ERP選型要知理、知己、知彼、知用。——陳啟申

    從神秘而又高大上的泊來品，到隨處可見必不可少的日常管理工具，20年來，ERP在中國走了一條不同尋常的普及之路。

    一方面，講理論、拼功能、曬經(jīng)驗、秀成果，ERP廠商與標桿用戶動作頻頻。另一方面，花了錢卻沒能上線的、上了線用著麻煩的、用了兩年受不了又要換的，各種“受害者”占著論壇不時撕開傷口展示著哀怨。

    “選型太重要了！”CIO和專家們眾口一詞。然而選型只是選軟件選乙方么？為什么會亂花漸欲迷人眼？為什么會只買貴的不買對的？為什么會有大馬拉小車、小馬拉大車之憾？都是因為把選型看成了單方面的“選擇”！所以說，與其揮舞著訂單精挑細選，不如在選型前認真做一個自我評估——在實施ERP之前對實施ERP的可行性進行研究。

    傳統(tǒng)的可行性研究是從技術(shù)和經(jīng)濟兩個方面來分析項目的可行性的。一是從技術(shù)方面主要分析企業(yè)是否具備實現(xiàn)此項目的技術(shù)能力；一是從經(jīng)濟方面分析企業(yè)是否具備實現(xiàn)此項目的經(jīng)濟能力，以及將能從項目中獲得的財務(wù)上的回報。這樣的方法對于傳統(tǒng)投資項目，比如工廠、生產(chǎn)線的投資分析是非常完善的，但對于ERP項目這樣的信息系統(tǒng)的分析研究有著明顯的不足：首先是分析內(nèi)容不夠，ERP項目具有傳統(tǒng)項目的技術(shù)與經(jīng)濟方面的特點，同時還有自身的特點，其收益更多是潛在的、間接的，相比傳統(tǒng)項目，ERP更加復雜；其次是傳統(tǒng)的財務(wù)方法難以預測和計算ERP項目的收益，因為ERP項目實施后對企業(yè)的影響更多的是戰(zhàn)略上的與長期的。

    我們曾經(jīng)由資深顧問組成研究小組，結(jié)合工作中掌握的我國中小企業(yè)管理基礎(chǔ)與信息化基礎(chǔ)等實際狀況的第一手信息，總結(jié)出如下圖1的因素分析結(jié)果。因素中包括從企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部條件，當前狀況與預期狀態(tài)，企業(yè)的人財物產(chǎn)供銷等各個需要評價的方面，可以對企業(yè)實施ERP的可行性進行客觀的評價。

圖1 實施ERP可行性分析影響因素

    針對上述影響因素，顧問們分別給出了它們的重要性與影響程度，綜合之后，使用層次分析法計算出如表1的ERP實施可行性研究模型。在這個模型中，為每個因素分配了一個權(quán)重，以便使用者對該因素評估后代入模型。

表1 ERP實施可行性研究模型

    需要說明的是，在對上述各因素進行評估時，由于行業(yè)特點不同，也由于執(zhí)行評估的人員評價標準不同，無論是企業(yè)自行評估還是企業(yè)外部人員的評估，得出的結(jié)論都會有所不同。例如對企業(yè)年度銷售收入高低的判斷，對交貨時間彈性、生產(chǎn)柔性、人員素質(zhì)等方面的判斷，都是相對性的指標。因此，使用這個模型時，有如下的要求：

    首先，在使用本模型評價企業(yè)當前實施ERP的時機是否成熟時，除了根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀對每一個項目進行衡量外，還需尋找行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)、以及已經(jīng)成功實施ERP的單位作為信息化標桿企業(yè)，將企業(yè)現(xiàn)狀與行業(yè)標桿、信息化標桿進行比較，得出自己的評估值。各指標評估的參考標準如表2：

表2 企業(yè)實施ERP可行性研究模型指標打分標準匯總

    其次，使用本模型評價企業(yè)當前實施ERP的時機是否成熟時，不可僅由一人完成，即便是具有豐富經(jīng)驗的專家。可以使用評估方法包括征求意見法、集體討論法、特爾菲法等。A、征求意見法，指向部分管理人員、專業(yè)人員征求意見，集思廣益、相互啟發(fā)，補充個人的看法，使其更加完善； B、集體討論法，指通過座談，互相討論，特別是對一些關(guān)鍵性要素，經(jīng)過討論，統(tǒng)一認識，如果有不同意見，相互交鋒、權(quán)衡利弊，便于綜合判斷，提出準確結(jié)論；C、特爾菲法（Delphi Method），先用背靠背辦法進行個別征詢，把調(diào)查表發(fā)給相關(guān)的管理人員與專家填寫，然后收回加以整理，形成正式意見，如果專家們有不同意見，也可把不同意見，再向?qū)＜艺髟�，采用第二輪征詢或第三輪征詢。在采用上述方法時，選擇管理人員與專家十分重要，必須熟悉行業(yè)、企業(yè)、ERP的狀況，而且征詢?nèi)藬?shù)不能太少，否則缺乏代表性。

    第三，評估后根據(jù)所得分數(shù)，可以將企業(yè)當前狀況分為ABCD四種情況：A、大于80分的企業(yè)，實施ERP時機非常成熟，ERP可以帶來足夠的幫助，企業(yè)也有足夠的基礎(chǔ)完成ERP項目，應(yīng)該馬上著手實施；B、61至80分的企業(yè)，實施ERP的時機較為成熟，ERP能為企業(yè)帶來足夠的幫助，但企業(yè)馬上實施可能會遇到一定的難度，或者實施后的效益不夠明顯，也可以有針對性地進行整改后實施；C、41至60分的企業(yè)，實施ERP的時機不太成熟，應(yīng)該具體分析外部機會、內(nèi)部需求與能力，著手進行針對性整改，或待外部機會與經(jīng)營規(guī)模成熟后實施；D、小于40分的企業(yè)，沒有實施ERP的必要與能力，可以暫不考慮。

    最后，這一模型的使用限于中小企業(yè)，或大型集團企業(yè)中的事業(yè)單元，不能涵蓋復雜的多元化集團。

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本文標題：信息化選型征文：ERP選型前的自我評估

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