許是曾有幾文承朋友看重，近受朋友相邀寫篇關(guān)于企業(yè)進(jìn)行ERP選型的文章，說老實(shí)話，感覺這的的確確是個很好的題目，但又幾次猶豫不敢落筆。說好題目的因由是看國內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP失效累累、怨氣滿天，這些實(shí)施之痛怕是最初的選型難以避責(zé)的。講遲疑落筆，又因若要講透ERP的選型，就必須能夠分析清國內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP效果不佳的原因，如此反溯在ERP選型中需要注意的事項(xiàng)。很多時候，結(jié)果實(shí)是前期注定的事，在我們守著殘破怨恨的系統(tǒng)，用不順又丟不得的時候，可能最該反思的是我們當(dāng)初選型時的決策。分析國內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP失敗的文章很多了，講一把手工程也好，講管理基石優(yōu)于系統(tǒng)構(gòu)建也好，更有企業(yè)領(lǐng)袖談的“上ERP是找死，不上ERP是等死”或穿鐵鞋的“僵化、優(yōu)化、固化”都似乎在強(qiáng)調(diào)ERP這個系統(tǒng)讓企業(yè)又愛又痛。

所以在我們談ERP選型之時，怕是還該細(xì)致的理解ERP到底是什么？ERP能夠幫助到我們什么？為什么現(xiàn)實(shí)中又沒能幫到我們？我們實(shí)施ERP期望最終的目標(biāo)或要解決的問題是什么？在我們期望ERP幫助我們達(dá)到目標(biāo)或解決問題時，我們還需要準(zhǔn)備什么？而我們現(xiàn)在的情況是什么？

大約在去年年初的時候，曾同一個正在準(zhǔn)備實(shí)施ERP的老板見面，交流中曾直接詢問這個老板，最初決定上ERP的動因是什么？期望ERP解決什么問題？老板說最初是因?yàn)檎f上市需求，后來也是期望能過實(shí)施ERP能夠把企業(yè)管理的方方面面看得更透徹，從而控制和降低生產(chǎn)成本，有效的幫助企業(yè)進(jìn)行決策。就這位老板后一點(diǎn)的想法，我們認(rèn)為他的期望應(yīng)該也算是合情合理的，我們講企業(yè)實(shí)施ERP，通過信息化建設(shè)使企業(yè)物流管理透明，資金流管理可控，信息傳遞及時準(zhǔn)確從而提升企業(yè)有效決策。但實(shí)際上這家企業(yè)花了兩百多萬上的系統(tǒng)，由最初計劃的十月份上線，拖到年底上線，再拖到今年二月份上線，又拖了一個月到今年三月份據(jù)說終于上線。歷經(jīng)萬苦這個是否算成功了呢？是否磨難歷盡達(dá)到那位老板最初的期望了呢？估計這尚需要打個大大的問號。正常情況下，我們認(rèn)為推動和促成ERP上線并不難，真正難的是使ERP發(fā)揮效用，真正的能夠幫助到企業(yè)達(dá)到降低生產(chǎn)成本、縮短交貨周期、提升決策能力。而該企業(yè)按預(yù)計的上線計劃多次延遲，且不論這是甲方還是乙方的責(zé)任，至少雙方對項(xiàng)目難度的預(yù)估就有偏差，項(xiàng)目風(fēng)險控制失當(dāng)，如此狀況的確讓人對后期效果產(chǎn)生疑慮。

漫談ERP選型四問

ERP到底是什么?

回到我們最初提出的第一個問題，ERP到底是什么？如果我說ERP就是相當(dāng)于過去賬房先生用的算盤的話，估計很多ERP的從業(yè)者會很生氣。如果再看到筆者舊作的《ERP是鐵圈，軟件商是鐵匠鋪》，怕是更會被從業(yè)者怒斥筆者坐井觀天是否曾為鐵匠鋪所傷之事了。

其實(shí)也是，如果說ERP只是個算盤的話，那怎么還會那么難產(chǎn)生效果呀，道理很簡單，你如果用拿鋤頭的方式去使用算盤，怕同樣是數(shù)沒算出來，算盤先壞了。這時講的無論是算盤還是鐵圈的含義是說ERP只是工具，只不過就鐵圈的含義來講，這個鐵圈是前面很多獵戶根據(jù)自己的需求和習(xí)慣要求改進(jìn)過了的，其用法和環(huán)境因素決定著鐵圈是否能夠發(fā)揮效用。

 ERP能夠幫助到我們什么？

作為信息存儲、傳遞、計算的工具，ERP的的確確可以幫助我們提升管理水平，但這個前題是，信息存儲的是正確的，傳遞的是正確的，這樣才可能產(chǎn)生正確的結(jié)果，這就是在講ERP進(jìn)去的是垃圾出來的也是垃圾一個道理。而信息的傳送需要的是具備正確的流通管道，否則信息管道不暢且不說可能傳遞失真的信息，既便是當(dāng)時輸入的是真實(shí)信息，等到輸出端，因?yàn)闀r效因素，真信息也變成假信息了。這也是我說前面那個老板實(shí)施了ERP未必就一定會達(dá)到他的期望是一樣的道理。

就理論上來說，ERP的確是應(yīng)該對我們的企業(yè)經(jīng)營帶來幫助的，但現(xiàn)實(shí)卻是國內(nèi)眾多的企業(yè)花了很多錢，實(shí)施的ERP效果卻不盡如人意，最終只是變成了財務(wù)或者庫存管理系統(tǒng)。為什么明明可以幫助企業(yè)提升經(jīng)營效率和管理透明度的ERP系統(tǒng)在現(xiàn)實(shí)中卻又往往成為企業(yè)經(jīng)營者抱怨的對象呢。

我們前面提到若使ERP系統(tǒng)能夠真正有效的幫助我們，信息管道的建設(shè)就尤為重要了。講這個管道建設(shè)，實(shí)際上就是我們經(jīng)常提到的業(yè)務(wù)流程，這個就如同若要有效的發(fā)揮鐵圈的作用，首先獵戶要了解獵物的習(xí)性，知道在哪下套更為合適一樣。相同的獵物在不同的地區(qū)，也可能有不同的習(xí)性，獵戶狩獵必須了解獵物習(xí)性，才可能有效的利用相關(guān)工具捕到獵物。而新的獵戶，拿到別人的獵捕工具，在自己不熟悉的情況下，至少需要對別人的使用方法進(jìn)行了解，而后結(jié)合自己的實(shí)際情況加以優(yōu)化利用，這個同“僵化、優(yōu)化、固化”是一個道理。

ERP選型的目的是什么？

正式開始談ERP選型時，還是要明確選型的目的，就是我們要明確這筆投資是為了達(dá)到什么目的，期望收獲什么回報。而后再結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況分析這種投資是否能夠獲得相應(yīng)的回報，也就是可行性分析。另外還需要考慮的是，此次投資對未來三五年會產(chǎn)生怎么樣的影響，以免今天投資的錢，在系統(tǒng)還沒有上線時，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化了，需要重新再投資。以中國第一選型失敗案例河南某企業(yè)為例，最早期的選型是美國的SYMIX系統(tǒng)，在企業(yè)系統(tǒng)實(shí)施尚未上線時，企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，各車間、大部獨(dú)立為公司了，結(jié)果原SYMIX不支持集團(tuán)化管理，沒法再往下全面實(shí)施了，最終只在其供應(yīng)處上了系統(tǒng)，后來在制造上了是K3，再后來全部推倒換EBS，時隔一年多后，在國電集團(tuán)要求下再換成了SAP。象這種替換系統(tǒng)顯然是缺乏整體規(guī)劃，這也就是國企有錢，但民企同樣也可能會犯類似的錯誤。

如果說企業(yè)上ERP是為了宣傳或者上市增加一些名聲，只是為了對外宣傳的話，那么上ERP無論怎么選型都可能容易達(dá)到他們的目標(biāo)的。但如果是期望通過實(shí)施ERP真正的能夠降低庫存、壓縮生產(chǎn)準(zhǔn)備時間從而縮短交貨期，那就真的需要對企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營中的問題進(jìn)行分析，理清通過完善信息化手段是否就能夠真正的達(dá)到這個目的。類似存在帳物不清，月盤點(diǎn)都很少進(jìn)行，產(chǎn)品變更流程混亂，現(xiàn)有BOM清單各部門各一套，各車間生產(chǎn)進(jìn)度自行調(diào)節(jié)，在這種情況下，首先需要解決的就不是上ERP的問題，而是企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理的問題了。
筆者曾在重慶某企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行調(diào)研，企業(yè)一個事業(yè)部的生產(chǎn)科長同我們報怨到說產(chǎn)品BOM混亂，他個人理了三個月都沒有理出來，其實(shí)這個很正常的，在流程沒理順時，你在清理舊產(chǎn)品BOM時，新的問題還在持續(xù)的產(chǎn)生呀。另有一次在吉林某企業(yè)，那個企業(yè)的庫存物資有很多連庫管員都無法識別出是什么，就更別提如何進(jìn)行管理了，為此企業(yè)的總工程師建議說，如果不行的話，我們就組織全廠清理一次庫存，重新對物料進(jìn)行編碼，在編碼中標(biāo)注出這個物料是為哪個產(chǎn)品所使用的。大家仔細(xì)想想，這種方式不是正在制定大范圍的一物多碼的現(xiàn)象嘛。這樣的狀況下實(shí)施ERP可能產(chǎn)生效果嗎？但講老實(shí)話，這些問題ERP顧問是較少給企業(yè)有效建議的，當(dāng)然他們也會提必須要一物一碼，但如何實(shí)現(xiàn)卻需要企業(yè)自己去理清，這個并不是說ERP顧問不負(fù)責(zé)，他們更多的長處是在其自身產(chǎn)品本身的應(yīng)用上，另外就如同我們在前面中提到的一樣，他們由于自身的經(jīng)歷與擅長方面的專項(xiàng)發(fā)展，在業(yè)務(wù)層面上較少可能給企業(yè)實(shí)質(zhì)性的建議。那么是不是說這種情況下，企業(yè)就不適合上ERP呢？筆者認(rèn)為在這種情況下同樣是可以考慮推進(jìn)ERP項(xiàng)目實(shí)施的，只不過是在方法方面要有所考慮，在選型的同時，需要考慮到企業(yè)現(xiàn)狀，有策略的采取不同的措施來保證ERP實(shí)施的有效性。

