國人喜歡跟風(fēng)，好大喜功。
中國企業(yè)當(dāng)發(fā)展到一定的規(guī)模，說俗點吧，就是賺了幾個錢，當(dāng)初跟著老板赤腳打天下的放牛娃有一天也穿上皮鞋了，于是就開始想搞點先進管理，說雅點就是要走國際化發(fā)展道路。這個時候又怕被人說成是老土帽，于是就趕潮流先搞點三個字母的英文短語，國際范嘛。“ERP”這個詞看上去還比較酷的，管他懂不懂，先上了再說，反正應(yīng)該是有用的吧。
其實這就是很多企業(yè)選型ERP的背景！
不免俗套，高德公司也就從這里開始ERP征途了。
武漢高德紅外股份有限公司，一個專業(yè)制造紅外熱成像儀的高科技民營軍工企業(yè)。在十多年的發(fā)展歷程中，企業(yè)由一個寫字樓的小公司快速成長為光谷地區(qū)的明星企業(yè)，并于2010年成功上市。
企業(yè)發(fā)展抓住了幾個重要的轉(zhuǎn)型機遇，獨具慧眼的高德領(lǐng)導(dǎo)人在發(fā)展民族高科技產(chǎn)業(yè)上一直走在前沿。在上市之際，公司領(lǐng)導(dǎo)人同樣也認(rèn)識到企業(yè)的快速發(fā)展離不開高效地管理，用勇猛與激情打下了江山，現(xiàn)在要用理性與睿智來穩(wěn)步擴展江山，于是ERP的故事就此展開……
豪情出山
企業(yè)從寫字樓的小公司發(fā)展而來，當(dāng)初也分別實施了金算盤的進銷存軟件和金碟財務(wù)軟件，至于為什么是兩個軟件，本人也不清楚，歸結(jié)為歷史問題吧�？傊@樣做的后果是系統(tǒng)之間沒對接，各搞各的，軟件規(guī)模也比較小，功能受限制。不過好在當(dāng)初還算夠用了（其實仍然一直用到現(xiàn)在，還不知道什么時候退休）。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到覺得可以上市了，在做IPO的時候，財務(wù)部門意識到這個問題，于是向老板一匯報，說搞ERP吧，老板說，那你們自己選著試試。
好吧，那就試試！
財務(wù)部門立馬組織隊伍，基本上就是財務(wù)的人馬，當(dāng)然必須得包括本人。這里要簡單介紹一下，本人作為給財務(wù)室打醬油的，屬于研發(fā)中心，本職工作是軟件開發(fā)，但自以為學(xué)了個財會專業(yè)，又搞過一點點財務(wù)軟件工作，就被濫竽充數(shù)成了專家了。
目標(biāo)明確了——選型ERP
人員定好了——選型小組
接下來開始干活了。
這個時間在——2010年2月
鎩羽而歸
怎么選？選個什么樣的？不知道！其實我們連需求都不知道！
好在各家供應(yīng)商也是極為客氣，專家顧問都來了，那個熱情勁，你都不好意思拒絕，輪番的演講，口若懸河地吹噓，選型小組的人一下就被打了雞血，突然覺得自己這多年都是白活的，怎么這么先進的管理我們都不知道呢？以至于后來看公司內(nèi)的誰都覺得老土，誰脫口不會幾個名詞術(shù)語都不好意思和人打交道。
光講沒用啊，要點實際的啊，激情已經(jīng)起來了，得做事啊，怎么做？還是不知道，反正就只知道要，那就要吧。招標(biāo)！
招標(biāo)沒錯，可問題是標(biāo)底除了“ERP”三個英文大字之外什么都沒有了——需求不明確。
招吧，反正不就是買個軟件嘛。
投吧，反正有錢賺。
于是第一次ERP招標(biāo)就如約進行了。
對著一群不知道自己都在干嘛的評標(biāo)對象，各個廠商的專家顧問如獲至寶，反正下面也沒人懂，忽悠，大力地忽悠，忽悠到位了，演講到自己都覺得自己很帥了估計也有戲了吧。
本來有可能在那個時候高德公司的ERP歷史就要被濃墨重彩地書寫上了，這時攪局的來了……
下一個投標(biāo)廠商，國內(nèi)著名的一家有責(zé)任心的公司，做了一件有責(zé)任心的事情，這件事情改變了整個選型的過程，也讓所有評委的嘴型變成了“O”，當(dāng)然也有下巴掉到桌子上的…
既然是投標(biāo)嘛，當(dāng)然得報個價吧，這幾件仁兄一來，打開報價檔案袋——空的，拒絕報價。
