(qū)的市場(chǎng)推廣及相關(guān)業(yè)務(wù)后，進(jìn)一步擴(kuò)大到經(jīng)銷領(lǐng)域，從而形成從采購(gòu)、經(jīng)銷到零售的整條供應(yīng)鏈管理。在整條供應(yīng)鏈管理中，利豐集團(tuán)的三個(gè)重要組成部分—利豐有限公司、利和經(jīng)銷集團(tuán)以及包括利亞零售在內(nèi)的利豐零售，分別處于產(chǎn)品供應(yīng)鏈的上游、中游和下游，并以其具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)為客戶提供服務(wù)，而把非核心業(yè)務(wù)外包。

    處于供應(yīng)鏈上游段落的上市公司—利豐貿(mào)易，主要業(yè)務(wù)是從中國(guó)內(nèi)地和其他亞洲發(fā)展中國(guó)家或地區(qū)采購(gòu)貨品（主要是成衣和各種硬產(chǎn)品，如玩具），銷售給歐美的經(jīng)銷商和零售商客戶。長(zhǎng)期以來(lái)，利豐貿(mào)易一直專注其核心業(yè)務(wù)—貿(mào)易采購(gòu)，包括接單、選擇生產(chǎn)商和供貨商、根據(jù)顧客（消費(fèi)者/客戶）需求設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、制定生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)原材料、監(jiān)控生產(chǎn)和保證質(zhì)量等，而把非核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)、實(shí)際運(yùn)輸都外包給有能力的工廠和貨運(yùn)代理（見(jiàn)圖1）。作為供應(yīng)鏈上游段落和組織專家，利豐貿(mào)易憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力（主要是客戶服務(wù)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和管理能力），與各種不同類型的生產(chǎn)商和供貨商建立緊密合作關(guān)系，形成一條高度專業(yè)化、具經(jīng)濟(jì)效益的供應(yīng)鏈，為客戶提供最具成本競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)。

圖1 利豐有限公司在供應(yīng)鏈的上游段落

    處于供應(yīng)鏈中游段落的利和經(jīng)銷，主要專注于經(jīng)銷代理和批發(fā)業(yè)務(wù)，包括市場(chǎng)推廣、品牌代理、品類管理、物流服務(wù)、銷售渠道的拓展和管理等。與利豐貿(mào)易代理外國(guó)客戶采購(gòu)不同，利和經(jīng)銷作為一個(gè)區(qū)域性的經(jīng)銷商，是品牌廠家與零售商的中間橋梁，主要負(fù)責(zé)推廣生產(chǎn)商或品牌持有商（供貨商）的產(chǎn)品，包括食品、家居用品及醫(yī)療藥品等，其銷售市場(chǎng)主要是亞太地區(qū)，客戶遍及區(qū)域內(nèi)的大型綜合超市、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、小市場(chǎng)、家庭式商店、醫(yī)院、診所、藥房、傳統(tǒng)藥店及牙科診所等。在這段供應(yīng)鏈里，利和經(jīng)銷的角色有三個(gè)不同的層次：銷售、完整的市場(chǎng)服務(wù)（包括銷售、進(jìn)出口、處理訂單、存貨管理）、整段供應(yīng)鏈的管理（從生產(chǎn)、采購(gòu)到銷售一條龍），可根據(jù)供貨商的需求提供不同層次的服務(wù)（見(jiàn)圖2）。

圖2 利豐經(jīng)營(yíng)在供應(yīng)鏈的中游段落

    為了更好地提供這些服務(wù)，利和經(jīng)銷一直致力于其銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展，為產(chǎn)品打開(kāi)銷售渠道。

