臨江機(jī)械產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的信息中心主任程遠(yuǎn)最近有點(diǎn)郁悶。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)批準(zhǔn)的ERP項(xiàng)目突然就停止了，而且還正考慮分流信息中心的員工！

程遠(yuǎn)在信息中心已經(jīng)5年了，當(dāng)時(shí)是由生產(chǎn)部經(jīng)理調(diào)到信息中心當(dāng)主任的，只因?yàn)樗�特別愛擺弄計(jì)算機(jī)。5年來，程遠(yuǎn)帶領(lǐng)一幫公司里面培養(yǎng)出來的“土八路”，在花費(fèi)非常低的情況下，開發(fā)了銷售管理系統(tǒng)、協(xié)同管理系統(tǒng)，并負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，CAD軟件等多個(gè)系統(tǒng)的維護(hù)。

系統(tǒng)運(yùn)行到現(xiàn)在，有些地方已經(jīng)捉襟見肘了。比如銷售管理系統(tǒng)，只反映了產(chǎn)品銷售的過程，但銷售人員和生產(chǎn)人員還希望知道產(chǎn)品在車間和工序中的狀態(tài)，以準(zhǔn)確掌握產(chǎn)品出廠的情況。程遠(yuǎn)建議上ERP，這樣可以把已經(jīng)在用的系統(tǒng)進(jìn)行徹底優(yōu)化，使集團(tuán)管理和信息化水平再上一個(gè)層次。

領(lǐng)導(dǎo)很支持，春節(jié)前就批下了50萬元的專項(xiàng)預(yù)算。因?yàn)榧瘓F(tuán)確實(shí)從信息化中獲得了收益，管理比以前規(guī)范很多，還獲得政府支持的60萬元，公司銷售從不到1個(gè)億發(fā)展到5個(gè)億更是與信息化分不開，而且每月都有周圍企業(yè)來參觀。

程遠(yuǎn)和他的團(tuán)隊(duì)非常高興，覺得終于可以打一次“正規(guī)戰(zhàn)”了。同事們與軟件廠商合作，可以學(xué)習(xí)到豐富的項(xiàng)目管理與實(shí)施知識(shí)，通過項(xiàng)目鍛煉今后還能夠通過對外服務(wù)養(yǎng)活自己。

現(xiàn)在項(xiàng)目突然停止，團(tuán)隊(duì)也就人心渙散。程遠(yuǎn)找了個(gè)合適的時(shí)間與董事長交流，但董事長的回復(fù)是“暫時(shí)先放一放”。之前領(lǐng)導(dǎo)同意是為了把信息化做得更深入一些，現(xiàn)在卻又覺得“信息系統(tǒng)夠用了”，為成本考慮甚至要減去3~4人。這樣一來，優(yōu)秀的流失，留下的戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，程遠(yuǎn)的工作將更加難做。

點(diǎn)評：

北京新華信正略鈞策管理咨詢有限公司 顧問 寇力

在以上案例中，臨江機(jī)械產(chǎn)業(yè)集團(tuán)程遠(yuǎn)所面臨的問題具有一定的普遍性，也是目前很多企業(yè)CIO所面臨的普遍性的問題，比如企業(yè)的IT投資如何才能更好的規(guī)劃，CIO如何與企業(yè)的高層、中層進(jìn)行有效的溝通，如何讓企業(yè)見到好的投資效益，使IT開支變成IT的戰(zhàn)略投資并真正產(chǎn)生可見的效果以增強(qiáng)企業(yè)信心，這是很多企業(yè)CIO所面臨的問題。對于本案例中“堅(jiān)持還是放棄？”這個(gè)問題，我認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持，但有些方式與方法應(yīng)該引進(jìn)CIO的注意與討論，接下來我們就以下3個(gè)問題進(jìn)行討論分析。

1.IT系統(tǒng)與投資的規(guī)劃問題

在本案例中我們看到，企業(yè)有信息化的需求，但對于一項(xiàng)IT投資-上ERPII系統(tǒng)，最初企業(yè)管理層是很支持的，但后來由于成本方面的考慮就取消了此項(xiàng)投資，在這里我認(rèn)為企業(yè)的IT系統(tǒng)的規(guī)劃問題是一個(gè)關(guān)鍵所在。

我們都知道對于今天的企業(yè)來講，企業(yè)管理要上臺(tái)階就一定要有信息化，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，一定要包含信息化的內(nèi)容，IT規(guī)劃是企圖戰(zhàn)略的一個(gè)重要的組成部分。因此企業(yè)的CIO要參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并充分了解企業(yè)的管理以及發(fā)展戰(zhàn)略，并清晰信息化對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用。如果沒有明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，信息化規(guī)劃就無從談起，沒有信息化規(guī)劃，信息化規(guī)劃沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的管理很好的融合，企業(yè)要上信息系統(tǒng)，要進(jìn)行IT投資，其作用就非常有限，IT投資就很有可能變成IT的開支，尤其是大型的應(yīng)用系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)，故而企業(yè)的投資也會(huì)變得非常的慎重。故IT規(guī)劃要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，要能夠充分的支持企業(yè)的管理與發(fā)展戰(zhàn)略，才能得到企業(yè)高層的有力支持。

另外要注意的是IT投資的來源與驅(qū)動(dòng)的因素應(yīng)該是企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理需求，而非技術(shù)部門的技術(shù)需求，如果是因?yàn)榧夹g(shù)原因驅(qū)動(dòng)的，在管理的提升與成本的投入比較中可能會(huì)使IT的投資處于不利的地位，并且不能獲得管理層的長久的支持。