你說你不報價你來干嘛？
人家給你們這些所謂的企業(yè)高級管理者上課來了，不拒絕投標(biāo)但拒絕報價，專門找了一位資深專家來。
專家語重心長地說道，沒有需求就無法選型，企業(yè)管理是學(xué)問，企業(yè)的發(fā)展要有規(guī)劃有目標(biāo)。ERP是很神圣的，涉及到企業(yè)信息化發(fā)展的命脈。企業(yè)信息化是重要的，是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的必由之路，云云。
學(xué)習(xí)到了，企業(yè)要做發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)信息化也要做規(guī)劃，還學(xué)習(xí)到了新名字——IT咨詢。
行了，鬧劇該收場了，自己都不知道要買什么，也不知道將會買到的是什么，還是別買了吧，畢竟賺兩個錢也不容易，還是省省吧。
還是提一下，本人當(dāng)時就是職業(yè)打醬油的。
這個時間在——2010年4月
閉門修煉
明朝萬歷年間首輔張居正被稱為明朝最杰出的政治家，輔佐萬歷皇帝開創(chuàng)了“萬歷新政”。張居正在上位之前忍辱負(fù)重、低調(diào)行事、潛心鉆研、蓄勢待發(fā)，在經(jīng)歷徐階、高拱之后終于成就偉業(yè)。
咱沒那大的宏業(yè)，也沒那個野心，但學(xué)習(xí)這種低調(diào)學(xué)習(xí)、伺機而動的精神還是可以的。
經(jīng)歷了第一次選型的失敗，本人也不斷地學(xué)習(xí)，總結(jié)經(jīng)驗，仔細(xì)考慮。終于等來也抓住了機會。
2010年7月，公司終于上市了，上市之后在財務(wù)總監(jiān)的策劃下，老板主持召開了ERP會議，在本人慷慨激昂的演講中，老板當(dāng)即拍板，成立信息管理部，專職負(fù)責(zé)企業(yè)的信息化建設(shè)，并順勢提出企業(yè)信息化發(fā)展的重要性和規(guī)劃的必要性。
信息管理部成立，本人被研發(fā)中心掃地出門，到新崗位走馬上任！
上任第一件事，制定企業(yè)信息化發(fā)展的規(guī)劃。
在這件事之前，要先知已知彼。
知已，要熟悉企業(yè)的內(nèi)部管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理問題，對企業(yè)的發(fā)展方向進行掌握。
實施信息系統(tǒng)首先要發(fā)現(xiàn)問題，然后解決問題，最后做到優(yōu)化企業(yè)管理，為管理提供決策支撐的目的。要做到這一點并不難，走訪公司各個部門，調(diào)研流程的各個環(huán)節(jié)，匯總出企業(yè)發(fā)展的狀況。
知彼，對信息化進行全面的學(xué)習(xí)，了解信息化發(fā)展趨勢。
這個也好辦，組織公司各部門人員，不斷參加信息化廠商的宣講會，向?qū)＜疫M行咨詢，向信息化運行成功的企業(yè)取經(jīng)。通過各種活動，猶如開啟了企業(yè)信息化的大門，清風(fēng)將門外的芬芳吹了進來，門內(nèi)的甘草貪婪地吸收著養(yǎng)分，再次充滿了活力……
了解了自己的企業(yè)，學(xué)習(xí)了先進的管理，可以考慮做信息化規(guī)劃了。業(yè)內(nèi)常規(guī)的做法——請一個專業(yè)的IT咨詢公司。
專業(yè)的IT咨詢可以在兩個階段進行，一個是在企業(yè)信息化剛剛打基礎(chǔ)時，一步到位，按計劃行事。二是在企業(yè)信息化基礎(chǔ)實施工作已經(jīng)完成，通過專業(yè)地梳理與整合，使信息化產(chǎn)生出更大、更有價值的效益。
請了幾家IT咨詢公司來洽談，效果不理想，一是要價比較高，二是很多咨詢公司流于表面，常常無法深入企業(yè)內(nèi)部，用一些通用的咨詢結(jié)論改個企業(yè)名字予以交付，可用性不高。