    處于供應(yīng)鏈下游段落的利豐零售，旗下?lián)碛欣麃喠闶酆屠�邦兩家上市公司，主要�?jīng)營(yíng)三個(gè)連鎖店集團(tuán)——OK連鎖便利店、利邦連鎖服裝店和玩具“反”斗城，其核心業(yè)務(wù)是緊貼消費(fèi)市場(chǎng)，針對(duì)目標(biāo)顧客的需要提供產(chǎn)品和服務(wù)，建立零售店的品牌形象，改善對(duì)顧客的銷售服務(wù)，優(yōu)化工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程，從而最大限度地減少庫(kù)存，提高效率。在這段供應(yīng)鏈里，零售店以顧客為中心，針對(duì)顧客的需要提供產(chǎn)品和服務(wù)；同時(shí)，與供貨商緊密合作，在各個(gè)流程相互配合，以提高雙方的工作效率和工作績(jī)效，并降低成本，為整條供應(yīng)鏈創(chuàng)造效益（見(jiàn)圖3）。例如，OK便利店與供貨商伙伴合作，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)將信息系統(tǒng)互相連通，共享信息，使供貨商可以準(zhǔn)確把握一線的銷售情況，為生產(chǎn)和配送作出部署，提高補(bǔ)貨速度，加快貨品流轉(zhuǎn)。

圖3 利豐零售在供應(yīng)鏈的下游段落

    建立以客戶為中心、以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力的拉動(dòng)式（牽引式）供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，為客戶提供“一站式”的增值服務(wù)。

　　目前，國(guó)際上有兩種不同的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式：一種稱為“推動(dòng)式”(push)，一種稱為“拉動(dòng)式”(pull)。“推動(dòng)式”的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式以制造商為核心，制造商向供貨商購(gòu)買原材料生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后從分銷商逐級(jí)推向用戶。在這種運(yùn)作模式中，分銷商和零售商都處于被動(dòng)接受的地位，各個(gè)企業(yè)之間集成度較低，通常采取提高安全庫(kù)存量的方法來(lái)應(yīng)付市場(chǎng)需求的變動(dòng)。而“拉動(dòng)式”的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式，其原動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶，由用戶的需求拉動(dòng)上游的生產(chǎn)行為，進(jìn)而拉動(dòng)整條供應(yīng)鏈。在這種運(yùn)作模式中，供應(yīng)鏈的集成度高，信息交換迅速，緩沖庫(kù)存量低，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。

　　利豐的供應(yīng)鏈管理屬于拉動(dòng)式的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，以客戶為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力。利豐的客戶主要是歐美市場(chǎng)的零售商，這些客戶非常了解歐美消費(fèi)市場(chǎng)的需求，知道如何銷售產(chǎn)品和服務(wù)顧客，但他們也知道自行管理生產(chǎn)事宜并不合算，于是委托利豐代理，要求利豐幫助他們選擇生產(chǎn)商和供貨商，設(shè)計(jì)整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃及流程，代為監(jiān)督質(zhì)量和生產(chǎn)時(shí)間，處理各種各樣的瑣碎事項(xiàng)，直至產(chǎn)品裝運(yùn)出口。利豐的供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)了真正的客戶導(dǎo)向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個(gè)部門(mén)專門(mén)負(fù)責(zé)，提供一對(duì)一的貼身服務(wù)；小客戶也由專門(mén)的人員全程服務(wù)，滿足客戶多樣化個(gè)性化需求。利豐根據(jù)顧客的需求，從采購(gòu)服務(wù)逐步發(fā)展起一系列的增值服務(wù)，并扮演簡(jiǎn)單代理商、增值代理商、貿(mào)易供貨商、虛擬生產(chǎn)商等多種角色（見(jiàn)圖3）。

　　（1）簡(jiǎn)單代理商。作為簡(jiǎn)單采購(gòu)代理商，利豐會(huì)根據(jù)客戶的需求為客戶選擇合適的供貨商，為客戶提供設(shè)計(jì)、執(zhí)行各項(xiàng)采購(gòu)計(jì)劃，但具體的合約則由客戶和供貨商直接簽署，利豐從中收取傭金。

