如何選擇一個合適自己的ERP系統(tǒng)?如何對ERP系統(tǒng)進(jìn)行驗收審計?相信這些問題都在困擾著企業(yè)的IT負(fù)責(zé)人。筆者認(rèn)為,只要在項目選型之前,建立起合適的項目評估指標(biāo),那么這些問題都可以迎刃而解。在實際工作中,不少IT負(fù)責(zé)人不愿意做這項工作,或者說應(yīng)付了事,如此就導(dǎo)致了后續(xù)工作很難展開。
實際工作中的誤區(qū)
在實際工作中,不少IT負(fù)責(zé)人不喜歡建立評估指標(biāo)。為什么呢?
一方面,有些項目負(fù)責(zé)人認(rèn)為這是搬起石頭砸自己的腳。因為一開始就建立具體的評估指標(biāo),可是到后來無法完成,那不是自己打自己的嘴巴嗎?其實很多人都有這種想法,不愿意給自己設(shè)置目標(biāo)。在ERP項目中,筆者認(rèn)為這種思想是要不得的;蛘哒f這種行為非常的危險。作為項目負(fù)責(zé)人或者企業(yè)的決策者,應(yīng)該采取措施,讓相關(guān)人員建立具體的項目評估指標(biāo)。這對后續(xù)的軟件選型、項目監(jiān)督等等,都有很大的幫助。
另一方面,項目負(fù)責(zé)人對此也有誤解,認(rèn)為這些指標(biāo)等到項目開始后再建立也來得及。其實這是一個很大的誤區(qū)。項目評估指標(biāo),其實就是對企業(yè)現(xiàn)在管理過程中遇到問題的總結(jié)。對于這一點,在下面如何建立項目評估指標(biāo)的內(nèi)容中會重點談到。帶著問題去選擇ERP系統(tǒng),就好像是對癥下藥,才能夠起到不錯的效果。相反,如果一開始步確認(rèn)這些內(nèi)容,就好像醫(yī)生找不到生病的原因,或者不知道你生什么病,那么再好的醫(yī)生也是束手無策。
最后需要注意的是,這個考核指標(biāo)針對的主要是ERP實施商,而不是我們自己。我們訂立考核指標(biāo),主要是為了在ERP系統(tǒng)選型與后續(xù)項目結(jié)束審計時用。主要是為了監(jiān)督實施的過程。雖然可能最后對項目關(guān)系的考核也有一定的關(guān)系,但是主要針對的還是供應(yīng)商。為此大家不要在這個問題上有所負(fù)擔(dān),而將指標(biāo)建立的過于低。否則的話,項目評估指標(biāo)就失去了其存在的價值。
總之,筆者認(rèn)為項目評估指標(biāo)必須要盡早的建立。只有如此,在后續(xù)的項目選型、合同訂立等過程中,才能夠拿來做參考。
如何有的放矢建立項目評估指標(biāo)
既然項目評估指標(biāo)這么重要,那么該如何來建立項目評估指標(biāo)呢?對此,筆者建議企業(yè)的IT負(fù)責(zé)人,可以從如下幾個方面出發(fā),來有的放矢的建立項目評估指標(biāo)。
一是從現(xiàn)有的問題出發(fā),建立項目評估指標(biāo)。在企業(yè)確定上ERP項目之后、進(jìn)行軟件選型之前,項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該召集各個部門的負(fù)責(zé)人以及關(guān)鍵用戶,先開幾個碰頭會。會議的內(nèi)容,主要是讓參會人員談?wù)勗趯嶋H工作中所遇到的問題。如日常工作中遇到的銷售訂單變更導(dǎo)致的采購計劃與生產(chǎn)計劃的變更問題等等。此時各個部門的用戶就不要遮遮掩掩的了,而應(yīng)該將所有的問題都擺在桌面上來。項目負(fù)責(zé)人需要將這些問題都一一記錄在案。然后根據(jù)自己的經(jīng)驗來判斷,哪些問題需要通過ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)。根據(jù)這個內(nèi)容來建立項目的具體評估指標(biāo)。并且在后續(xù)的工作中,如在軟件選型時,將這些評估指標(biāo)給對方的ERP售前咨詢顧問看,問他們能否一一的實現(xiàn)。這無疑是評估ERP系統(tǒng)是否適合自己企業(yè)的最好的法寶。
