ERP實(shí)施是一項(xiàng)龐大的綜合性系統(tǒng)工程，它包括前期論證、科學(xué)選型、系統(tǒng)實(shí)施、項(xiàng)目驗(yàn)收與評(píng)價(jià)等階段。俗話說：好的開始等于成功了一半。因此，許多企業(yè)在進(jìn)行ERP實(shí)施時(shí)都非常重視ERP選型的合理性、科學(xué)性。在啟動(dòng)ERP科學(xué)選型之前，在流程上一般要求先做一個(gè)前期論證。但有很多CIO提出這樣的疑問：企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行前期論證？前期論證的核心又是什么呢？
　　在實(shí)際工作中，不少企業(yè)的IT負(fù)責(zé)人都不愿意做這項(xiàng)工作或者說應(yīng)付了事。原因是他們認(rèn)為在項(xiàng)目還沒有啟動(dòng)前，這些前期論證都是一些紙上談兵，不切實(shí)際的東西。據(jù)筆者調(diào)查，這個(gè)問題困擾著非常多的企業(yè)的IT負(fù)責(zé)人。但從筆者多年的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)來看，在ERP項(xiàng)目選型之前是必須要做好前期論證工作的，而且這個(gè)論證工作還應(yīng)該要邀請管理咨詢顧問來協(xié)助和參與。因?yàn)楣P者認(rèn)為借助管理咨詢顧問的豐富經(jīng)驗(yàn)來做好前期論證工作是ERP成功的核心基石所在。在這里，筆者希望和大家分享的一些總結(jié)和看法：
　　前期論證的核心：管理咨詢
　　（1）決定ERP成敗的源頭：前期論證
　　近年來，國內(nèi)許多企業(yè)都開始或己經(jīng)實(shí)施了ERP系統(tǒng)，但真正成功的案例卻不多，失敗的案例卻占了60%-70%左右。其實(shí)，大部分公司的ERP應(yīng)用失敗的主要原因是在產(chǎn)品技術(shù)以外的因素，或稱之為非技術(shù)性因素。說到這里，我們先看看許多企業(yè)所謂的“科學(xué)選型”流程是什么一回事。簡單的說：許多企業(yè)在選購ERP系統(tǒng)時(shí)，就是讓軟件廠商在半天、一天之內(nèi)將軟件演示一遍，然后決定買或者不買。但事實(shí)上一套ERP系統(tǒng)往往都會(huì)有上千個(gè)屏幕，在一天或半天之內(nèi)看完一遍演示基本上都會(huì)讓人感到昏頭昏腦，又怎么能決定這套軟件是否適合自己企業(yè)呢？當(dāng)然，許多企業(yè)在ERP選型時(shí)或多或少也會(huì)做一些調(diào)研分析、需求匹配，但往往是一些懂計(jì)算機(jī)的人和懂業(yè)務(wù)的人各自在自己的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行分析和猜測，真正知道企業(yè)管理存在的問題又懂得現(xiàn)代管理軟件的人并不多。因此，許多企業(yè)在ERP選型階段只是看看哪家ERP軟件符合自己的需求。
　　但據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，ERP選型階段一般只是判斷軟件是否匹配企業(yè)需求的細(xì)節(jié)過程，而決定ERP成敗的源頭卻是在于前期論證及準(zhǔn)備工作做得是否充分。也就是說，企業(yè)決策層是否明白自己真正需要什么樣的管理軟件才是關(guān)鍵。因?yàn)橐粋�(gè)ERP系統(tǒng)通常都帶有自己的管理思想和管理模式，企業(yè)在準(zhǔn)備購買和應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)要清楚地意識(shí)到即將應(yīng)用的ERP系統(tǒng)將會(huì)對(duì)自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生什么樣的沖擊。另一方面，在實(shí)施ERP系統(tǒng)過程中一項(xiàng)很重要的活動(dòng)是要對(duì)原有的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重整，包括對(duì)業(yè)務(wù)流程的定義、評(píng)價(jià)與調(diào)整。那么，企業(yè)應(yīng)該要論證企業(yè)目前的現(xiàn)狀是否已經(jīng)具備了這個(gè)基礎(chǔ)和條件。
　�。�2）前期論證需要邀請管理咨詢協(xié)助
　　診斷是醫(yī)學(xué)上常用的術(shù)語，其含義是以觀察、把脈的方法判斷病人的病情和病因，并開出治療處方。診斷借用到企業(yè)經(jīng)營管理上，就形成了企業(yè)管理咨詢診斷。企業(yè)管理診斷是指由具有豐富管理理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家，與企業(yè)有關(guān)人員密切配合，應(yīng)用科學(xué)的方法找出企業(yè)管理上存在的問題，分析問題的產(chǎn)生原因并提出改進(jìn)方案或建議。