　�。�2）增值代理商。作為增值代理商和貿(mào)易供貨商，利豐除仍為客戶執(zhí)行采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃外，還會(huì)為客戶提供一系列附加值服務(wù)，這些服務(wù)包括：◎ 從事各項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查來(lái)了解消費(fèi)者的需求，為客戶提供主要市場(chǎng)潮流信息；◎ 研究與開(kāi)發(fā)原材料（布料、花邊和其他服裝配件等），為客戶搜集最新的原材料信息；◎ 根據(jù)市場(chǎng)最新的潮流趨勢(shì)，設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；◎ 根據(jù)客戶對(duì)于原材料的需求和不同地區(qū)的供應(yīng)能力進(jìn)行配對(duì)，與客戶共同選擇最佳的采購(gòu)國(guó)家與地區(qū)，執(zhí)行無(wú)疆界的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全球化的增值；◎ 監(jiān)控采購(gòu)、航運(yùn)和配置原材料與配件到各個(gè)工廠；◎ 在生產(chǎn)過(guò)程中提供技術(shù)援助，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能遵循客戶的生產(chǎn)要求；◎ 務(wù)求做到快速反應(yīng)的生產(chǎn)，不單監(jiān)控主要生產(chǎn)原料的供應(yīng)，而且策略性地管理庫(kù)存和適時(shí)適量地補(bǔ)充庫(kù)存；◎ 計(jì)劃組裝運(yùn)輸和航運(yùn)送貨服務(wù)；◎ 將信息技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及尋找新的供貨商的環(huán)節(jié)中，并為境外買家客戶度身設(shè)計(jì)網(wǎng)頁(yè)。

　�。�3）直接的貿(mào)易供貨商和虛擬生產(chǎn)商。作為貿(mào)易供貨商，利豐會(huì)與客戶直接簽約，為客戶提供最終的產(chǎn)品，使客戶無(wú)需自己與供貨商打交道。在這一模式下，利豐收取的不是傭金而是產(chǎn)品的利潤(rùn)。貿(mào)易供貨商的典型就是利豐旗下的金巴莉和萊特貿(mào)易公司所推行的虛擬生產(chǎn)模式。

　　拉動(dòng)式系統(tǒng)要求快速的響應(yīng)，否則消費(fèi)者需求得不到實(shí)時(shí)的滿足，或者消費(fèi)者需求發(fā)生改變，生產(chǎn)的產(chǎn)品就變成過(guò)時(shí)的庫(kù)存。因此，拉動(dòng)式系統(tǒng)需要利用信息系統(tǒng)的高效率機(jī)制快速傳遞需求信息，并將信息快速反饋到生產(chǎn)和配送，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)以顧客為中心的供應(yīng)。安達(dá)信咨詢公司曾這樣描述根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來(lái)劃分客戶群：“企業(yè)傳統(tǒng)上根據(jù)客戶所在的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和流通渠道，把客戶分成不同的客戶群，對(duì)同一客戶群內(nèi)的客戶提供同樣的一種服務(wù)水平。有效的供應(yīng)鏈管理則根據(jù)客戶的服務(wù)需求進(jìn)行分類，并為每一群體提供度身定做的服務(wù)。”