在第一個階段找專業(yè)咨詢公司，企業(yè)信心不足，由于沒有任何的信息化實施經(jīng)驗，倉促進行過于龐大的計劃，阻力與風(fēng)險太大，那么就放在后面去做吧。
IT咨詢也沒有那么神秘，正規(guī)的不行，就摸著石頭過河吧，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭。好在企業(yè)管理者的學(xué)習(xí)能力不錯，也有前進的魄力，當(dāng)然還得益于各位專家的不吝賜教，企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r做了一個初步的信息化五年發(fā)展規(guī)劃。
這個時間在——2010年12月
小試牛刀
規(guī)劃出來，在做規(guī)劃的過程中也對自身的問題與需求更加清晰了，第一個問題的，從來沒實施過管理信息系統(tǒng)，對實施的管理一無所知，那么就從OA來始吧，因為還有一個更大的問題是，公司除了涉密網(wǎng)絡(luò)外，行政辦公連網(wǎng)都沒有。
接下來事情就是組網(wǎng)，信息化的發(fā)展也包括硬件網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，這里就不敷述了。組網(wǎng)了之后立馬選型實施了OA，實施OA期望達到以下幾個目的：
第一、解決公司日常辦公流程問題；
第二、演練企業(yè)對管理信息化系統(tǒng)的選型操作辦法；
第三、鍛煉一批信息化實施團隊；
第四、試驗企業(yè)內(nèi)對信息化的接納程度；
第五、提升員工的信息化意識；
第六、培育企業(yè)的信息化工作模式。
高德公司作為一個民營企業(yè)，勝在執(zhí)行力比較強，員工年輕且接受能力強，以上六個目的很快實現(xiàn)了。為了證實實施的效果，本人和財務(wù)總監(jiān)合謀了一件事，把OA服務(wù)器在某一天給關(guān)了，然后站在走廊里看各個部門的反映，當(dāng)聽到全大樓都在喊叫“OA壞了，沒有OA我們怎么工作啊？”，信息部門電話響爆，對視一笑，嘿嘿，效果有了。
這個時間在——2011年7月
整軍出擊
公司屬于項目型研發(fā)企業(yè)，多批次小批量制造，制造的源頭在研發(fā)，因此要解決企業(yè)的生產(chǎn)問題，先解決研發(fā)，多年的研發(fā)項目沉淀沒有一個系統(tǒng)進行管理，于是選型實施PDM成了當(dāng)務(wù)之急。
按照常規(guī)戰(zhàn)術(shù)，把研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)拖出來學(xué)習(xí)，參加各種活動，去相關(guān)企業(yè)考察。好在研發(fā)都是高素質(zhì)的團隊，接受能力更強，當(dāng)然要求與標(biāo)準(zhǔn)更高，美好地前景看得更遠，當(dāng)然錢也花得比較好，很快就選型好了——WINDCHILL。
到了現(xiàn)在，故事的主角又再次登場了——ERP。
在企業(yè)內(nèi)搞運動，由上自下叫改革，由下自上叫革命。
ERP的快速立項一部分得益于鬧革命。
2012年底，公司管理干部的述職報告，從基礎(chǔ)干部到中層甚至部分高層，百分之七十的人都寫了同一個名詞——ERP。幾乎每個人都大書特書ERP的重要性和迫切性，搞得像沒這玩藝企業(yè)就沒法繼續(xù)運行了似了，于是立項沒有任何的阻力，群眾的共識嘛。這里不得不說下，上下一心，共同為了一個目標(biāo)，達到如此效果，信息部門做的背后工作可不少。
這是非常重要的——潛心培養(yǎng)一批有識之士共同鬧革命！
任何時代的革命先烈用血的經(jīng)驗教育我們，培養(yǎng)偉大而統(tǒng)一的思想是革命成功的決定性因素。
好了，正式來談?wù)勥x型過程。
