前言
　　信息化工程是企業(yè)的必然選擇
　　今天，企業(yè)要發(fā)展，就不能與信息化完全脫離，企業(yè)信息化已成為帶動企業(yè)各項工作創(chuàng)新和升級的突破口。利用信息化技術(shù)可以加強(qiáng)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、資源的優(yōu)化利用，進(jìn)而達(dá)到產(chǎn)品上市快(Time to market)，質(zhì)量好、成本低(cost)、服務(wù)好的目標(biāo)。黨的十六大指出：“信息化是我國加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇，要堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”。因此企業(yè)實施信息化是企業(yè)實施信息化是我國加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然趨勢和新要求。
　　ERP是企業(yè)信息化系統(tǒng)的重要核心
　　企業(yè)信息化應(yīng)該是CAD／CAE／CAPP／CAM，PDM／SCM等等信息的全面集成和與自動化設(shè)備或生產(chǎn)線信息的交換。ERP(企業(yè)資源計劃，EntERPrise Resources Plallning)是企業(yè)進(jìn)行有效管理的最基本模式，是企業(yè)信息化的重要組成部分，是管理信息化的范疇。ERP把各個部門集成在一起，減少了出錯率，精簡了機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)了預(yù)測和計劃的功能，大大降低成本、提高效率，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
　　ERP是近代管理理論、思想、方法和企業(yè)價值觀的整合，是企業(yè)管理實踐的重要工具。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的逐漸深入，中國經(jīng)濟(jì)越來越迅速地融入國際市場大循環(huán)，特別是中國成功加入世貿(mào)組織，為中國的企業(yè)提供了參與全球競爭的機(jī)會。在這個大前提影響下，中國企業(yè)比以往更加重視企業(yè)資源計劃信息化管理系統(tǒng)的發(fā)展。
　　ERP的應(yīng)用現(xiàn)狀
　　在2004年被AMR(先進(jìn)制造系統(tǒng)研究機(jī)構(gòu))所調(diào)查的大約60000個美國企業(yè)中有58000個實施了某一類的MRPII／ERP軟件。全球500強(qiáng)企業(yè)中90％以上實施了ERP，在國內(nèi)大中型企業(yè)用戶中也有2000余家實施了ERP。據(jù)AMR預(yù)測，全球ERP市場在近五年內(nèi)將以年綜合增幅37％的速度發(fā)展。由此可見，ERP無論在中國，還是在全世界都掀起了一場關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。
　　近幾年來，中國企業(yè)的信息化工作已成燎原之勢。大型企業(yè)的信息化應(yīng)用狀態(tài)雖備受關(guān)注，但中小企業(yè)的發(fā)展速度也日新月異，對管理軟件的需求旺盛。據(jù)統(tǒng)計，在中國工業(yè)企業(yè)法人中，中、小企業(yè)占工業(yè)企業(yè)法人總數(shù)近95％，經(jīng)濟(jì)一體化、市場全球化更為中小企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
　　1 直面ERP的種種非議
　　據(jù)美國、德國等國家的行業(yè)性權(quán)威調(diào)查研究機(jī)構(gòu)就(MRPII／ERP)曾經(jīng)在90年代的推出的幾分著名的評估報告表明：MIs在企業(yè)中取得成功的概率不足50％，曾經(jīng)《計算機(jī)世界》提到MRP、ERP從誕生到現(xiàn)在已經(jīng)30年，實施成功率極低，美國大概45％，中國大概20％。也有報告甚至痛心驚呼，在人類奮斗的歷史中，沒有象今天(MIs)付出這么多的代價，卻取得如此少的成果。
　　1.1 ERP系統(tǒng)介紹
　　ERP(Enterprise Rcsource Pl鋤ing)——企業(yè)資源計劃，是一種基于供應(yīng)鏈的管理思想，它順應(yīng)時代發(fā)展和市場的變化，歷經(jīng)半個世紀(jì)的探索和完善，被列為當(dāng)代制造業(yè)公認(rèn)的管理準(zhǔn)則和先進(jìn)的生產(chǎn)模式。其主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，面向市場，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位的發(fā)揮能力與效率，從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。