　　利用流程管理和信息系統(tǒng)去優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作

　　供應(yīng)鏈管理本身就是一個(gè)流程管理，包括工作流程（商流）、實(shí)物流程、資金流程和信息流程的管理，是工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程的綜合，并將這四個(gè)方面綜合考慮，進(jìn)行優(yōu)化。其中，工作流程是主體，但需要實(shí)物、資金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，關(guān)系到能否最大限度地為客戶提供最具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的問(wèn)題，關(guān)系到公司能否最大限度地賺取“軟三元”的問(wèn)題。因此，利豐的供應(yīng)鏈管理，極為重視流程管理的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢討和不斷改善。以利豐零售旗下的OK便利店為例，1998年，面對(duì)香港零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的嚴(yán)峻環(huán)境，該集團(tuán)重整供應(yīng)鏈管理模式。在行政總裁楊立彬的帶領(lǐng)下，OK便利店進(jìn)行了大規(guī)模改革，以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)目標(biāo)顧客需求重新設(shè)計(jì)店鋪形象，確定銷售商品組合，并為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在物流配送系統(tǒng)管理方面，公司投資2 000萬(wàn)港元建立綜合供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，形成快捷、低成本的供貨商直接配送系統(tǒng)和倉(cāng)庫(kù)配送系統(tǒng)。在信息流程管理方面，OK便利店先后建立綜合信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）、倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)（WMS）和電子銷售點(diǎn)管理系統(tǒng)（e－POS），為公司提供準(zhǔn)確、及時(shí)的信息，以改善銷售計(jì)劃。通過(guò)改善流程管理和信息系統(tǒng)去優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作，OK便利點(diǎn)的營(yíng)運(yùn)開(kāi)支占銷售百分比，從1998年的26%下降到2000年的21%，最終實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

　　實(shí)物流程包括整個(gè)運(yùn)輸過(guò)程、倉(cāng)庫(kù)管理、包裝分配等處理交付接收的流程，其優(yōu)化目標(biāo)就是運(yùn)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)縮短供應(yīng)的前置時(shí)間，減少庫(kù)存和積壓產(chǎn)品，增強(qiáng)貨物運(yùn)輸?shù)臏?zhǔn)時(shí)性和準(zhǔn)確性，提高成本的競(jìng)爭(zhēng)力。為實(shí)現(xiàn)實(shí)物流程的優(yōu)化，利和經(jīng)銷多年來(lái)一直致力于第三方物流的發(fā)展，建設(shè)了支持業(yè)務(wù)的軟硬件，包括先進(jìn)的物流中心網(wǎng)絡(luò)（如2001年開(kāi)始運(yùn)作的新加坡自動(dòng)化物流中心）、信息系統(tǒng)和管理知識(shí)，并向客戶提供包括包裝、上卷標(biāo)、組合銷售包等多種增值服務(wù)，形成了其在亞太區(qū)物流運(yùn)輸?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。

　　信息流程是溝通的過(guò)程，亦是工作流程、實(shí)物流程和資金流程能夠順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。信息流程除了協(xié)助整個(gè)流程的操作，也能讓管理層通過(guò)信息系統(tǒng)隨時(shí)隨地掌握每個(gè)訂單的實(shí)際情況。雖然客戶和訂單千變?nèi)f化，但是程序一致。有效率的流程設(shè)計(jì)，使企業(yè)從上而下達(dá)到一體化的管理。利豐集團(tuán)旗下各公司都非常重視收集、處理和利用市場(chǎng)信息。除統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)外，市場(chǎng)人員在銷售的同時(shí)還直接到銷售點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)采集第一手的市場(chǎng)信息。作為全球供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)和組織專家，利豐擁有一套完整的IT系統(tǒng)，利用統(tǒng)一的IT信息系統(tǒng)，進(jìn)行訂單的輸入、交貨和收款等工作，有條不紊地處理訂單，確保一致的服務(wù)水平和效率。利豐雖然不是技術(shù)型企業(yè)，但卻被《連線》（Wired）雜志列入世界前40名IT公司。正如利豐貿(mào)易總裁樂(lè)裕民所指出：“利豐利用IT技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，如果沒(méi)有IT技術(shù)，我們肯定無(wú)法達(dá)到現(xiàn)在的規(guī)模”，“世界各地的辦事處全部通過(guò)一個(gè)計(jì)算器系統(tǒng)相互聯(lián)接，我們?nèi)允且粋�(gè)完整的企業(yè)”。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：利豐的全球供應(yīng)鏈管理SCM/ERP模式

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