在考慮ERP的選型時，還需要考慮到此次選型重點(diǎn)要解決哪一方面的問題，同時兼顧到未來其它方面的需求，否則就可能人為的利用信息工具造成企業(yè)內(nèi)部信息壁壘，如有些企業(yè)，在這家選了套HR系統(tǒng)，那家選了套CRM系統(tǒng)、第三家又選了PLM系統(tǒng)，再加上原來不同廠商的ERP、OA系統(tǒng)，整個企業(yè)業(yè)務(wù)部門各站山頭，各行其事。這也并不是說所有軟件選型只能找一個軟件商，因?yàn)楦鬈浖�商的產(chǎn)品側(cè)重點(diǎn)可能不同，長處也不同，但在選型之初，至少應(yīng)該考慮到三五年的發(fā)展，考慮到是否需要信息平臺最終的整合可能性。更有的企業(yè)集團(tuán)，在不同的子公司獨(dú)立上的各自的單組織管理的ERP系統(tǒng)，企業(yè)與企業(yè)發(fā)生買賣或者內(nèi)部交易協(xié)同，甚至集團(tuán)報表方面都增添很多的麻煩。

很多國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)調(diào)做大，而且也的確國內(nèi)商機(jī)較多，于是企業(yè)是四處開花，一個產(chǎn)值幾億的企業(yè)就可能是涉獵到不同的業(yè)態(tài)擁有多家子公司的集團(tuán)企業(yè)。另外時代推動著企業(yè)經(jīng)營模式的變革，很多企業(yè)開始考慮專業(yè)化管理的需求，在中心大城市設(shè)立研發(fā)基地、營銷中心以期獲得優(yōu)秀的人力資源，而在偏遠(yuǎn)地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)企業(yè)，以期降低勞動力成本。這些都需要企業(yè)在選型階段加以考慮，當(dāng)然也不是說考慮選型的系統(tǒng)會一直伴隨企業(yè)一生，但至少要考慮到能夠支撐企業(yè)可預(yù)見的發(fā)展?fàn)顩r。前不久曾同一個集團(tuán)老總進(jìn)行交流，說前些年上的一套HR系統(tǒng)到現(xiàn)在也沒能用起來，原因是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常發(fā)生變化，而這種變化，使系統(tǒng)難以支撐，結(jié)果難以使用。

總結(jié)上述觀點(diǎn)時，是在論述企業(yè)在選型之初需要考慮到實(shí)施ERP最期望的是要達(dá)到什么目的，是否實(shí)施了ERP就可以達(dá)到這個目的，企業(yè)還需要進(jìn)行哪些準(zhǔn)備或者提升來確保實(shí)施ERP能夠達(dá)到期望目的目標(biāo)。另外在考慮選型時，還需要考慮到企業(yè)在可預(yù)期的三五年里的變化情況，能夠使信息化支撐企業(yè)未來三五年可能發(fā)生的變化。

在我們講完選型的目的后，我們再來分析選什么。選型的目的是在講我們期望通過實(shí)施信息化所能達(dá)到或者收獲的成果，選什么是指我們在選型中需要側(cè)重關(guān)注哪些方面可以恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)充我們前面討論過程中的不足因素，從而確保最終結(jié)果離我們的期望最近。

我們在前面中講的最主要的內(nèi)容實(shí)際上是分析國內(nèi)外企業(yè)管理模式的差異，國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有管理狀況與ERP系統(tǒng)應(yīng)用思想（或誕生于西方企業(yè)管理模式上的ERP架構(gòu)功能理念）的不同，從而找出為什么國內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP時，連MRP都跑不起來的原因。

其實(shí)這個道理不難解釋的，就如同房地產(chǎn)行業(yè)的信息化建設(shè)基本上是由國內(nèi)軟件控制的，為什么呢？因?yàn)橹袊�房地產(chǎn)行業(yè)的迅速發(fā)展，而國外沒有類似行業(yè)成型的信息化，或者是同國內(nèi)方式不同，伴隨著國內(nèi)企業(yè)的信息化需求，且一定是國內(nèi)企業(yè)主體業(yè)務(wù)的需求，軟件商加以配合開發(fā)的房地產(chǎn)行業(yè)的信息化管理軟件，這實(shí)際上同那篇【ERP是鐵圈……】一個道理的。那為什么在制造行業(yè)，就不能產(chǎn)生完全符合國內(nèi)企業(yè)管理模式的軟件呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)在市場環(huán)境競爭過程中比拼的是經(jīng)營實(shí)力，而在制造業(yè)西方的管理模式是遠(yuǎn)超于國內(nèi)企業(yè)的，在WTO把保護(hù)我們的圍墻打開以后，外資制造業(yè)大舉進(jìn)入中國，我們國內(nèi)的制造業(yè)需直面外企的競爭，同時在這個過程中也需要不斷的學(xué)習(xí)優(yōu)秀的企業(yè)管理方式。其實(shí)我們也有基于國內(nèi)企業(yè)管理方式的信息化系統(tǒng)，類似如前些年企業(yè)自行開發(fā)的，簡單的把手工作業(yè)轉(zhuǎn)為電腦中的MIS系統(tǒng)。當(dāng)一個市場被充分開放后，先進(jìn)的技術(shù)總是易于被模仿的，國內(nèi)的管理軟件廠商基本上是善于總結(jié)國外管理軟件的特性，所以管理軟件的功能易具有趨同性。只不過是技術(shù)易于模仿，而管理卻難于移植，我們很多企業(yè)實(shí)施ERP實(shí)際上是用拿鋤頭的方式來擺弄算盤。這也是我們很多企業(yè)ERP失效的一個原因。

另外在某些行業(yè)，如商貿(mào)或者流通領(lǐng)域，其管理與應(yīng)用的復(fù)雜程度相對較低，同時國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)制度又必須依照國家政財部的規(guī)定執(zhí)行，所以在國內(nèi)商貿(mào)流通行業(yè)實(shí)施信息化的難度是遠(yuǎn)小于制造行業(yè)的，既便是制造行業(yè)，財務(wù)軟件實(shí)施的成功率其實(shí)也是很高的，只是在涉及到業(yè)務(wù)層面時，效果就會發(fā)生翻轉(zhuǎn)，而財務(wù)數(shù)據(jù)是源于業(yè)務(wù)的，所在固然財務(wù)軟件實(shí)施應(yīng)用效果普遍不錯，但財務(wù)信息的真實(shí)度仍然是讓企業(yè)管理者都為之疑惑，難以查找到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總過來的問題所在。

為此，在我們企業(yè)進(jìn)行ERP選型時，需要明確我們所處的行業(yè)狀況，我們自身的管理狀況，我們企業(yè)未來三五年的經(jīng)營戰(zhàn)略方向，從而決定我們在選擇ERP時，是重點(diǎn)選擇合作伙伴，還是選擇信息化支撐平臺或者僅是選擇適合我們的功能軟件。

假設(shè)我們的企業(yè)處于成熟行業(yè)，且管理相對簡單規(guī)范，或者管理體系較為成熟，再或者成功實(shí)施過類似的信息化系統(tǒng)或者軟件，并且如庫存、交期管理都取得過不錯的效果。那么可能我們的選型重點(diǎn)是放在軟件功能是否滿足我企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)需求方面。

如果我們企業(yè)所處是新興行業(yè)，或者是行業(yè)的領(lǐng)軍者，具有不斷的創(chuàng)新管理意識，這個時候，可能我們選型是重點(diǎn)是需要關(guān)注信息系統(tǒng)的平臺是否滿足企業(yè)未來發(fā)展創(chuàng)新的需求，這樣的企業(yè)往往有自己的信息化管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)業(yè)務(wù)需求往往是現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品無法滿足的，實(shí)際上這樣的企業(yè)最終的信息化成果往往成為行業(yè)管理軟件的標(biāo)準(zhǔn)，引領(lǐng)著行業(yè)管理軟件功能的完善。

最后是我們國內(nèi)企業(yè)較為普遍的，自身管理狀況較弱，寄希望于通過ERP的實(shí)施來提升企業(yè)管理水平的企業(yè)群體。對于這樣的企業(yè)，其實(shí)不只是需要考查軟件產(chǎn)品的功能，更期望的是得到軟件商在管理流程方面的建議，實(shí)際上是在選擇合作伙伴，雖然這個愿望最終普遍性的落空。

對于這類企業(yè)的建議，其實(shí)引入第三方的獨(dú)立顧問，幫助企業(yè)推行信息化實(shí)施可能更為有利，這個主要原因在于，在完整的信息化項(xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)需要面臨著項(xiàng)目環(huán)境、組織變革、流程調(diào)整、技術(shù)決策、項(xiàng)目管理等種種風(fēng)險，面對過往項(xiàng)目的失敗教訓(xùn)以及業(yè)界對ERP實(shí)施成功率之低的恐懼，如何控制和化解。另外企業(yè)內(nèi)部IT項(xiàng)目管理人才匱乏，許多企業(yè)過去未曾實(shí)施過ERP項(xiàng)目，內(nèi)部無IT項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人才，更沒有真正意義上的CIO，缺少同時具備豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和信息化實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的人才。既然內(nèi)部沒有專業(yè)管理人才，因此引進(jìn)站在企業(yè)角度的具有豐富業(yè)務(wù)與信息化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的外部顧問，幫助企業(yè)有效的規(guī)避風(fēng)險，既可以做個放心項(xiàng)目，又可以為企業(yè)培養(yǎng)相關(guān)人才。外部顧問應(yīng)該具備多年不同企業(yè)的信息化管理經(jīng)驗(yàn)，同時具備優(yōu)秀的企業(yè)的高層的實(shí)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，具備企業(yè)通過實(shí)施信息化變革的成功推行經(jīng)驗(yàn)，這樣才能更有效的幫助企業(yè)。

ERP實(shí)施失敗的原因

我們可以用一個最為現(xiàn)實(shí)的例子來分析國內(nèi)企業(yè)ERP失效的原因，就如同我們前幾天在管理漫步中討論過《MRP實(shí)施效益與業(yè)務(wù)實(shí)踐》中提到的，制造企業(yè)推行ERP，往往是上成了財務(wù)和供應(yīng)鏈，而MRP卻跑不起來，或者跑起來卻不具備實(shí)際指導(dǎo)意義。其最終的結(jié)果是采購員仍然是利用EXCEL來算采購需求數(shù)或者依據(jù)需求部門的申請，再錄入到ERP系統(tǒng)中，這顯然是徒增了采購員的工作量，而并沒有給他們帶來幫助和便利，由此最終業(yè)務(wù)部門抱怨上套ERP就是為了財務(wù)服務(wù)。如此狀況，業(yè)務(wù)部門最終是迫于公司的壓力沒辦法補(bǔ)錄的相關(guān)單據(jù)，并認(rèn)為是在替財務(wù)部門做財務(wù)部門應(yīng)該完成的工作。