　　據(jù)英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》周刊最近在一份有關(guān)管理咨詢的調(diào)查報(bào)告中指出，人們之所以需要管理咨詢，其理由可以概括為兩個(gè)詞：復(fù)雜性與專業(yè)性。事物的復(fù)雜性往往會(huì)形成“意大利粉”式的混亂，因而需要有專業(yè)性的技巧來解讀和分析問題。同時(shí)，業(yè)界往往也把管理咨詢比喻為“企業(yè)醫(yī)生”。借用這一比喻，我們可以把引入ERP管理系統(tǒng)看作是醫(yī)生開出的用于解決企業(yè)管理問題的一道處方，ERP產(chǎn)品則是處方中使用的具體藥物。但開出處方之前就必須先要進(jìn)行病情診斷，用藥是需要根據(jù)病人的具體情況而定，否則會(huì)適得其反。例如對(duì)于慢性咽炎，堅(jiān)持用淡鹽水漱口就可以取得明顯的療效，而對(duì)于急性肺炎，就需要使用抗生素抑制病情。
　　給企業(yè)看病也是同樣的道理，引入ERP系統(tǒng)只是解決企業(yè)管理問題的手段，而真正的目的在于解決問題本身。因此，企業(yè)管理咨詢的首要任務(wù)是結(jié)合企業(yè)的資源狀況和發(fā)展方向確定企業(yè)面臨的管理問題及其成因，然后再確定改進(jìn)方案。而前期論證其實(shí)就是對(duì)企業(yè)管理過程中遇到問題的總結(jié)和診斷。例如，如果企業(yè)面臨的是內(nèi)部流程效率和成本控制方面的問題，引入ERP系統(tǒng)可能將是對(duì)癥的良藥；但如果企業(yè)面臨的首要問題是經(jīng)營戰(zhàn)略的確定或組織結(jié)構(gòu)的整合，那么ERP系統(tǒng)將沒有直接的用武之地。簡單的說，即使企業(yè)的管理問題需要用ERP系統(tǒng)加以解決，也要根據(jù)企業(yè)的條件和業(yè)務(wù)需要來確定適用的藥物（某個(gè)具體的ERP產(chǎn)品）。此外，業(yè)務(wù)的規(guī)模和企業(yè)的資金能力等因素對(duì)于ERP系統(tǒng)的選擇也是非常重要的。國產(chǎn)軟件和國外軟件在功能、價(jià)格方面存在著很大的差異，就像治療同一種疾病的藥物也存在進(jìn)口藥和國產(chǎn)藥的選擇一樣。
　　因此，在ERP軟件選型前，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行廣泛的前期論證、診斷，特別是應(yīng)當(dāng)聽取專業(yè)人員的意見和建議。只有帶著問題去對(duì)癥下藥的選擇ERP系統(tǒng)，才能夠起到不錯(cuò)的效果。也就是說，治病的關(guān)鍵在于先明確病癥和病因，而不是先決定用什么藥再來看�。黄浯�，ERP這類藥物更像是遵醫(yī)囑使用的處方藥，而不是那種可以從藥店直接購買使用的非處方藥。
　　管理咨詢對(duì)ERP選型的基石作用
　　前文提到，診斷復(fù)雜的企業(yè)管理問題，并開出合適的ERP處方是一項(xiàng)非常專業(yè)的工作。而在“ERP+管理診斷”復(fù)合人才缺乏的今天，一般企業(yè)想要單純的依靠內(nèi)部力量來開出處方就顯得不是那么的現(xiàn)實(shí)。因此，管理咨詢是起到“ERP+管理診斷”專家的作用，起到企業(yè)和ERP廠商之間橋梁的作用，起到協(xié)助企業(yè)選擇符合其自身發(fā)展需要的ERP“處方”的作用。
　　（1）分析企業(yè)現(xiàn)狀, 確立ERP選型處方
　　孫子兵法有云“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。根據(jù)對(duì)國內(nèi)外長期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，著名學(xué)者陳啟申老師提出對(duì)ERP軟件的選型應(yīng)當(dāng)遵循：知理、知己、知彼原則。對(duì)于企業(yè)來說，所謂知理是指企業(yè)的決策層和項(xiàng)目選型小組必須了解什么是ERP，它能解決什么管理問題，不能解決什么管理問題。知己是指在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行觀念更新之后，進(jìn)行企業(yè)管理診斷、研究和分析企業(yè)存在和迫切需要解決的問題所在，并在診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行是否能用ERP來解決的可行性分析。