第一步，需求調(diào)研。信息部門找來幾家熱心快腸的供應(yīng)商來企業(yè)進行調(diào)研，當(dāng)然調(diào)研的過程中信息部門的員工都一起深入?yún)⑴c，因為只有自己才更懂自己。通過走訪、問卷、寫報告等各種形式收集需求。
第二步，整理需求。通過前期細(xì)致地調(diào)研，結(jié)合供應(yīng)商給的建議，信息部門拿出了90多頁的需求分析文檔，深層次地剖析了企業(yè)各個方面的需求，也呈現(xiàn)了在實際工作所遇到的各種困境，綜合地表述了各層管理干部的思想薈萃，當(dāng)然也包括了企業(yè)未來的發(fā)展需要，此文檔也得到了專家們的交口稱贊。
第三步，確定招標(biāo)范圍。根據(jù)需求進行分析，與專家們進行交流，在企業(yè)內(nèi)進行研討，確定了ERP第一期的實施范圍，由企業(yè)需求轉(zhuǎn)化為ERP需求。
第四步，招標(biāo)。招標(biāo)的過程比較平穩(wěn)，需求很明確，廣發(fā)英雄貼，一共有九家供應(yīng)商來投標(biāo)。SAP、ORACLE、INFOR、EPICOR、用友、金碟、神碼、浪潮、金算盤，幾乎包括了ERP市場上的所有精英。各家拿著標(biāo)書回去研究，有問題可以隨時來企業(yè)內(nèi)進行調(diào)研，業(yè)務(wù)部門回復(fù)同樣的問題次數(shù)多了，信息部門就匯總問題統(tǒng)一答復(fù)。然后各家做標(biāo)書，然后開標(biāo)。
當(dāng)然，部分供應(yīng)商對這種招標(biāo)方式不認(rèn)可，有的認(rèn)為這個游戲太殘酷，估摸自己就是來陪襯的；有的自認(rèn)為比較高端，不屑與其所認(rèn)為的低端一起競爭；有的過來又是一番說教，說ERP的選型是議出來的，不是比價比出來的。還有的甚至認(rèn)為一個熟人沒有，心里沒底。總之最后投標(biāo)的就只剩五家了。
你說現(xiàn)在市場競爭這么激烈，這么不自信怎么行呢？要對自己的產(chǎn)品有信心，做好自己最重要。
企業(yè)當(dāng)然不會讓這次招標(biāo)淪為比價，評標(biāo)過程就可以看得出來，從品牌影響力、典型案例、技術(shù)細(xì)節(jié)、需求理解、軟件功能、系統(tǒng)擴展到實施方法、實施團隊、質(zhì)量控制、后期運維等方面進行全面細(xì)致了解，逐項打分。技術(shù)分值遠遠大于商務(wù)分值。
第一輪由五家篩選出三家，進行實地考察。選型小組組織各個部門管理干部走出去考察，與客戶直接對話，走訪客戶現(xiàn)場，回來編寫考察報告，信息部門匯總出詳盡地分項比較列表，最終由選型小組確定最后的兩家。
事實證明，這個招標(biāo)真不是比價，要不然怎么最后兩家都是最貴的兩家呢？但走到這一步了，價還是要比的，這也是招標(biāo)的其中一個目的——談價。
好了，經(jīng)過幾個月的折騰，走到最后的兩家終于可以坐到老板的古典西歐沙發(fā)上去談判了，偌大老板辦公室總覺得還是空空的，這種空空的感覺會給人壓迫感，也難為這兩家供應(yīng)商了，談了兩天，估計也沒什么心情去享受這個沙發(fā)帶來的舒適感，在較為緊張的博弈中最終能留在辦公室放松地喝杯茶的也只有一家了。雖然最后的中標(biāo)商對最終價格無奈接受的苦悶沒能更好地通過苦澀的濃茶去掩飾，終歸還是這一場的贏家，其實這就是市場，很現(xiàn)實也很殘酷。
SAP，號稱全球最大的管理專家，終于落戶高德，幾個月的折騰，選了一家最貴的，感覺應(yīng)該是最好的，當(dāng)然也聽說是最難的，松口氣吧，只能是一會會，戰(zhàn)役才剛剛開始。
這個時間在——2013年8月。
艱難跋涉
98年世界杯亞洲區(qū)預(yù)選賽中國對陣伊朗，上半場兩球領(lǐng)先，看上去勝利在望，向世界杯又走進了一步，結(jié)果得意忘形，下半場被對手連灌四個球，美夢就此終結(jié)——很多時候看上去很美，其實路還長著呢。