那么為什么MRP在很多國內(nèi)制造企業(yè)無法發(fā)揮效用呢？是MRP本身的問題嗎？筆者96年在日企主導(dǎo)推行當(dāng)時還稱之為MRPII的軟件，通過MRP的運(yùn)行，庫存從實(shí)施ERP（當(dāng)時稱MRPII）之前的0.6個保有月數(shù)（月庫存金額/月銷售額）降到0.3個保有月數(shù)。筆者當(dāng)時曾問生產(chǎn)管理部的計劃課長堀君，其回答“當(dāng)然是MRP的效果”。那么是什么原因使外企在90年代就能取得的成果，在21世紀(jì)我們很多國內(nèi)企業(yè)還不能享受到呢？

我們都知道ERP本是個泊來品，其最初產(chǎn)生和應(yīng)用于西方資本主義的市場經(jīng)濟(jì)條件下，是企業(yè)尋求降低成本有效控制物流管理的一種工具，其尋求的是以最低的庫存提供最大的客戶滿意度，并在企業(yè)相互競爭中不斷的得以完善，而支撐系統(tǒng)有效運(yùn)行的是企業(yè)的運(yùn)營管理體系。那么國內(nèi)與國外的運(yùn)營管理方式有什么不同嗎？

中國是從半封建半殖民地社會一下跨越到社會主義，在建國初期，工業(yè)化程度極低。建國后，百廢待興，依照蘇聯(lián)模式，我們推行的是計劃經(jīng)濟(jì)。當(dāng)建國初期，計劃經(jīng)濟(jì)集中優(yōu)勢資源統(tǒng)一調(diào)配，在所有物資供不應(yīng)求的年代，極大的促進(jìn)了國民經(jīng)濟(jì)的增長。當(dāng)時企業(yè)經(jīng)營強(qiáng)調(diào)的是以生產(chǎn)為中心，開足馬力，協(xié)調(diào)資源最大化的生產(chǎn)，由此最具代表性的生產(chǎn)一線的調(diào)度管控體系在工廠發(fā)揮著極大的作用，而計劃管理則形成虛設(shè)。反正生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少都是國家定下來的，生產(chǎn)是不需要考慮銷路的。在國內(nèi)改革開放之前，在企業(yè)界有個潛意識的看法，如果一個企業(yè)的中層干部被調(diào)到計劃部門，就意味著此人失勢了，因?yàn)楫?dāng)時計劃部門的職責(zé)就是向工業(yè)局或者經(jīng)委遞送報表的工作。實(shí)際上，既便是改革開發(fā)很長一段時間里，同樣很多企業(yè)的計劃員也只是充當(dāng)簡單的把整機(jī)計劃分解發(fā)送各車間及后續(xù)進(jìn)行統(tǒng)計相當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?br />
以國內(nèi)生產(chǎn)組織模式來看，生產(chǎn)作業(yè)計劃（零件計劃）按月編排，每個月內(nèi)各個車間的生產(chǎn)作業(yè)日程計劃是各個車間根據(jù)自已的情況編排的，他們可以把某個零件的加工作業(yè)時間排隊(duì)在月初，也可以排在月末，只要在本月完成即可。如果某個零件在一個車間內(nèi)可以單獨(dú)完成，那么它的作業(yè)時間，在生產(chǎn)計劃部門那里認(rèn)為是1個月，實(shí)際上該車間可能只需要幾分鐘就完成了。問題是如果該零件需要跨車間，比如說需要兩個車間的兩道工序才能完成，那么在生產(chǎn)計劃部門那里，就認(rèn)為至少需要2個月的時間。
可以想象出來，如果某個產(chǎn)品有上百的零部件需要加工，其中有許多部件需要多個車間多次合作才能完成，原來的計劃周期就會延長到數(shù)月甚至一年多，其實(shí)這些零件的純工藝時間可能只需要幾個小時或幾秒種。

跨車間協(xié)作時，為什么不能在一個計劃期內(nèi)實(shí)現(xiàn)呢？因?yàn)楦鱾�車間在編制自己的日程計劃時，不知道其他車間的情況。為什么生產(chǎn)計劃部門不能直接編制各個生產(chǎn)車間的作業(yè)計劃呢？因?yàn)橛媱澆块T不了解車間現(xiàn)場的情況。

傳統(tǒng)的解決方法是：盡量把一個零件的所有工序安排在一個車間內(nèi)部。企業(yè)人士稱之為半封閉式車間，即按對象專業(yè)化布局的車間。計劃經(jīng)濟(jì)時代，國有企業(yè)比較普遍地采用對象專業(yè)化布局的方式，但在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，越來越多的企業(yè)即不得不改變這種工廠布局方式，因?yàn)楝F(xiàn)在的生產(chǎn)工藝越來越復(fù)雜，生產(chǎn)設(shè)備的專業(yè)化要求企業(yè)采用工藝專業(yè)化布局方式。例如，高精尖的數(shù)控機(jī)床需要集中起來配備專門的技術(shù)人員進(jìn)行管理。工廠布局的改變，許多企業(yè)現(xiàn)有的計劃管理方式無法適應(yīng)，它極不合理地拖長了計劃中的生產(chǎn)周期。企業(yè)各級管理人員當(dāng)然也認(rèn)識到了這個問題，但是他們卻依靠加強(qiáng)調(diào)度指揮力量，來解決生產(chǎn)過程中頻繁出現(xiàn)的協(xié)調(diào)問題。

調(diào)度管控體系由于各車間生產(chǎn)狀況互不了解，而在面臨的外部市場壓力的情況下，客戶需求又需要保證，為此經(jīng)常會發(fā)生銷售員或者內(nèi)勤或者工廠長緊急催促組裝車間的生產(chǎn)，特別是在客戶需求臨時變動或者緊急插單的情況下，經(jīng)常形成了組裝車間向上游車間發(fā)出緊急缺料單，由此聯(lián)動的緊急，打破了原有的生產(chǎn)運(yùn)行計劃，又導(dǎo)致采購部門的緊急采購，產(chǎn)品的不齊套又導(dǎo)致庫存物資的不斷積壓。

而西方市場經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)以市場為導(dǎo)向，企業(yè)生產(chǎn)了如果沒有銷路，則意味著企業(yè)需要承受虧損甚至倒閉的風(fēng)險。因此企業(yè)在市場開發(fā)、需求調(diào)研方面需要更為認(rèn)真的考慮，如何使自己的產(chǎn)品更能受到客戶們的歡迎，而無疑，如果產(chǎn)品能夠相對于競爭對手的價格稍微便宜一些、質(zhì)量稍微好一些、交貨時間稍微短一些，那么爭取到客戶的機(jī)率就更大一些。由此企業(yè)運(yùn)營的核心是關(guān)注客戶眼下最迫切的需求，需求企業(yè)各部門圍繞的同步的是客戶的需求。在管理方面強(qiáng)調(diào)的不是以生產(chǎn)為中心，而是以經(jīng)營為中心。落實(shí)到具體業(yè)務(wù)層面上講就是企業(yè)的銷售部門重心是在市場與客戶身上，而在企業(yè)內(nèi)部則是以計劃為中心，協(xié)調(diào)相關(guān)部門在相同的時間，完成各自的工作最終的目標(biāo)是保障最優(yōu)先的產(chǎn)品，最優(yōu)先的生產(chǎn)出貨。通過計劃部門的強(qiáng)有力控制，使各車間生產(chǎn)進(jìn)度協(xié)調(diào)同步進(jìn)行，永遠(yuǎn)保持最合理批次，最優(yōu)先生產(chǎn)順序。在任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，信息首先由反饋到計劃部門，并視情況是否可以通過其它方式（選別、特采、外協(xié)）來進(jìn)行調(diào)整，并在第一時間做出反應(yīng)。而這點(diǎn)反應(yīng)到ERP系統(tǒng)中就是MPS、MRP的運(yùn)用。MRP強(qiáng)調(diào)的對物料的有序管控以期實(shí)現(xiàn)不早也不晚的制造或者采購不多也不少的產(chǎn)品及材料。以便實(shí)現(xiàn)用最低的庫存提供最大的客戶滿意度。而MRP的實(shí)現(xiàn)又需要具備如下四個條件：唯一的主生產(chǎn)計劃、唯一的物料識別（代碼）、準(zhǔn)確的BOM、準(zhǔn)確的庫存記錄。

由此又延伸出國內(nèi)企業(yè)的管理問題，以唯一的物料代碼為例。在計劃經(jīng)濟(jì)時代，國內(nèi)產(chǎn)品的研發(fā)方式是以產(chǎn)品為中心，就是研發(fā)出一個產(chǎn)品共零部件往往注有產(chǎn)品標(biāo)識，以標(biāo)識此部件為此產(chǎn)品設(shè)計，但實(shí)際上產(chǎn)品的零部件又存在共通的可能性，雖然在能夠識別出的或者知道的零部件，在實(shí)際生產(chǎn)中會被加以“借用”，但同樣這種設(shè)計研發(fā)方式會造成大量的一物多碼現(xiàn)象的出現(xiàn)。另外包括工藝變更控制往往在生產(chǎn)現(xiàn)場根據(jù)實(shí)際狀況改變，造成了BOM不準(zhǔn)確，粗放的現(xiàn)場材料管理造成的庫存數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，由此種種造成了既便是你運(yùn)行MRP，數(shù)據(jù)也不敢為業(yè)務(wù)部門所用。由此在企業(yè)內(nèi)部形成業(yè)務(wù)部門一方面仍沿用舊法管理著生產(chǎn)，另一方面又加班加點(diǎn)無奈的補(bǔ)錄著ERP的數(shù)據(jù)。試想一下，這樣的系統(tǒng)能讓業(yè)務(wù)部門滿意嗎？這樣的系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)增加效益嗎？這樣的系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)前面那位老板的期望嗎？