在企業(yè)信息化的過程中，信息技術(shù)的規(guī)劃一般會(huì)相對比較容易，而IT如何能夠?qū)ΠY下藥，有的放矢才是關(guān)鍵，IT規(guī)劃一般會(huì)包括以下幾個(gè)步驟：

(1)首先對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、以及內(nèi)部的管理方法、管理需求進(jìn)行分析，做出有針對性的評估與診斷，找出問題的切入點(diǎn)，明確信息化的方向與目標(biāo)。

(2)進(jìn)而從企業(yè)當(dāng)前的IT組織、人力資源、IT基礎(chǔ)設(shè)施、現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)、管理基礎(chǔ)五個(gè)方面對企業(yè)的信息化現(xiàn)狀及能力進(jìn)行綜合的評估，分析差距

(3)在此基礎(chǔ)上依據(jù)企業(yè)對IT需求及信技術(shù)發(fā)展趨勢勾畫出IT應(yīng)用的藍(lán)圖，選擇合適的信息技術(shù)，構(gòu)架信息系統(tǒng)

(4)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況分析企業(yè)信息化的風(fēng)險(xiǎn)及難點(diǎn)，制定應(yīng)對策略；進(jìn)行詳細(xì)的IT投資分析，分析投資與收益；在此基礎(chǔ)上制定出信息化建設(shè)時(shí)間規(guī)劃，可以整體規(guī)劃，分步實(shí)施。

以上的規(guī)劃是一個(gè)比較復(fù)雜的過程，如果企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)，一般情況下可以通過借助第三方咨詢公司來幫助完成。在規(guī)劃中應(yīng)重點(diǎn)明確企業(yè)為何要做信息化以及信息化的切入點(diǎn)，能給企業(yè)帶來多少投資效益，對企業(yè)的管理能有多大的提升，應(yīng)該如何匹配企業(yè)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行有效的實(shí)施。

2.溝通與實(shí)施問題

CIO在實(shí)施制定IT規(guī)劃時(shí)，最好的方式是讓企業(yè)的管理層能夠參與進(jìn)來，將IT規(guī)劃作為企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，并與企業(yè)的管理層進(jìn)行充分的溝通，讓管理層對IT系統(tǒng)的規(guī)劃、IT系統(tǒng)對管理的影響與支持作用，IT系統(tǒng)投資的收益等取得充分的了解，達(dá)成共識(shí)，由此獲取高層的信任與支持。

另外，值得注意的是CIO應(yīng)該是作為一個(gè)管理者來參與這些事情，而不是埋頭于技術(shù)問題。因?yàn)椴皇荌T想做什么就做什么，而是要以管理，以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)，為導(dǎo)向，循序漸進(jìn)進(jìn)行實(shí)施。

另外IT系統(tǒng)實(shí)施的過程也很重要，在企業(yè)的管理過程中，需要的信息化系統(tǒng)很多，應(yīng)該選擇好從哪里作為突破口最好，最見效，分階段進(jìn)行實(shí)施，最好是一年抓一件事，一年一定要見成果。每年一個(gè)進(jìn)步，二三年一個(gè)臺(tái)階。每一步都能見到成效，以增強(qiáng)企業(yè)的信心。

3.IT部門地位的變化問題

CIO應(yīng)該在企業(yè)的IT實(shí)施與規(guī)劃過程中可以使用有效的管理方法，促使企業(yè)IT部門從單純的服務(wù)部門到服務(wù)與利潤的創(chuàng)造部門的變化。

目前很多企業(yè)的IT部門都在實(shí)現(xiàn)從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)型，有些企業(yè)的信息中心不但可以為企業(yè)提供服務(wù)，還可以承接外部的信息化服務(wù)，成為企業(yè)的一個(gè)利潤中心，進(jìn)而成立獨(dú)立的公司。由于IT部門的定位一直是一個(gè)以IT技術(shù)為主的知識(shí)中心，這一定位必然造成其只能是個(gè)成本中心。實(shí)際上，IT部門可以成為企業(yè)的服務(wù)中心進(jìn)而成為利潤中心，它不僅可以支撐信息系統(tǒng)正常運(yùn)營，更應(yīng)該為整個(gè)企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)，進(jìn)而為外部的企業(yè)提供服務(wù)，轉(zhuǎn)變自身定位。成為服務(wù)中心，利潤中心，這是IT部門未來成為企業(yè)發(fā)展核心動(dòng)力的關(guān)鍵一步。通過IT部門主動(dòng)的適應(yīng)并接受這種定位的轉(zhuǎn)變，必將為企業(yè)的IT部門帶來一個(gè)新的發(fā)展空間。

在本案例中，程遠(yuǎn)可以考慮首先通過具有針對性的，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、與發(fā)展戰(zhàn)略的IT規(guī)劃，進(jìn)行IT投資效益的分析與評估，與高層討論并取得企業(yè)高層的支持，另外在實(shí)施過程中注意結(jié)合企業(yè)的管理實(shí)際，制定合理的實(shí)施策略，分步實(shí)施，爭取獲得良好的IT回報(bào)，以獲取企業(yè)持續(xù)有力的支持，另外，要努力轉(zhuǎn)變部門角色，爭取使IT部門成為企業(yè)管理不可或缺的重要的服務(wù)中心，轉(zhuǎn)變IT部門在企業(yè)當(dāng)中所演的角色，爭取主動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理效益、利潤的最優(yōu)化。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)中應(yīng)注意IT系統(tǒng)與投資規(guī)劃

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/108200916.html