　　ERP伴隨計算機(jī)技術(shù)和管理信息化的不斷發(fā)展而日趨成熟。從ERP的發(fā)展來看，它經(jīng)歷了MRP、閉環(huán)MRP和MI沖Ⅱ的階段。MRP產(chǎn)生于上世紀(jì)60年代，借助計算機(jī)對客戶訂單、庫存、產(chǎn)品實施管理，以達(dá)到優(yōu)化庫存的目的。上世紀(jì)70年代出現(xiàn)了具有反饋功能的閉環(huán)MRP，將財務(wù)與生產(chǎn)子系統(tǒng)融為一體，對涉及生產(chǎn)的各項資源進(jìn)行規(guī)劃和控制。到80年代末發(fā)展出現(xiàn)了MRPII，MRPII實現(xiàn)了物料信息同資金信息的集成，而到了90年代初期，出現(xiàn)了ERP的概念，即企業(yè)資源計劃。ERP在MRPII的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，面向供應(yīng)鏈。它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個完整的供應(yīng)鏈，并對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理。概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)的所有信息資源，并為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。2000年，Ganer Group Inc．公司率先推出ERPII，強(qiáng)調(diào)協(xié)同商務(wù)，即ERP實現(xiàn)上下游延伸資源的管理，即與客戶資源管理系統(tǒng)的整合、供應(yīng)商資源SCM系統(tǒng)的整合，也可以實現(xiàn)與制造企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)場管理系統(tǒng)的集成；在領(lǐng)域上已經(jīng)擴(kuò)展到非制造業(yè)。
　　自1957年第一套MRP軟件的面世，標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展開始起步�？v觀其近40年的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展中的每一步都與社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段、企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境和變化息息相關(guān)，尤其重要的是新的管理哲學(xué)、管理理論、管理技術(shù)和管理方法的出現(xiàn)，必然成為企業(yè)資源管理系統(tǒng)發(fā)展的催化劑。所以，ERP的實質(zhì)是管理思想和方法的應(yīng)用。而這正是眾多中小型企業(yè)目前所急需的。因此對中小型企業(yè)來說，EI心項目更著重根據(jù)企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境，采取適和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的管理理論和管理方法來實施ERP項目。從而使中小型企業(yè)擺脫粗放的生產(chǎn)管理向市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益型轉(zhuǎn)化。
　　1．2 ERP系統(tǒng)的市場發(fā)展趨勢
　　在中國，ERP曾是高價的代名詞。面對市場競爭和企業(yè)自身發(fā)展的需要，國內(nèi)企業(yè)紛紛握手ERP�，F(xiàn)在，隨著優(yōu)秀國際化產(chǎn)品紛紛進(jìn)入中國管理軟件市場，國內(nèi)諸多管理軟件廠商也相繼崛起，在產(chǎn)品自身日漸成熟的同時，訂制、實旋、管理等服務(wù)成本的降低，也使得這些綜合型企業(yè)管理軟件逐步走入了廣大中小企業(yè)中。
　　從2000年以來，中國管理軟件市場一直保持20％以上增長速度，只在2003年由于SARS的影響而出現(xiàn)了短暫的低迷。2004年中國管理軟件市場需求旺盛，銷售額實現(xiàn)了恢復(fù)性增長。據(jù)統(tǒng)計，2005年中國企業(yè)在管理軟件與服務(wù)上的投入達(dá)到了185．3億元，比2004年增長28．1％。
　　1．3 ERP成為管理軟件市場的主導(dǎo)產(chǎn)品
　　2004年，在管理軟件細(xì)分產(chǎn)品市場中，財務(wù)管理軟件和ERP軟件分別占有18．3％和49．5％的市場份額，兩者之和為67．8％，是管理軟件市場的主要產(chǎn)品。與2003年度相比，2004年財務(wù)管理軟件的市場份額下降2．7個百分點(diǎn)，而ERP軟件的市場份額上升1．9個百分點(diǎn)。HRM軟件、CRM軟件、EAM軟件、SCM軟件等細(xì)分產(chǎn)品銷售額盡管都有不同程度的增長，但依然是規(guī)模較小的市場。
　　在中國管理軟件市場上，近兩年，財務(wù)軟件市場份額逐漸萎縮，ERP產(chǎn)品在整體市場中比重進(jìn)一步加大。ERP軟件逐漸成為用戶需求量最大的管理軟件產(chǎn)品，2004年ERP軟件的市場份額已經(jīng)接近一半，并呈現(xiàn)逐步上升的態(tài)勢。