那么我們在實(shí)施ERP的過程中，ERP顧問是否可能幫助我們理清流程，幫助我們完善管理，從而使ERP在規(guī)范的體系下有效的運(yùn)用，從而提升企業(yè)贏利水平呢？這個問題其實(shí)企業(yè)老總最好能自己仔細(xì)思考一下，ERP實(shí)施顧問多數(shù)是IT出身，他們既便是有工廠經(jīng)歷的，多數(shù)也未必有企業(yè)管理崗位的經(jīng)驗(yàn)，他們會比在企業(yè)工作過多年的干部職工們更懂企業(yè)管理嗎？單只一個庫存管理，如何提高庫存準(zhǔn)確度，就有很多影響因素，甚至企業(yè)自身多年都沒有搞準(zhǔn)確過，這些顧問會有辦法搞準(zhǔn)確嗎？就更不要提業(yè)務(wù)流程梳理與優(yōu)化了，也更不要提如何有效的進(jìn)行供應(yīng)商管理（評審、評價、扶植）以保證其有效交貨的準(zhǔn)時性了。而ERP信息系統(tǒng)是假設(shè)系統(tǒng)中所有數(shù)據(jù)是真實(shí)的，在滿足假設(shè)條件下才使其建議具備可參考性。生產(chǎn)制造型企業(yè)的復(fù)雜性在于，哪怕是相同行業(yè)、相同規(guī)模的企業(yè)其管理風(fēng)格也是不同的。ERP的功能顧問是否具備結(jié)合不同的企業(yè)經(jīng)營特性風(fēng)格，甚至于人員素質(zhì)制定出有效的實(shí)施策略來呢？這個怕是企業(yè)老總自己也需要仔細(xì)考慮一下。而在企業(yè)變革過程中最難的又是人的改變，人的思維習(xí)慣的改變，強(qiáng)制，不理解的強(qiáng)制是難以取得好的效果的。
前面我們僅以某一點(diǎn)展開分析了國內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP在流程與管理差別而造成的失敗原因。很多資料上講實(shí)施ERP要一把手重視，要一把手工程，其實(shí)筆者并不完全贊同，或者說認(rèn)為這種說法不完全。我們在講實(shí)施ERP的一把手工程時，要能講清讓一把手在這個工程中干什么？你是讓他去整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)呀還是讓他學(xué)習(xí)操作？或者讓他督促業(yè)務(wù)部門推進(jìn)工作？可能他自己都不知道如何推進(jìn)的，而且他每天也一定有很多企業(yè)正常業(yè)務(wù)需要開展的工作的，總不能讓他放切一切來搞ERP吧，那樣的話，很可能ERP沒上線呢，企業(yè)倒掉了。
另一方面筆者也認(rèn)同ERP的一把手工程，筆者認(rèn)為這個一把手工程不是要求一把手學(xué)ERP的功能操作，而是在管理體系與流程方面認(rèn)真分析學(xué)習(xí)與研究，從管理流程變革與改善方面下功夫，可以走出去向優(yōu)秀的企業(yè)取經(jīng)，也可以請進(jìn)來同優(yōu)秀的顧問交流或請優(yōu)秀的顧問來診斷，這個顧問指的絕對不是ERP實(shí)施顧問，其原因前面已有分析。上有所好，下必焉之，當(dāng)企業(yè)決策者真正開始關(guān)注管理提升時，才可能帶動企業(yè)中層干部們開始考慮是否還有更好的辦法來改進(jìn)管理，也促使他們主動性的尋求相關(guān)的改善工具，使他們主動的配合和推動ERP的實(shí)施，從而化解所謂的“上頭急下頭急中間頂門杠不急”的狀況。實(shí)際上當(dāng)企業(yè)決策者真正思考如何把握的管理問題理清了有效流程，那么在選型階段對甄別軟件功能也就有的放矢而不是任憑軟件商忽悠了。

有一點(diǎn)相信我們都會認(rèn)可的，那就是如果單憑軟件就可以提升管理的話，那么只要我們買得起500強(qiáng)用的軟件，我們就都可以成為500強(qiáng)了，顯然這是不現(xiàn)實(shí)的�；茨系慕圩拥搅嘶幢本统蔀榱髓�，我們在憂嘆花錢沒得到期望的效果時，還需要考慮我們是否創(chuàng)造了環(huán)境并恰當(dāng)合理的運(yùn)用了這個工具。前面我們談過了ERP的工具化屬性，又談到了ERP這個泊來品的出生地的企業(yè)管理運(yùn)模模式與國內(nèi)的差別，接下來的話題才是要開始談ERP的選型了……

ERP選型的八個要素 

前面我們提到是為啥選？選什么？接下來我們要談的是如何選的問題。國內(nèi)快速成長發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，創(chuàng)造了中國經(jīng)濟(jì)的奇跡，同時使市場的誠信交易面臨具大的挑戰(zhàn)，在企業(yè)的ERP選型及實(shí)施過程中，由于市場不規(guī)范，一批公司不顧自己的實(shí)力、信譽(yù)、資質(zhì)，只為眼前利益將項(xiàng)目爭取到手，結(jié)果建設(shè)了一批又一批的“豆腐渣”工程。另外由于前面提到的ERP是IT技術(shù)與管理思想結(jié)合的管理手段，而很多軟件商的顧問多數(shù)是熟悉自身的產(chǎn)品特性而缺乏對管理思想理解和管理經(jīng)驗(yàn)的沉積，故而其在企業(yè)推行信息化過程中也更多的只能是依據(jù)產(chǎn)品本身的功能而不是幫助企業(yè)理清管理問題針對性的推進(jìn)信息化進(jìn)程，由此同樣造成一批又一批的信息化“豆腐渣”工程。所以理性選型，分析清自己要干什么，自己還缺什么，通過什么方式來得到補(bǔ)充保證猶為重要。
 

就ERP選型實(shí)際過程，筆者大致列出如下步驟：項(xiàng)目規(guī)劃、招標(biāo)發(fā)布、需求調(diào)研、方案呈現(xiàn)、產(chǎn)品演示、樣版客戶參觀、工作任務(wù)書確定、商務(wù)談判。企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況可能會對選型過程進(jìn)行調(diào)整。在項(xiàng)目選型的實(shí)際操作過程中，企業(yè)也可以結(jié)合自身實(shí)力考慮引入外部顧問參與選型評審，同樣很可能存在外部顧問只參與評審而不對最終項(xiàng)目效果負(fù)責(zé)任的情況。在此企業(yè)如果只是單純的引入外部顧問僅限于選型評審時，建議要能夠使外部顧問的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識，并消化吸收，評審最終結(jié)果還是需要由企業(yè)負(fù)責(zé)。雖然這個環(huán)節(jié)可能會因聘請外部顧問參與會發(fā)生費(fèi)用，但如果真能有效控制了項(xiàng)目風(fēng)險，這點(diǎn)投資其實(shí)是很值得的。想想國內(nèi)有多少制造企業(yè)可以自豪的講，企業(yè)花了幾十萬、幾百萬甚至上千萬實(shí)施的信息化工程，真正的幫助企業(yè)降低了庫存、縮短了生產(chǎn)周期。

一.項(xiàng)目規(guī)劃：

我們在前面講了很多內(nèi)容，實(shí)際上要解決的就是我們?yōu)樯哆x？上什么？有什么？目標(biāo)是什么？怎么達(dá)成目？強(qiáng)調(diào)的就是要首先分析我們制定怎樣的規(guī)劃更有可能保證我們達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但這個環(huán)節(jié)被很多企業(yè)忽略掉了，也因此相當(dāng)多的企業(yè)花了很多的錢實(shí)施ERP卻看不到效果。橫向系統(tǒng)集成與企業(yè)階段上發(fā)展應(yīng)用，縱向結(jié)合企業(yè)目前管理狀況與ERP有效運(yùn)行環(huán)境對比差異，及改善策略，最終決定選型方式。在這方面如果企業(yè)自己缺乏認(rèn)知和能力的情況下，我們是建議企業(yè)通過聘請經(jīng)驗(yàn)豐富的第三方獨(dú)立顧問或者與相關(guān)機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行。
在開始提到的一再延期的項(xiàng)目，以及前面提到的一再換產(chǎn)品的集團(tuán)公司的項(xiàng)目問題都是沒有進(jìn)行有效的項(xiàng)目規(guī)劃或者根本沒有進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃。

項(xiàng)目規(guī)劃不只是結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，分階段實(shí)施信息化系統(tǒng)，更包括對企業(yè)管理現(xiàn)狀與問題的分析對策，在流程得到優(yōu)先或管理得到提升后，通過信息化工具進(jìn)行固化，以提升效率，而不是通過信息化實(shí)施就能自動的消除問題。這個實(shí)際上很多企業(yè)在選型階段對于這個問題沒有仔細(xì)的思考過，很多情況就是老板聽說實(shí)施ERP可以給企業(yè)帶來效果，可以解決庫存多的問題，于是就讓信息部門找?guī)准臆浖�公司，來同業(yè)務(wù)部門或者直接同信息部門交流調(diào)研一下，各家再加回去弄個方案，也可能要求進(jìn)行產(chǎn)品演示，最后報個價，就確定了。
而企業(yè)一旦上套，很多時候就是受制于軟件商，除非你能夠忍痛割肉，而且企業(yè)最為擔(dān)心的還有怕對企業(yè)正常運(yùn)營造成影響，這也是當(dāng)應(yīng)用一半時，卻又不敢全部拋開、丟不得的一個原因所在，除非再次全部重新選型，但往往這個時候，如財務(wù)部門可能也會提出要求，不要動財務(wù)部份以免影響公司穩(wěn)定又選成再次選型的困惑。

有位朋友曾在我們管理漫步中介紹過他們企業(yè)經(jīng)歷過的一次實(shí)施，說他所在的企業(yè)在選型時，在滿足基礎(chǔ)功能的前提下，只對比價格，最便宜入選，忽略了實(shí)施團(tuán)隊(duì)和服務(wù)，最后上的系統(tǒng)多半是爛尾工程，因?yàn)橹С植坏轿�，回到之前說的：軟件方達(dá)不到簽約之前說的效果時，軟件公司總經(jīng)理親自上陣談驗(yàn)收以促收尾款。在聽了3-4個鐘頭企業(yè)客戶的抱怨之后，軟件公司總經(jīng)理說了：我們的產(chǎn)品就是這樣，再需要改進(jìn)不需要再加錢進(jìn)行客制化開發(fā)，而且我們前期也投入了很多顧問資源的，如果再不能驗(yàn)收結(jié)款，我們也沒法再繼續(xù)提供服務(wù)支持了。而客戶方也不敢冒然談崩，畢竟服務(wù)還是要的。最后結(jié)果往往是各讓一步，企業(yè)付錢免強(qiáng)湊合使用能用的功能，軟件商繼續(xù)提供服務(wù)支持，就這樣上百萬的ERP系統(tǒng)就變成了財務(wù)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而業(yè)務(wù)部門工作沒有得到便宜的情況，更多的是抱怨ERP系統(tǒng)的實(shí)施使他們增加了替財務(wù)部門錄入單據(jù)的工作。

另有一位業(yè)內(nèi)人士對國內(nèi)中小企業(yè)實(shí)施信息化有過另外一種情形的描述，他說“因?yàn)榻佑|的同行多了，國內(nèi)中小企業(yè)最多。最初沒經(jīng)驗(yàn)的就會用K的、Y的或者T的，3家軟商商互相忽悠，如果實(shí)施沒達(dá)到效果，差不多都會考慮換系統(tǒng)，換了系統(tǒng) 又要第二次實(shí)施又沒效果，就換更加貴的高級咨詢。我用K的，遇到過開始用Y的效果不好被忽悠用K，用K的被忽悠用Y，或者K的Y的被忽悠用T”。應(yīng)該說前面這位朋友對國內(nèi)中小企業(yè)的信息化選型及實(shí)施描述的相當(dāng)形象。包括一些有錢的大企業(yè)也是一樣，可能最初實(shí)施的是ORACLE,用的效果不好，便又換成SAP，但卻似乎從未認(rèn)真分析過原先的實(shí)施為什么沒有達(dá)到效果，很多時候都是自欺欺人的把所有問題歸結(jié)到軟件上面來。要知道，同類型標(biāo)準(zhǔn)化軟件產(chǎn)品在功能方面本身就有很強(qiáng)的趨同性的，既便是這個功能你有我沒有而企業(yè)又熱衷這個功能時，很快沒有這個功能的軟件商就會在下一版本中推出相似的功能來的。
 