二是考慮行業(yè)內(nèi)的一些公共問題。俗話說,旁觀者清,當(dāng)局者迷。有時候IT負(fù)責(zé)人或者項目負(fù)責(zé)人站在企業(yè)的內(nèi)部,可能難以發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞。在這種情況下,負(fù)責(zé)人就需要去了解,自己這個行業(yè)中所存在的一些比較公共的問題。一般一個比較好的管理軟件,對于這些行業(yè)的共性問題,都會有比較好的解決方案。相反,如果連這些行業(yè)的共性問題都無法解決的,那么這個ERP就算是不成功的,F(xiàn)在剩下來的問題是如何去了解這些共性的問題。這主要要看項目負(fù)責(zé)人的能力了。如對于接單型的生產(chǎn)企業(yè)來說,比較大的問題是插單這個業(yè)務(wù)對生產(chǎn)計劃和采購計劃的影響。這是一個比較核心的也是最讓管理員比較頭疼的問題。再如對于有連續(xù)性材料的生產(chǎn)企業(yè),如鋼板加工企業(yè)、注塑企業(yè)等等,邊角料的價值往往是比較大的,需要進(jìn)行控制?梢姴煌男袠I(yè),行業(yè)性的問題還是比較突出的。對于這些內(nèi)容,在考核指標(biāo)中需要重點加以關(guān)注。
三是對總結(jié)的內(nèi)容需要根據(jù)重要性來進(jìn)行排序。說實話,企業(yè)最后得到的問題可能會有上百個,F(xiàn)在任何一個ERP系統(tǒng),都不能夠百分之百的解決這些難題。因為有些內(nèi)容不僅僅是技術(shù)上的問題,更有管理上的盲點。如果要強(qiáng)求ERP系統(tǒng)百分之百的解決問題,那么最后的結(jié)果就是企業(yè)可能根本就選不到一個合適的ERP系統(tǒng)。故我們在建立考核指標(biāo)的時候,也需要抓大放小,不要再一些細(xì)節(jié)問題上喋喋不休。當(dāng)然,這對于項目負(fù)責(zé)人來說,提出了比較高的要求。因為項目負(fù)責(zé)人不僅要有這方面的經(jīng)驗,能夠判斷哪些指標(biāo)是重要的,哪些指標(biāo)是管理學(xué)上的盲區(qū);而且還需要在各個部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào),讓各個部門的用戶認(rèn)同你的排序結(jié)果。
四是在建立評估指標(biāo)的時候,需要關(guān)注企業(yè)決策者上ERP項目的目的。如有些企業(yè)上ERP項目主要是客戶要求的。在一些外貿(mào)型企業(yè)中,遇到的情況比較多。企業(yè)有沒有上ERP系統(tǒng),是客戶進(jìn)行驗廠時要考核的內(nèi)容。此時在建立考核指標(biāo)時,就需要注意ERP系統(tǒng)上線的時間。從上線時間上可以將ERP分為兩類。一類是按模塊循序漸進(jìn)的ERP系統(tǒng)。即可以先上一些銷售、生產(chǎn)、庫存等模塊,然后再第二階段再上計劃、財務(wù)等模塊。另外一類是沒有模塊化設(shè)計,必須在一個階段內(nèi)上完所有的作業(yè)。如果我們能夠?qū)崿F(xiàn)考慮到管理者上ERP系統(tǒng)的動機(jī),那么在建立考核指標(biāo)的時候,就可以將這個時間的因數(shù)考慮進(jìn)去。因為向這家企業(yè),有客戶壓力的話,往往要求在比較短的時間之內(nèi)將ERP系統(tǒng)上上去。為了保證ERP系統(tǒng)的實施效果與時間,采用分階段、分模塊實施,是一個比較不錯的手段。那么在考核指標(biāo)時,就應(yīng)該反映進(jìn)去。
根據(jù)評估指標(biāo)對ERP系統(tǒng)選型
我們在建立評估指標(biāo)的時候,不要忘記我們的目的是什么。我們不能夠為建立考核指標(biāo)而建立指標(biāo)。這是建立好項目評估指標(biāo)的一個前提。為此我們在建立考核指標(biāo)的時候,可以按如下的格式進(jìn)行設(shè)計。
序號 | 遇到的問題 | 希望實現(xiàn)的效果 | 可選的方案 | 重要性 |
在這個表格中,可選的方案項目負(fù)責(zé)人可以自己填寫,也可以是在選型過程中有售前咨詢顧問填列。如果用戶有自己認(rèn)為比較可行的方案,最好在這里進(jìn)行說明。然后再選型時可以直接詢問對方,能否根據(jù)這個方案來解決這個問題。
在重要性列中,可以對考核指標(biāo)進(jìn)行排序。這么做要兩個好處。一是在選型與考核時,能夠抓住主要矛盾。二是在選型過程中,不能夠問的很細(xì),對方也沒有這么多的精力回答你很多問題。此時比較合理的方式是,根據(jù)重要性進(jìn)行排序。在選型階段,只少要得到對于一些重要的問題能否解決的答案。如果大部分重要的管理難題都無法解決的話,那么上ERP系統(tǒng)也就沒有實際意義了。
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