　　一般來說，盡管在企業(yè)制度、管理模式、技術(shù)工藝、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模等方面具有共性的企業(yè)，可以相互借鑒ERP建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。但是，從來不存在完全相同的企業(yè)，因此也就沒有可以完全照抄照搬的ERP模式。也就是說，只有在清楚地知道自身的現(xiàn)狀，清楚地了解了自己想做什么樣的改變之后，才會(huì)有目的性的去選擇最合適的ERP產(chǎn)品。因此，在規(guī)劃和建設(shè)ERP系統(tǒng)之前，企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)借助外部的第三方管理咨詢機(jī)構(gòu)開展企業(yè)管理咨詢診斷活動(dòng)，特別是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者親自主持的管理咨詢診斷活動(dòng)，這是掌握企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作現(xiàn)狀的有效方法，也是確立ERP選型需求處方的最佳途徑。
　　（2）時(shí)勢造英雄，認(rèn)識(shí)ERP實(shí)施的時(shí)機(jī)選擇
　　ERP概念的倡導(dǎo)者Gartner公司曾指出：“對(duì)待ERP項(xiàng)目，不是該不該上的問題，而是什么時(shí)候上的問題。”對(duì)于什么時(shí)候啟動(dòng)本企業(yè)的ERP建設(shè)，從戰(zhàn)略上講當(dāng)然是時(shí)不待我，越快越好；但從戰(zhàn)術(shù)上看，并非所有的企業(yè)都適合“現(xiàn)在”就立即上馬ERP項(xiàng)目。Gartner公司分析說：時(shí)機(jī)的選擇是關(guān)系到ERP項(xiàng)目成敗的重要因素，競爭的壓力、信息技術(shù)的飛速發(fā)展、與供應(yīng)商的供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈關(guān)系、快速響應(yīng)市場變化和客戶個(gè)性化需求等都是構(gòu)成ERP上線的拉力和動(dòng)力；但企業(yè)在管理體制、經(jīng)營觀念、人員IT素質(zhì)、資金預(yù)算等方面缺乏準(zhǔn)備或準(zhǔn)備不充分都會(huì)成為信息化的阻力，是推遲ERP系統(tǒng)啟動(dòng)時(shí)間的阻力因素。只有在兩者“合力”向正面趨勢時(shí)才是企業(yè)上線ERP的最佳時(shí)機(jī)；否則，沖動(dòng)上線項(xiàng)目就會(huì)因阻力過大而中途失敗。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在第三方管理咨詢顧問的幫助下，全面、客觀地分析這兩方面因素的消長變化，蓄積動(dòng)力，克服阻力，積極地、有計(jì)劃地準(zhǔn)備好ERP實(shí)施所需要的條件，并由此確定啟動(dòng)ERP建設(shè)的最佳時(shí)機(jī)。
　�。�3）洗腦ERP理念，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)的不足
　　企業(yè)的管理變革特別是ERP系統(tǒng)的實(shí)施，最重要的往往不是首先采取具體的行動(dòng)，而是思想、理念方面的確立和統(tǒng)一。因此，在ERP項(xiàng)目啟動(dòng)前，借助第三方管理咨詢導(dǎo)入一個(gè)科學(xué)有效的管理洗腦咨詢，對(duì)上至董事長、總經(jīng)理，下至普通員工就信息化意義、必要性、基本知識(shí)技能、預(yù)期效果等進(jìn)行全員培訓(xùn)洗腦是非常有必要的。這個(gè)“洗腦”不同于ERP軟件廠商、實(shí)施商對(duì)系統(tǒng)和終端用戶進(jìn)行的應(yīng)用和操作技能的培訓(xùn)。這個(gè)“洗腦”活動(dòng)不僅有助于盡快形成高層對(duì)ERP建設(shè)總體思路和步驟的共識(shí)，明確自己所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧�和發(fā)揮的作用、增強(qiáng)參與度和積極性、減少障礙和克服阻力；更重要的是它有助于“擦亮眼睛”，培養(yǎng)和提高高層決策者對(duì)ERP技術(shù)、軟件和解決方案提供商的認(rèn)識(shí)和判斷力，以便正確地選擇適用的ERP軟件、ERP廠商和ERP實(shí)施服務(wù)商，降低后續(xù)的選型風(fēng)險(xiǎn)，防止決策失誤。
　　總之，在“ERP+管理”復(fù)合人才緊缺的今天，在ERP選型的前期論證階段就讓管理咨詢公司介入是一種非常好的辦法。雖然在ERP選型還沒有啟動(dòng)前就需要付出一定的成本費(fèi)用，但這是非常有價(jià)值和有必要的。因?yàn)樗�作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的第三方，能協(xié)助企業(yè)診斷出管理需求的處方，使到后續(xù)的ERP選型工作就如“按方抓藥”一樣成為執(zhí)行性工作，也是為企業(yè)成功實(shí)施ERP奠定良好基礎(chǔ)的基石。

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本文標(biāo)題：望聞問切 開ERP選型處方應(yīng)前期論證先行

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