由此可看，項(xiàng)目前期規(guī)劃是極為重要的，但實(shí)際上，很多企業(yè)卻忽略了這塊極為重要的工作，更多的企業(yè)是因?yàn)檫@樣或者那樣的原因就拍拍腦袋決定要上這樣或者那樣的系統(tǒng)。充其量是由軟件公司幫助列出個三年的信息化規(guī)劃建議，如第一年上財務(wù)、供應(yīng)鏈；第二年上計劃、生產(chǎn)；第三年再實(shí)施商業(yè)智能分析或者PLM、MES、CRM等產(chǎn)品的擴(kuò)展性集成以及集團(tuán)管控、風(fēng)險監(jiān)控等內(nèi)容。而這些實(shí)際上往往忽略了企業(yè)自身的管理狀況，沒能從分析企業(yè)業(yè)務(wù)問題現(xiàn)狀出發(fā)，幫助企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化，或者如我們前面講過的加強(qiáng)及完善流程管道的有效建設(shè)，在這種情況下單憑信息化手段是難以達(dá)到目標(biāo)的，而這種分段階實(shí)施的信息規(guī)劃，名義講是支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，實(shí)際上去很難有效落地。
我們常講信息規(guī)劃是要支撐企業(yè)未來三五年的發(fā)展，而從如何使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)真正實(shí)現(xiàn)，既要分析企業(yè)未來的目標(biāo)，更是要分析企業(yè)當(dāng)下的管理現(xiàn)狀，從而確定企業(yè)未來的發(fā)展所需要落地支撐的工具，在我們期望借助信息化手段支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的同時，我們首先必須清楚的分析企業(yè)管理從組織框架到業(yè)務(wù)流程的立顧順問題與改善策略，這就如同我們在上篇談了很多國內(nèi)企業(yè)流程存在的問題一樣，這些問題不能有效分析，就無從提出有效的流程優(yōu)化建議，那實(shí)際上也就難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)所期望的通過信息化支撐手段達(dá)到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)。

信息規(guī)劃流程一般包括企業(yè)管理診斷與IT能力評估、信息化管理基礎(chǔ)提升、IT規(guī)劃、系統(tǒng)選型規(guī)劃等幾部份。企業(yè)管理診斷及IT能力評估重點(diǎn)是對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵性問題以及需要重點(diǎn)解決的對策。信息化管理基礎(chǔ)提升重點(diǎn)是對企業(yè)包括運(yùn)營模式的優(yōu)化（如是否建立研發(fā)中心、營銷中心、生產(chǎn)中心、分區(qū)域物流中心）；業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化（從以生產(chǎn)為中心向以企業(yè)經(jīng)營為中心的轉(zhuǎn)化）；組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整（使權(quán)責(zé)利與管理職責(zé)有效結(jié)合，避免問題發(fā)生要么找不到責(zé)任人要么全是責(zé)任人的狀況）；其它結(jié)合企業(yè)實(shí)際需規(guī)范性處理事務(wù)等。IT 規(guī)劃是在前兩項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行的使業(yè)務(wù)實(shí)踐與信息化相結(jié)合的分階段分步驟推進(jìn)的工作規(guī)劃，包括企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)需求、網(wǎng)絡(luò)布局以及系統(tǒng)集成的考慮。最后系統(tǒng)選型規(guī)劃是在以上述工作為基礎(chǔ)，完善系統(tǒng)選型方案內(nèi)容，包括下節(jié)我們要提到的招標(biāo)書的相關(guān)內(nèi)容，確定企業(yè)選型的重點(diǎn)是以功能性為主還是以系統(tǒng)大平臺建設(shè)為主或者以選擇合作伙伴為重點(diǎn)進(jìn)行選擇。同時從企業(yè)自身角度確立信息化系統(tǒng)實(shí)施指導(dǎo)性方案建議。

二.招標(biāo)發(fā)布：

在招標(biāo)書發(fā)出前盡量了解管理軟件市場大致狀況，根據(jù)所屬行業(yè)、公司規(guī)模及生產(chǎn)特點(diǎn)來邀請相匹配的ERP廠商參與應(yīng)標(biāo)。甚至可以邀請國內(nèi)外軟件廠商共同競標(biāo)，既有利于拉低價格，又使競標(biāo)水平有所提升。在發(fā)標(biāo)同時，企業(yè)應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目規(guī)劃的需求設(shè)定評分表，可根據(jù)情況進(jìn)行重點(diǎn)考核，并依重要性設(shè)定不同的評分標(biāo)準(zhǔn)。一般的管理軟件評分表會包括如下內(nèi)容軟件服務(wù)商資格與信譽(yù)：服務(wù)商公司規(guī)模及財務(wù)業(yè)務(wù)穩(wěn)定性、核心業(yè)務(wù)及范圍、本地化支持能力、產(chǎn)品在軟件商所有產(chǎn)品中的位置及發(fā)展前景。

需要注意的是軟件行業(yè)的特點(diǎn)就是人員流動較為頻繁，很可能同去年代表某個軟件公司同你談合作的業(yè)務(wù)員，在次年再次選型中就代表其對手公司出現(xiàn)了。因此軟件公司的業(yè)務(wù)員們特別是同一個城市的軟件公司，彼此都可能很熟，他們既是競爭對手，同時也可能成為合作伙伴。以國內(nèi)知名的兩大軟件商為例，在國內(nèi)各大城市都有分支機(jī)構(gòu)，且對其中低端產(chǎn)品又推行了代理商制定，軟件廠商為了不使代理與直銷機(jī)構(gòu)競相壓價，擾亂市場，實(shí)行的首報制度。就是如果一家機(jī)構(gòu)或者代理商申報了潛在客戶，則其它代理商或分支機(jī)構(gòu)就不能參與競標(biāo)。

由于行業(yè)人員的流動性頻繁，就曾出現(xiàn)過A產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)或代理商得到某潛在客戶的信息化需求后，緊急向機(jī)構(gòu)報備，并通知自己熟悉的B產(chǎn)品伙伴對B產(chǎn)品亦進(jìn)行報備，從而阻斷B產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)或代理商參與競標(biāo)，投最終贏標(biāo)后與報備的B產(chǎn)品代理商共分利益，當(dāng)然這種情況如何被軟件廠商總部發(fā)現(xiàn)后，銷售員或代理會受到處下。但這對軟件廠商來說既便是偶爾的一次，對于企業(yè)的損失卻是難以挽回的。所以建議招標(biāo)發(fā)布開始階段不需要告訴軟件商都有哪些軟件公司參與投標(biāo)以免造成圍標(biāo)、壓標(biāo)現(xiàn)象。同時根據(jù)前期的項(xiàng)目規(guī)劃，確定項(xiàng)目評標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員，同時注意對項(xiàng)目評標(biāo)成員名單進(jìn)行保密，當(dāng)然也不排除軟件廠商通過各種途徑探知相關(guān)消息，從而通過一些手段促使評標(biāo)成員產(chǎn)生偏好。
在發(fā)標(biāo)同時，企業(yè)應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目規(guī)劃的需求設(shè)定評分表，可根據(jù)情況進(jìn)行重點(diǎn)考核，并依重要性設(shè)定不同的評分標(biāo)準(zhǔn)。一般的管理軟件評分表會包括如下內(nèi)容：
軟件服務(wù)商資格與信譽(yù)：服務(wù)商公司規(guī)模及財務(wù)業(yè)務(wù)穩(wěn)定性、核心業(yè)務(wù)及范圍、本地化支持能力、產(chǎn)品在軟件商所有產(chǎn)品中的位置及發(fā)展前景、投標(biāo)團(tuán)隊(duì)是直銷商還是代理商及經(jīng)營年限。

服務(wù)商咨詢能力：是否有自己的咨詢團(tuán)隊(duì)、咨詢專家的工作年限、行業(yè)年限、咨詢成功案例的行業(yè)特點(diǎn)、咨詢費(fèi)用狀況，咨詢與信息化相結(jié)合的支持效果案例。
產(chǎn)品開發(fā)平臺相關(guān)技術(shù)情況：產(chǎn)品穩(wěn)定性、集成性、擴(kuò)展性、二次開發(fā)的便利性、用戶界面的友好與操作便利性、軟硬件要求環(huán)境說明與建議、開發(fā)的語言及軟件產(chǎn)品架構(gòu)、操作系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫及硬件要求。

產(chǎn)品成熟度：產(chǎn)品上市年限、全產(chǎn)品功能客戶使用數(shù)量與使用情況、與企業(yè)需求模塊的功能上市年限、與企業(yè)需求模塊功能的客戶使用數(shù)量與年限。在這里特別提出的企業(yè)需求模塊功能上市與客戶使用數(shù)量說明是因?yàn)橛行┸浖�商的產(chǎn)品可能上市很早，但對應(yīng)的功能模塊或者行業(yè)模塊卻可能是剛開發(fā)的、或者上市不久且成功客戶使用的并不多。

產(chǎn)品系統(tǒng)功能：一般可以根據(jù)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求對照列出，并請軟件商在對應(yīng)業(yè)務(wù)需求時可以依軟件服務(wù)商的理解介紹超出業(yè)務(wù)部門需求以外的建議功能。如業(yè)務(wù)部門可能只提到了同一商品對應(yīng)客戶的不同價單，軟件商可以介紹對應(yīng)不同客戶的不同價單以及定價方式或者配額比例。招標(biāo)書在功能需求方面需注意不要以某一產(chǎn)品明顯的功能為參照，曾發(fā)生過某企業(yè)需求書一發(fā)布，某軟件商直接宣布放棄投標(biāo)，因?yàn)閺墓δ苄枨笊峡赐�另一家軟件產(chǎn)品極為相似，故認(rèn)為招標(biāo)書評選內(nèi)容已被指定，放棄投標(biāo)。

實(shí)施方法：確認(rèn)服務(wù)商是否有成熟完整的實(shí)施方法體系、是否有多個項(xiàng)目應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控管理與風(fēng)險預(yù)控體系是否建全、項(xiàng)目實(shí)施建議周期是否合理、調(diào)研工作安排及人員配置是否合理、是否考慮企業(yè)日常工作對計劃的影響及對策。