　　1．4 主要ERP系統(tǒng)供應(yīng)商介紹
　　近幾年涉及中小企業(yè)管理方方面面的軟件產(chǎn)品層出不窮。從小型企業(yè)的業(yè)務(wù)管理軟件到適用于中等及大型規(guī)模企業(yè)的綜合管理軟件，可供不同行業(yè)、規(guī)模企業(yè)選擇的管理軟件產(chǎn)品可謂是琳瑯滿目。同時，隨著國際化趨勢的不斷加強(qiáng)，優(yōu)秀國際化產(chǎn)品紛紛進(jìn)入中國管理軟件市場，國內(nèi)諸多管理軟件廠商也相繼崛起，產(chǎn)品日漸成熟。企業(yè)管理軟件市場也隨之發(fā)展壯大。如何在這些產(chǎn)品中選擇到適合自身應(yīng)用現(xiàn)狀及未來發(fā)展的產(chǎn)品成為了企業(yè)所需要面對的難題之一。
　　目前中國的ERP市場主要分為高端和中低端市場，國外的一些ERP廠商和國內(nèi)的一些知名ERP引領(lǐng)著高端市場，他們的高在于對大型企業(yè)信息化戰(zhàn)略的透徹理解和對預(yù)期的把握上，打造企業(yè)的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)；微軟聯(lián)手新的合作伙伴進(jìn)入中小型企業(yè)應(yīng)用市場已經(jīng)有了實質(zhì)性進(jìn)展；以用友、金蝶為代表的國內(nèi)軟件商在堅持自主創(chuàng)新的同時，也加強(qiáng)了合作與整合的步伐。
　　與國外ERP廠商相比，國內(nèi)EI沖廠商有以下弱勢：l、實施經(jīng)驗不足。國外ERP廠商有幾十年的實施經(jīng)驗，國內(nèi)的ERP廠商只有幾年的實施經(jīng)驗，而ERP既是一項計算機(jī)工程，但它更是一項復(fù)雜管理工程革新。2、國內(nèi)ERP廠商的機(jī)構(gòu)不齊全：缺乏ER_P設(shè)計實施的管理咨詢機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)對內(nèi)參與ERP的設(shè)計，對外參與對客戶實施ERP進(jìn)行咨詢，為廠商替企業(yè)實施ERP提供準(zhǔn)確的實施重點(diǎn)和實施難點(diǎn)咨詢報告。而在現(xiàn)實ERP廠商設(shè)計ERP軟件時，只是有計算機(jī)設(shè)計人員參與，而企業(yè)管理人員參與很少或基本上沒有參與。3、眾多國內(nèi)ERP廠商在進(jìn)行ERP軟件開發(fā)時，只是手工作坊式的或者說是黑客式。4、缺乏軟件開發(fā)所需要的軟件開發(fā)制度和開發(fā)體系。從而導(dǎo)致軟件的穩(wěn)定性不好。5、ERP廠商還沒有意識到這是他們幫助企業(yè)實施管理變革，而僅僅只是把它當(dāng)作一個計算機(jī)項目。企業(yè)只是實現(xiàn)管理模式的計算機(jī)翻版，這也是眾多企業(yè)在實施ERP時失敗的主要原因之一。
　　這也是眾多企業(yè)在實施ERP時失敗的主要原因之一。國內(nèi)ERP廠商與國外ERP廠商相比有具有一定的優(yōu)勢：1、國內(nèi)ERP廠商在技術(shù)上和國外的ERP廠商具有一定的同步性。如目前企業(yè)為了適應(yīng)市場競爭環(huán)境的需要，ERP正在和電子商務(wù)緊密聯(lián)系起來；為了適應(yīng)企業(yè)動態(tài)的管理模式，各個軟件廠商正在積極開發(fā)動態(tài)企業(yè)建模技術(shù)DEM(D”amic Enterprise Mo“1e)，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和軟件系統(tǒng)的分離。2、國內(nèi)ERP廠商在語言上與國內(nèi)用戶具有一致性。國內(nèi)ERP廠商對企業(yè)競爭環(huán)境的理解更為深刻。3、國內(nèi)ER_P軟件在價格上具有很強(qiáng)的優(yōu)勢。國外的ERP軟件往往很貴；而國內(nèi)的ERP軟件則相對來說比較便宜。在大型企業(yè)市場，隨著用友、浪潮通軟、金蝶等國內(nèi)主力廠商實力逐漸增強(qiáng)，國外廠商的壟斷局面逐漸被打破。
　　在中型企業(yè)市場，國內(nèi)廠商依然是主力。隨著SAP、的進(jìn)駐，市場競爭會進(jìn)一步加劇。在小型企業(yè)市場，目前綜合型廠商用友、金蝶等與專注于中小企業(yè)市場的速達(dá)、任我行等形成競爭。
　　1．5 ERP項目的幾個階段
　　根據(jù)企業(yè)ERP項目的進(jìn)階過程，可以把一個ERP項目劃分為一下幾個階段：
　　1．5．1系統(tǒng)選型階段
　　即企業(yè)的項月準(zhǔn)備階段，企業(yè)應(yīng)與ERP廠商／實施商共同討論、共同制定項目實施目標(biāo)，這個目標(biāo)要求能量化、比較明確。這個階段需要花很多時間，做用戶需求分析，分析企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況和現(xiàn)有的管理模式，分析如果要改進(jìn)的話，將改進(jìn)到什么樣的程度。在這個階段，往往會有第三方機(jī)構(gòu)加入到這個項目的定位中來。