ERP選型完成，項目啟動會勝利召開，雙方隊員進場，士氣滿滿，公司上上下下希望厚重，一切都進行得很是順利。
鬧革命勝利了，現(xiàn)在開始搞改革了。當(dāng)初的革命志士得管管了，控制住需求，使之冷靜，穩(wěn)扎穩(wěn)打走好每一步，培訓(xùn)、調(diào)研、出藍圖、配置、測試……一切順利進行。
卻不知暗潮洶涌…
實施到現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)支持沒問題，人員配合沒問題，需求確定沒問題，系統(tǒng)測試沒問題，所有人的工作態(tài)度都沒問題，可最大的問題來了——基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
企業(yè)一直沒有用信息化進行管理，長期處于半手工狀態(tài)，很多時候經(jīng)驗的作用更大，因此數(shù)據(jù)基礎(chǔ)極為薄弱。此時PDM才剛剛上線，還未完全運行，研發(fā)項目還在陸續(xù)進入到系統(tǒng)，BOM還在收集整理過程中。物料未能很好地清理，歷史遺留問題嚴(yán)重。編碼要重新改、批次混亂，庫存賬目不清……
ERP不能像PDM可以一個一個項目慢慢進，必須一刀切下去，瞬間記錄企業(yè)運行數(shù)據(jù)�？墒腔A(chǔ)數(shù)據(jù)的狀況無法滿足ERP上線的需要，項目實施從快速運行到嘎然而止，一切苦在不言中。如果下次寫文章可以寫一篇叫《基礎(chǔ)數(shù)據(jù)那點破事兒》來總結(jié)一下整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的教訓(xùn)。
ERP的萬里長征，還在路上，未來的困難，心驚膽寒，走到現(xiàn)在唯有抖抖一身疲，鼓足干勁，勇往直前。
這個時間——現(xiàn)在
總結(jié)
總結(jié)這幾年的企業(yè)信息化發(fā)展的路途，不平坦但也一直在路上，不順利但也在成長。企業(yè)沒有因為信息化的發(fā)展阻力而停滯，反正越走越快，越走越壯大。信息化也沒有因為企業(yè)忙于發(fā)展而消停，就像束縛在一起的兩股繩，捆綁著，前行著。
現(xiàn)在的企業(yè)，信息化成為了所有高德人的共識，高效而現(xiàn)代的管理成了高德人一直追逐的夢想，企業(yè)的快速發(fā)展培養(yǎng)出一批同甘共苦的志士，所有的人都沒有沉浸在發(fā)展的自喜中，而在隱憂著未來的風(fēng)險，這種隱憂轉(zhuǎn)換出來的是斗志，是卷著衣袖沖鋒在前的勇氣，是創(chuàng)新與創(chuàng)造的實力。
總結(jié)這幾年的選型實施經(jīng)驗，最重要的是要求企業(yè)不斷提升企業(yè)的準(zhǔn)備度，不要為了上ERP而上ERP，要好好考慮一下企業(yè)真的準(zhǔn)備好了嗎？這里包括對企業(yè)發(fā)展方向的準(zhǔn)備，對信息化發(fā)展預(yù)期的準(zhǔn)備，需求的準(zhǔn)備，選型流程的準(zhǔn)備，人員的準(zhǔn)備，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備，業(yè)務(wù)變革的準(zhǔn)備，應(yīng)變困難的準(zhǔn)備…
不要完全想好再做，也不要什么都不想好就做。
要有一個積極樂觀的心態(tài)，和直面困難的決心，要有發(fā)動革命勇氣，也要全面改革的魄力。
ERP，牽涉到全公司，牽涉到全面的管理，牽涉到所有的企業(yè)成員，選型ERP，你真的準(zhǔn)備好了嗎？
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本文標(biāo)題：選型ERP，企業(yè)的準(zhǔn)備度夠了嗎
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