實(shí)施服務(wù)能力：擬定實(shí)施團(tuán)隊(duì)的成員情況介紹、擬定實(shí)施團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)背景介紹、對實(shí)施范圍和目標(biāo)的理解、項(xiàng)目危機(jī)處理機(jī)制、成功案例客戶介紹以及可供參觀考查的客戶名單、售后服務(wù)情況介紹、售后服務(wù)響應(yīng)速度、本地化或就近服務(wù)團(tuán)隊(duì)狀況。

商務(wù)報價：項(xiàng)目總成本及分項(xiàng)目成本報價說明、項(xiàng)目分期付款方式、年服務(wù)費(fèi)計算方式、未來幾年許可數(shù)擴(kuò)充的收費(fèi)方式、產(chǎn)品升級成本、其它商務(wù)條款及說明。

三.需求調(diào)研：

在招標(biāo)書發(fā)布后，確認(rèn)參選軟件商名單后，選型小組會同軟件商溝通，共同制定軟件商到企業(yè)的調(diào)研計劃，這份調(diào)研計劃應(yīng)該事前同各業(yè)務(wù)部門確認(rèn)好時間安排是否合理，以使于業(yè)務(wù)部門可以安排好各自的工作，并進(jìn)行相關(guān)準(zhǔn)備。調(diào)研場合亦盡量安排在會議室，而非工作現(xiàn)場，以免影響調(diào)研工作的有序進(jìn)行。調(diào)研時往往由業(yè)務(wù)部門先介紹本部門的基本情況和業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)調(diào)研顧問的詢問進(jìn)行應(yīng)對式回答。最后，各部門也可以針對困惑點(diǎn)和問題點(diǎn)進(jìn)行詢問，并說出對系統(tǒng)的要求和期望。在配合軟件商調(diào)研時，牽涉到公司機(jī)密的，或與項(xiàng)目無關(guān)的，比如老板及內(nèi)部人事關(guān)系等盡量避談。以免使項(xiàng)目選型介入同選型無關(guān)的事件來。而實(shí)際上，經(jīng)驗(yàn)老到的顧問在調(diào)研中往往會注意挖掘企業(yè)管理層的背景，甚至結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析出項(xiàng)目選型的組織圖，識別出項(xiàng)目的決策者、關(guān)鍵因素影響者、建議者、參與者能不同層次，以供后續(xù)投標(biāo)或者商務(wù)溝通時發(fā)揮作用，增進(jìn)企業(yè)超出產(chǎn)品以及能力以外的好感。

軟件商一般都會安排售前顧問或方案顧問來調(diào)研。售前顧問一般都是專職售前經(jīng)歷多，既可以講管理又能夠談產(chǎn)品有的顧問則會依據(jù)客戶的需求，告訴他們什么能做，什么不能做，什么需要變通一下去做。也有的顧問可以吹噓忽悠成份具多，什么都可以承諾。真正有經(jīng)驗(yàn)的顧問往往會判斷客戶的需求合理性，詢問客戶需求的深層目的，因?yàn)楹芏嗫蛻舾�本不明白自己的需求，不知道為什么要這個需求。這就是優(yōu)秀顧問的價值，他們不會一味地迎合承諾客戶，而是在考慮客戶所提當(dāng)前需求時，還會考慮到客戶目前還沒意識到或考慮到的需求，這個過程實(shí)際上也可能促進(jìn)業(yè)務(wù)部門人員對管理狀況產(chǎn)生思考及提升的一個機(jī)會。

實(shí)際上調(diào)整過程也可以成為企業(yè)對軟件廠商顧問能力的考核過程，企業(yè)可以提出自己的需求時，也要了解調(diào)研者是否可能從另一個角度審視企業(yè)當(dāng)初的規(guī)劃以及需求分析可能的漏洞或偏差包括管理現(xiàn)狀的問題分析。筆者曾支持過一個老銷售的需求調(diào)研項(xiàng)目，事后他總結(jié)的是說筆者的調(diào)研方式同他們機(jī)構(gòu)的售前顧問完全不同。說機(jī)構(gòu)的售前顧問，多數(shù)就是了解企業(yè)的人員狀況，業(yè)務(wù)需求，而他發(fā)現(xiàn)筆者的調(diào)研往往是在交流過程中把企業(yè)的流程及管理問題揭示出來，并且深得業(yè)務(wù)部門的同感和信任，從而為后期方案對策包括選型打分都贏得加分因素。

所以在這里還要強(qiáng)調(diào)一個事，就是往往軟件商在調(diào)研階段派出的顧問和項(xiàng)目真正實(shí)施階段派出的顧問是兩批人。在軟件公司，售前團(tuán)隊(duì)同實(shí)施團(tuán)隊(duì)也是兩組不同的團(tuán)隊(duì)甚至部門。這是因?yàn)閷τ谲浖�商來說，優(yōu)秀的資源也限的，較多的公司是把優(yōu)秀的資源放在售前打單過程中，包括咨詢行業(yè)也是一樣的，在售前分析問題捕抓客戶管理痛點(diǎn)的往往是業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問。而在交付階段，軟件商更多是派出產(chǎn)品功能顧問，這個道理其實(shí)很容易理解的，一流顧問太少了，所以行業(yè)中有句話講叫“一流顧問干售前、二流顧問搞實(shí)施、三流顧問守售后”。

四.方案呈現(xiàn)：

如何辨別針對性方案還是標(biāo)準(zhǔn)方案，講標(biāo)時間控制尺度,在需求調(diào)研結(jié)束后，軟件商往往需要一周的時間回去結(jié)合所調(diào)研的企業(yè)需求，制定解決方案。不過現(xiàn)在很多企業(yè)往往要求忽略這一步聚，而是直接進(jìn)入到產(chǎn)品演示，甚至筆者建議方案還是應(yīng)該要求講解的，這個實(shí)際也是在考察軟件商的服務(wù)能力的。除非企業(yè)自身對項(xiàng)目控制、風(fēng)險把握有絕對的能力，只要買來的產(chǎn)品功能符合，就可以自己實(shí)施。

當(dāng)然也有一些實(shí)力不強(qiáng)的軟件商往往通過兩三天的企業(yè)調(diào)研，只是了解到企業(yè)一些表面需求，未能有實(shí)質(zhì)性的建議，便進(jìn)入了標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品功能PPT的講解環(huán)節(jié)中，提供的幾百上千頁的文檔，也往往是個標(biāo)準(zhǔn)化任何企業(yè)都適用的東西。筆者曾經(jīng)被某企業(yè)聘請參與其項(xiàng)目選型評審，發(fā)現(xiàn)兩家投標(biāo)軟件商都分別提供了一本比磚頭還要厚很多的項(xiàng)目建議書，而里面實(shí)際上就是軟件商的產(chǎn)品發(fā)布功能介紹說明書的內(nèi)容，同企業(yè)實(shí)際需求看不出什么關(guān)系。最為可笑的是，曾經(jīng)發(fā)生過投標(biāo)書中竟然還有投標(biāo)過其它企業(yè)的名字。
就企業(yè)來說，方案書的薄厚同對企業(yè)項(xiàng)目的重視不一定成正比的，主要還是要看方案書寫的是不是企業(yè)所需求的。

由于企業(yè)各部門有正常的業(yè)務(wù)，所以往往企業(yè)的選型小組或者IT部門的聯(lián)系人，擔(dān)心無法把業(yè)務(wù)部門人員聚齊，往往給軟件商的講標(biāo)時間留的很短。筆者曾參與過一個企業(yè)講標(biāo)過程，企業(yè)一天邀請六家軟件商同時講標(biāo)，結(jié)果每家軟件商講標(biāo)時間為20分鐘，答疑時間為10分鐘，像這樣的講標(biāo)就流于形式了，對企業(yè)并不利。所以講標(biāo)時間的安排盡量充分，如果企業(yè)連講標(biāo)評標(biāo)的時間都這么難擠出來，又如何保證在項(xiàng)目實(shí)施過程中的時間安排呢？也有些企業(yè)因?yàn)閰⑴c投標(biāo)的軟件商較多，怕長時間影響生產(chǎn)，會把講標(biāo)時間安排在周末或者晚上。對于不同的軟件商的講解時間的安排建議盡可能不要相隔太久，這樣一是便于評標(biāo)者易于對比，二是防止信息泄漏對前者不公平而使前者的講標(biāo)時有所保留。
軟件商的方案中往往會介紹公司背景和能力、系統(tǒng)主要功能、技術(shù)支持建議方案、成功樣版案例客戶等信息，對于這些信息，特別是樣版客戶的信息可以注意收集，并設(shè)想確認(rèn)實(shí)際效果。

在講標(biāo)結(jié)束后的答疑階段，交流過程中要敢于刨根問底式的詢問，更加深入的了解軟件商的實(shí)力，只有前期溝通充分、了解深入，后期合作才融洽。前面提到的那個企業(yè)聘請筆者做為企業(yè)顧問參與評審中就發(fā)現(xiàn)，軟件商講的成功案例客戶其實(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)根本沒有真正運(yùn)行起來，MRP都沒有跑過，軟件商還在吹噓項(xiàng)目有多么成功，客戶多么滿意的。而另一家軟件商更是講的什么已向集團(tuán)申報要與企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴，企業(yè)多處的異地工廠的項(xiàng)目實(shí)施也將由軟件公司集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)配資源。而實(shí)際上，除非是新產(chǎn)品，當(dāng)?shù)剀浖�商不具備�?shí)施能力，才可能由總部統(tǒng)一調(diào)配資源實(shí)施，但這需要軟件公司機(jī)構(gòu)向總部付費(fèi)的，各部軟件公司都是獨(dú)立核算各自經(jīng)營的。

對于這些在交流過程中軟件商的回答，評審小組不只是要對其回答有效性評分還要盡可能的對其回答的真實(shí)性加了甄別。講標(biāo)結(jié)束后，評審小組成員根據(jù)理解情況對照評分表打分，由項(xiàng)目評審小組負(fù)責(zé)人或?qū)８蓞R總，同時需要對打分情況需要嚴(yán)格保密。