　　同時，要確定項目組織結(jié)構(gòu)及成員，制定實施計劃和標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)備并安排各方面資源。在對項目目標(biāo)達(dá)成共識后，企業(yè)與ERP廠商／實施商共同制定整個的實施方案。
　　再者，制定項目的持續(xù)性預(yù)算�？蛻魧�ERP的投入不是一個短期投入，它是一個長期的投入。有人說，企業(yè)做信息化就等于是上了‘賊船’，可能在此后每年都會有不小的投入。在國外有個定律，企業(yè)至少要拿出總銷售收入的6％做信息化的長期投入，中國企業(yè)很少有這樣的概念。不這樣，就很難保證這個項目會長期發(fā)生效益。為什么后期我們要維護(hù)?因為管理本身不是一成不變的。有些公司總想投入很少產(chǎn)出很多，這也是不現(xiàn)實的�？蛻舯仨殞�項目的投入有清楚的認(rèn)識，才能保證不會因資金問題而導(dǎo)致項目的擱淺。
　　1．5．2業(yè)務(wù)流程設(shè)計階段
　　期間要進(jìn)行項目小組初級及中級培訓(xùn)，項目目標(biāo)明細(xì)化，確定基本系統(tǒng)的范圍，確定項目的詳細(xì)實施計劃，業(yè)務(wù)需求的確認(rèn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、完善與確定。
　　1．5．3業(yè)務(wù)系統(tǒng)實施階段
　　這個階段的目的是逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖，進(jìn)行完整的系統(tǒng)測試，獲得用戶對系統(tǒng)的確認(rèn)。主要任務(wù)要對項目小組進(jìn)行高級培訓(xùn)，開發(fā)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，開發(fā)應(yīng)用接口程序，開發(fā)外掛或擴(kuò)展程序，進(jìn)行報表定義、格式定義、權(quán)限定義及管理，歸檔定義及管理系統(tǒng)集成測試，制作用戶手冊及用戶培訓(xùn)資料。
　　1．5．4投入運(yùn)行準(zhǔn)備階段
　　此階段的目的是要完成系統(tǒng)上線的準(zhǔn)備，以保證系統(tǒng)正確運(yùn)轉(zhuǎn)，同時要解決剩余問題。主要任務(wù)是進(jìn)行用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)管理、正式運(yùn)行技術(shù)環(huán)境的安裝及測試，制定明細(xì)運(yùn)行計劃，制定系統(tǒng)切換計劃，制定系統(tǒng)運(yùn)行、支持計劃。
　　1．5．5系統(tǒng)運(yùn)行及支持階段
　　正確移交系統(tǒng)，保證系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。主要任務(wù)是提供用戶支持，確認(rèn)正式業(yè)務(wù)流程的正確性，優(yōu)化系統(tǒng)的使用，后續(xù)培訓(xùn)，制定后續(xù)長期計劃，系統(tǒng)升級，系統(tǒng)日常維護(hù)，項目回顧。
　　1．6 ERP失敗案例的可借鑒教訓(xùn)
　　ERP的管理思想和方法是以管理實踐為基礎(chǔ)的。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造、工程技術(shù)、質(zhì)量控制、財務(wù)、市場營銷、服務(wù)維護(hù)、對競爭對手的監(jiān)視管理等子系統(tǒng)的全面集成。鑒于ERP系統(tǒng)的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)是大勢所趨、成功實施ERP是眾望所歸。但企業(yè)在真正實施ERP過程中，并不是一帆風(fēng)順的或者很快就能達(dá)到理想目標(biāo)的。有些企業(yè)在ERP方面進(jìn)行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業(yè)帶來預(yù)期的管理效益，陷入了一種不斷投入?yún)s無法得到合理產(chǎn)出的投資漩渦。
　　下面，我們通過業(yè)界公知的ERP失敗典型案例來剖析總結(jié)ERP失敗的可能原因：
　　案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來劃歸到神卅l數(shù)碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。實施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。
　　案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是oracle與利瑪。一開始，兩家在職P軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實旌服務(wù)的“總包頭”。但是。始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團(tuán)隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。