五.產(chǎn)品演示：

筆者另文《實(shí)施ERP的532》中強(qiáng)調(diào)企業(yè)實(shí)施ERP重點(diǎn)是5分在人；3分流程，只有2 分產(chǎn)品。這是不是說產(chǎn)品的重要性很低呢，那么我們還費(fèi)很大的勁選產(chǎn)品有意義嗎？要知道，我們談ERP532原則是指在實(shí)施效果方面的重要性比例，但并不是就說產(chǎn)品功能不重要，我們畢竟不可能拿鋤頭當(dāng)算盤用的。所以2分產(chǎn)品雖然比重看視輕，但卻是硬件。講產(chǎn)品的2分性是相近規(guī)模的軟件商的相同行為產(chǎn)品來比較。軟件本身功能的趨同性很強(qiáng)，只不過是界面友好性、操作易用性方面可能有所區(qū)分，我們當(dāng)然愿意盡可能選擇適用于我們的產(chǎn)品。類似集團(tuán)型多工廠且內(nèi)部交易較頻繁的企業(yè)選擇單法人應(yīng)用軟件肯定不合適的，行業(yè)應(yīng)用性差異較大或者跨業(yè)態(tài)產(chǎn)品的應(yīng)用，也必然會增加很多的開發(fā)工作量，所以對產(chǎn)品的重點(diǎn)應(yīng)用功能結(jié)合企業(yè)需求如產(chǎn)品的計劃外庫存、線邊倉、生產(chǎn)排程的管理需要對產(chǎn)品功能進(jìn)行再確認(rèn)。包括類似貴重金屬加工行業(yè)特另關(guān)注金屬平衡管理，涉及到委外業(yè)務(wù)的，往往需要對委外倉余量進(jìn)行監(jiān)控管理以及廢料屑沫的回收等功能需求都需結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)重要性來評判。

在產(chǎn)品演示的時間安排方面，一般按供應(yīng)商調(diào)研的順序進(jìn)行，各家時間間隔不易太長，否則評審容易淡忘，難以比較。為了細(xì)致地考察各家產(chǎn)品功能的適用度，可考慮每家安排一到兩天的產(chǎn)品演示時間，產(chǎn)品演示可能在時間方面同大家本職工作有沖突，可以采取演示到哪個功能模塊，通知相關(guān)業(yè)務(wù)部門參加的做法，同時鼓勵各部門經(jīng)理及項(xiàng)目組成員盡可能全程參加，因?yàn)檫@實(shí)際上也是一個免費(fèi)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會。

產(chǎn)品演示方式最好是要求軟件商根據(jù)企業(yè)所提供的演示數(shù)據(jù)（BOM、工藝流程）由擬派的項(xiàng)目實(shí)施顧問現(xiàn)場跑業(yè)務(wù)主要流程。雖然在這種情況下也可能有造假的情況，但至少其演示的功能80%是應(yīng)該可以實(shí)現(xiàn)的，而且在這個過程中實(shí)際上也考查了未來充當(dāng)項(xiàng)目交付的實(shí)施顧問的能力水平。曾經(jīng)某企業(yè)選型階段查看軟件商的各項(xiàng)產(chǎn)品能功，認(rèn)為都滿足企業(yè)的需求。但到了實(shí)際實(shí)施過程中，實(shí)施顧問告訴企業(yè)，某些功能還處于開發(fā)過程中呢，這是因?yàn)楫a(chǎn)品演示的表單是軟件商臨時開發(fā)的界面，根本跑不了數(shù)據(jù)的。
各業(yè)務(wù)部門在供應(yīng)商產(chǎn)品演示時，可以積極提問，重點(diǎn)看其產(chǎn)品功能能否滿足自己的需求，以及應(yīng)用的便利程度，做好記錄和總結(jié)，但盡量不要當(dāng)場給予評價不要給軟件商任何有影響的信息，以免影響后期商務(wù)談判的交涉能力。

需要理解的是往往在產(chǎn)品演示環(huán)節(jié)，但系統(tǒng)太大，一個問題以可能其背后涉及到很多制造業(yè)和ERP基礎(chǔ)知識，每個人的基礎(chǔ)參差不齊，如果以前沒接觸過，在演示會這樣短的時間里要讓每個人弄明白是不可能的，遇到這種情況下也不要緊，本身將其當(dāng)成一次學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會也是很不錯的。但也可能存在業(yè)務(wù)人員由于自己基礎(chǔ)較弱，以往工作接觸電腦的機(jī)會也較少，在初次看到復(fù)雜的系統(tǒng)演示時，可能會增添畏懼情緒，這也需要選型項(xiàng)目組人員進(jìn)行引導(dǎo)。

六.樣版客戶參觀：

曾發(fā)生過某企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目啟動時，信心滿滿，軟件商亦強(qiáng)調(diào)全力配合，并表達(dá)在預(yù)定上線日期時，由軟件商召開全國性的上線表彰會議。結(jié)果到了上線前昔，企業(yè)的ERP系統(tǒng)僅是把總帳系統(tǒng)完成上線工作了，軟件公司項(xiàng)目經(jīng)理張羅申報上線成功，企業(yè)很不滿意，向軟件商提出更換項(xiàng)目經(jīng)理，同時由于錢已付出，還是指望軟件商能夠幫助企業(yè)完成后續(xù)工作，只能配合軟件商招開上線慶功現(xiàn)場會，并且接受軟件商邀請來的全國各地的潛在客戶進(jìn)行交流。但實(shí)際上由于毫無成果體現(xiàn)，所以企業(yè)宣講的PPT都是軟件商幫助寫出來的，想現(xiàn)場參觀的客戶也以保密為由予以婉謝，項(xiàng)目延期幾個月后終于在軟件商更換項(xiàng)目經(jīng)理后糊弄上線。但在上線四年后，在一次發(fā)貨差錯裭客戶提示而非自己工廠發(fā)現(xiàn)后，董事長終于憤怒的發(fā)出了：“我們至今還在背著ERP這個高效而又沉重的包裹前行”

為什么明明項(xiàng)目結(jié)果不好，客戶還會硬著頭皮配合軟件商搞市場宣傳呢？其際上在這種情況下，往往企業(yè)已經(jīng)是進(jìn)退不得，只能期望軟件商后繼能再支持把項(xiàng)目搞下去，甚至還有一絲絲夢想的期待在里面。實(shí)際上很多由軟件商推薦的允許潛在客戶參觀的企業(yè)，既便是效果不好，參觀者也是較難看到真實(shí)情況的，甚至曾經(jīng)多次發(fā)生過潛在客戶去軟件商推薦的樣版客戶參觀，樣版客戶安排給參觀者講解ERP項(xiàng)目實(shí)施價值的人就是軟件公司的人穿著樣版客戶的工裝在進(jìn)行介紹，想象一下這樣的結(jié)果。另外還有一個方面是很多企業(yè)是不希望被別人認(rèn)為自己企業(yè)的信息化項(xiàng)目效果不好的，因?yàn)檫@樣會被外界認(rèn)為企業(yè)管理水平低下。故而有些企業(yè)甚至把實(shí)際了信息化當(dāng)成企業(yè)管理水平高低的一個區(qū)分因素。
所以說變樣的樣版客戶參觀往往流于形式，參觀者需要注意的接受參觀的企業(yè)是否是有意配合軟件商搞宣傳。參觀者需要注意的是客戶改善的情況，而不是功能的應(yīng)用，另外，別人的成功，不代表你也會成功，相反別人的失敗，倒是可以提醒你在相同的地方多加注意。考察軟件商的樣版客戶時，由于接受參觀的企業(yè)本身也有自己的工作，參觀交流的時間不可能很長，所以一些好問題盡量提前列出來，帶著問題去做有針以性的溝通和考察。一個朋友曾提到他們企業(yè)經(jīng)常接受參觀者，說有些客戶參觀只是嘆息抱怨自己企業(yè)的管理水平低下，達(dá)不到要求，當(dāng)然也有水平高的客戶參觀時更注意去抓住關(guān)鍵問題如計劃如定制定、如何監(jiān)控制行、如何進(jìn)行有效調(diào)整的。

另外也可以從軟件商方案中介紹的樣板客戶中自己通過一些關(guān)系，聯(lián)系到這些企業(yè)私下交流，可能會探聽到更有價值的信息，另外參觀ERP廠家也可以了解到軟件商的實(shí)力和企業(yè)文化，了解服務(wù)體系，因?yàn)檫x擇了合適的供應(yīng)商只是成功的一半，更大的挑戰(zhàn)是后面的實(shí)施和服務(wù)，招標(biāo)選型需考慮軟件商的實(shí)施能力、二次開發(fā)能力等綜合要素。

七.工作任務(wù)書：

很多時候，合同簽完后，由于合同約定往往較粗，只是明確了合作關(guān)系購買的產(chǎn)品以及階段性付款，而忽略的雙方各自需要在交付過程中承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，包括實(shí)施的模塊功能，產(chǎn)品落地的實(shí)現(xiàn)，不滿足功能的二次開發(fā)需求等。另外每個企業(yè)都可能有自己的獨(dú)特需求是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品中滿足不了的，這個很正常，軟件商在方案中應(yīng)該明確的表達(dá)出對不滿足功能的解決方案，如二次開發(fā)或者對企業(yè)信息化人員的開發(fā)技能的轉(zhuǎn)移，這些應(yīng)該在工作任務(wù)書中加以明確。甚至包括承諾的指定項(xiàng)目組人員必須到位，但實(shí)際上也很可能軟件商以這樣那樣的借口說指定人員離職或者病假的原因以替代者到現(xiàn)場交付，此種情況在工作任務(wù)書中亦應(yīng)明確對替代者的考核，還包括軟件公司銷售代表的一些口頭承諾都應(yīng)要求寫入工作任務(wù)書當(dāng)中去。

工作任務(wù)書一般需明確如下具體事項(xiàng)：

項(xiàng)目范圍：項(xiàng)目范圍主要需說明項(xiàng)目總體計劃及分階段計劃；企業(yè)實(shí)施的主體包括哪些經(jīng)營實(shí)體，如幾個工廠或者事業(yè)部；實(shí)施的產(chǎn)品功能包括那些，需要二次開次的內(nèi)容有哪些；系統(tǒng)需要集成的產(chǎn)品與接口方案；接口數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換由哪一方執(zhí)行，哪一方需進(jìn)行配合等信息。

項(xiàng)目實(shí)施過程控制：包括甲乙雙方實(shí)施組織的建立；實(shí)施小組日常工作場所的確定；實(shí)施項(xiàng)目啟動組織的動員；項(xiàng)目調(diào)研的配合要求；項(xiàng)目主計劃的制定；關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)計劃；業(yè)務(wù)流程的整理確認(rèn)；最終設(shè)計藍(lán)圖的確認(rèn)；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理；系統(tǒng)初始化以及試運(yùn)行的準(zhǔn)備；最終的項(xiàng)目驗(yàn)收。

項(xiàng)目組織與管理：包括項(xiàng)目組成員的確定；雙方項(xiàng)目成員聯(lián)系溝通方式與信息傳遞渠道；約定的工作內(nèi)容及交付物；雙方項(xiàng)目組的工作職責(zé)；項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)機(jī)制的確立，如周計劃、執(zhí)行確認(rèn)、周例會、項(xiàng)目文件管理、項(xiàng)目決策機(jī)制及爭議解決機(jī)制和獎罰機(jī)制

項(xiàng)目移交：項(xiàng)目實(shí)施上線后，乙方的實(shí)施團(tuán)隊(duì)會將項(xiàng)目支持工作轉(zhuǎn)給軟件商的運(yùn)維部門，并將項(xiàng)目相關(guān)信息及問題包括后續(xù)仍然注意或協(xié)助處理的事項(xiàng)列入項(xiàng)目移交報告中，項(xiàng)目移交報告應(yīng)得到甲方簽字確認(rèn)。

項(xiàng)目完工程序和標(biāo)準(zhǔn)：在每個階段試運(yùn)行完成后，由乙方項(xiàng)目經(jīng)理以書面報告的形式申請階段性驗(yàn)收，甲方項(xiàng)目經(jīng)理簽字認(rèn)可為完成階段驗(yàn)收，一般在驗(yàn)收確認(rèn)的時限往往需雙方協(xié)商確認(rèn)，但時間往往不會太久，乙方為保護(hù)己方利益，往往會要求，甲方超期未予簽字驗(yàn)收且未提異議時，視為驗(yàn)收完成。甲方在接到驗(yàn)收申請，而對項(xiàng)目階段性成果認(rèn)可時，應(yīng)提出推遲驗(yàn)收說明書，雙方根據(jù)前面的項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)共同確認(rèn)。

項(xiàng)目變更控制：項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于任何一方的原因，導(dǎo)致項(xiàng)目無法依原計劃進(jìn)行時（如實(shí)施范圍、功能需求或者例外情況），應(yīng)由當(dāng)事方提出項(xiàng)目變更申請建議，再由接收方根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行確認(rèn)或者相互再交涉，最終達(dá)成雙方認(rèn)可的結(jié)果，而后才能實(shí)行變更。為此需要事前制定好確明確的項(xiàng)目變更審批流程。

主要假定事項(xiàng)：是指為了保證項(xiàng)目的正常推進(jìn)以及最終達(dá)成理想目標(biāo)，雙定認(rèn)定一些事項(xiàng)，如項(xiàng)目組成員其投入在本項(xiàng)目中的時間是會得到充分保證的；對于一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，雙方是可以保證及時完成或者進(jìn)行回復(fù)；雙方的工作環(huán)境是會充分得到保證的；在項(xiàng)目推行過程中雙方領(lǐng)導(dǎo)都將會積極協(xié)調(diào)各方資源予以配合等等。

項(xiàng)目終止或暫停：項(xiàng)目暫停是由于各種原因，項(xiàng)目需暫時停止，在未來有預(yù)期的時間內(nèi)，項(xiàng)目將重新起動。項(xiàng)目暫停指令必須由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)出，在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)出項(xiàng)目暫停指令之前，項(xiàng)目工作還需要按原計劃進(jìn)行。如果項(xiàng)目復(fù)工時，需要保留原來的顧問團(tuán)隊(duì)，則保留顧問團(tuán)隊(duì)的成本將需要事前在本條目中予以說明。項(xiàng)目終止亦須由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組決定，終止計劃內(nèi)往往會涉及到相關(guān)費(fèi)用亦需在本條目中予以說明。

有效的工作任務(wù)書有助于理清合作雙方的職責(zé)，以免使后續(xù)實(shí)施過程中發(fā)生很多不必要的麻煩甚至最終項(xiàng)目失敗而相互指責(zé)分不清是哪一方在哪些方面沒有做到導(dǎo)致的原因。

八.商務(wù)談判：

在明確了工作任務(wù)書后，也就是到了最后的商務(wù)談判階段，由于在工作任務(wù)書中明確雙方的責(zé)任以及項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)，確定了雙方投入的資源，實(shí)際上也為價格談判提供了參考依據(jù)。

我們講在商務(wù)談判中，通常認(rèn)為這將是零和游戲，但就實(shí)際情況而言，筆者是不贊同甲方一味的壓低合同價格的，實(shí)際上那樣的結(jié)果往往最終還是甲方損失更大。因?yàn)橐曳皆诖_認(rèn)項(xiàng)目既將虧損時，往往會中止資源的再投入。曾經(jīng)在中國的南方某城市發(fā)生了，當(dāng)時簽約時，項(xiàng)目價格壓的過低，而需求又很多，項(xiàng)目實(shí)施到一半時，軟件商不愿再投入資源，甲方要求退貨又無法實(shí)現(xiàn)，在中國這類合同糾紛往往也是最不易理清的，最終的結(jié)果是扯破了臉皮，但甲方的損失必然是最大的。

但這也不是說甲方就必然需要付高價，根據(jù)工作任務(wù)書明確的工作內(nèi)容如果理性的分析談判，畢竟雙方的本意是希望合作共贏的。而且甲方亦是多家比較評估最終才會確定結(jié)果的，如果甲方企業(yè)是初次實(shí)施IT項(xiàng)目，最好的建議是甲方企業(yè)或引入有經(jīng)驗(yàn)的甲方項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)責(zé)，或者引入外部顧問幫助甲方規(guī)避風(fēng)險。

在項(xiàng)目總價格確認(rèn)后，項(xiàng)目的付款方式也是需要雙方進(jìn)行交涉的，IT項(xiàng)目的實(shí)施不同于單純的購買產(chǎn)品或者服務(wù)，所以付款是根據(jù)項(xiàng)目的幾個里程碑來決定付款周期和數(shù)額的。曾經(jīng)發(fā)生過一些企業(yè)同軟件商簽約，首付額度很大，軟件商當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)當(dāng)年業(yè)績完成不錯，總經(jīng)理提職，而接任總經(jīng)理卻需要在后續(xù)產(chǎn)品交付過程中不斷的投入實(shí)施資源，但由于大部份款項(xiàng)已付，收益業(yè)績是全部記入上一任總經(jīng)理，導(dǎo)致后任總經(jīng)理不愿再多投資源在客戶身上，或者要求客戶再購買其它相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行擬補(bǔ)。

這個原因往往是在于項(xiàng)目付款往往是分成產(chǎn)品費(fèi)用、實(shí)施費(fèi)用和服務(wù)費(fèi)用的，服務(wù)費(fèi)用往往第一年可能得到減免，產(chǎn)品費(fèi)用往往是需要客戶一次付清的，實(shí)施費(fèi)用是根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展階段支付。作為甲方在商務(wù)談判時，不只是需要關(guān)注總體項(xiàng)目金額，還應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品成本與實(shí)施成本的分項(xiàng)價格，這樣可能更有利于在分期付款談判時取得有利自己的保障。

筆者總結(jié)：

選型結(jié)束往往是正式實(shí)施的開始，就筆者個人觀點(diǎn)，輔導(dǎo)企業(yè)的ERP依期上線并不算難，因?yàn)閷?shí)際上在上線期間，無論是藍(lán)圖還是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)都沒有真正的觸碰到業(yè)務(wù)的實(shí)際業(yè)務(wù)，充其量是要求企業(yè)各業(yè)務(wù)部門提供一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對產(chǎn)品操作進(jìn)行一些培訓(xùn)，或者通過認(rèn)證考試的方式促使員工們認(rèn)真學(xué)習(xí)產(chǎn)品操作功能。這個考驗(yàn)的就是企業(yè)的配合度以及雙方項(xiàng)目經(jīng)理的控制能力，而較難反應(yīng)出項(xiàng)目方案以及業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的合理性，真實(shí)能否體現(xiàn)出實(shí)施效果往往是需要系統(tǒng)上線運(yùn)行半年后，在相關(guān)業(yè)務(wù)部門能夠熟練操作系統(tǒng)時，企業(yè)的各項(xiàng)相關(guān)經(jīng)營指標(biāo)是否得到了改善。

實(shí)施ERP的業(yè)界有句話叫“上頭急、下頭急、中間頂門杠不急”，講的是企業(yè)實(shí)施信息化工程，往往是決策層期望最快的見到效果，下面基層員工呢，因?yàn)橐皇巧婕暗綄?shí)際操作，二是對系統(tǒng)操作與業(yè)務(wù)結(jié)合的不熟練，三是可能相關(guān)數(shù)據(jù)傳遞不及時擔(dān)心自己工作受到影響，所以也著急。但很多企業(yè)對推行信息化中，往往是把推行工作落實(shí)到各部門的關(guān)鍵用戶身上，而部門經(jīng)理的精力全都投入到日常工作中來，所以介入項(xiàng)目的工作不深，很多部門經(jīng)理就是來開幾個會，就拉倒了。

軟件商的項(xiàng)目實(shí)施最為關(guān)注的是依期上線收款，在實(shí)施過程中會盡可能的考慮如何控制實(shí)施過程中的風(fēng)險，盡可能減少不必要或者不確定的麻煩及需求，一切以上線為目的，而不是考慮細(xì)化方案的合理性。軟件顧問呢，原本對企業(yè)業(yè)務(wù)也不熟悉，項(xiàng)目的藍(lán)圖階段的調(diào)研也往往是流于形式或者說只了解到業(yè)務(wù)的表面情況。最終落實(shí)到系統(tǒng)的解決方案時，也會發(fā)生很多與實(shí)際情況不符的現(xiàn)象。在項(xiàng)目后期既便是出現(xiàn)業(yè)務(wù)與前期調(diào)研有偏差時，往往是只是采取臨機(jī)方案應(yīng)對。

如某企業(yè)項(xiàng)目由于調(diào)研不細(xì)，在臨上線前才發(fā)現(xiàn)客戶銷售分類的一個重要需求，于是采取在雜發(fā)處理過程中用帳戶別名進(jìn)行處理，而不是用分類碼，如果每處理一次業(yè)務(wù)就需要增加一次帳戶別名。甚至于某個集團(tuán)企業(yè)在上線前才發(fā)現(xiàn)最初考慮在系統(tǒng)設(shè)置的各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)問題無法解決，匆忙更改方案增加一個實(shí)體來應(yīng)對。以至于項(xiàng)目結(jié)案后，軟件商開總結(jié)會時，有的顧問對前期的藍(lán)圖設(shè)計存在的必要性產(chǎn)生懷疑，因?yàn)樽罱K上線的同前期規(guī)劃的偏差太大了。當(dāng)然這也說明這家軟件公司實(shí)施顧問的能力不足，未來在前期有效的幫助企業(yè)進(jìn)行流程梳理甚至于都未能理解企業(yè)業(yè)務(wù)模型。想象下這樣實(shí)施最終企業(yè)系統(tǒng)正式運(yùn)行時，能沒有問題嗎？

所以筆者認(rèn)為，真正的項(xiàng)目實(shí)施考驗(yàn)實(shí)際上是在企業(yè)ERP系統(tǒng)上線后半年這段時間的磨合情況，真正的項(xiàng)目成果是企業(yè)信息化上線半年后，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的改善情況。

 

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