　　案例三；許繼項目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團(tuán)采用symix公司(現(xiàn)更名Frontstep）的產(chǎn)品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實施ERP企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了。于是許繼與syIllix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。
　　1．6．1 ERP軟件的選型失誤
　　對于所有企業(yè)用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經(jīng)驗的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購買前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產(chǎn)品角度去分析，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭�分析需求�?/SPAN>
　　很多企業(yè)由于在選型時期沒有意識到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實力；同樣，技術(shù)專家沒有按照企業(yè)的整體思路去設(shè)計并安裝系統(tǒng)，而是出于完成系統(tǒng)上線或其它目的給企業(yè)提供了一套用非所需的系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)很難取得成功的效益。企業(yè)在上ERP項目之前，必須要確定好自己想要達(dá)成的目標(biāo)。再根據(jù)目標(biāo)，提出符合實際情況的需求，做出全面地規(guī)劃，而不能切不可以盲目地說上就上。
　　從三露的案例來說，三露的選型是失敗的。可以說，首先，他們對自己的需求缺乏認(rèn)識：上這個系統(tǒng)的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務(wù)管理系統(tǒng)和中國的財務(wù)要求有很大的差距。軟件本身從技術(shù)角度來講，永遠(yuǎn)都是可解決的，包括M0vEx這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒解決問題?是因為這個技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回?zé)o力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對MOvEx產(chǎn)品進(jìn)行非常深入的了解，在當(dāng)時來講，在中國沒有任何一個支持機(jī)構(gòu)，而且沒有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國企業(yè)的需求，肯定會有問題。
　　選型失誤之三，缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析。許繼集團(tuán)在實施ERP不到半年的時間，就開始進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)等管理環(huán)境的大調(diào)整，勢必需要對信息系統(tǒng)進(jìn)行再設(shè)計和再實施，其調(diào)整成本是巨大的，而且對軟件的可擴(kuò)展性要求非常高，symix否這個實力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發(fā)展戰(zhàn)略分析，導(dǎo)致信息系統(tǒng)在實施上馬前就中途夭折，真是可惜！
　　1．6．2 ERP系統(tǒng)實施商的經(jīng)驗和實力不足
　　從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實施商的選擇。當(dāng)時聯(lián)想雖處于高速發(fā)展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯(lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項復(fù)雜的管理工程，更多的應(yīng)該是管理專家?guī)椭�企業(yè)去做這種實施的工作，而不是一些計算機(jī)人員。
　　1．6．3 ERP咨詢顧問缺乏穩(wěn)定性,
　　ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國內(nèi)市場激烈的競爭之中，一旦受兼并
　　或資產(chǎn)重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務(wù)骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業(yè)迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復(fù)，嚴(yán)重打擊企業(yè)的積極性。
　　“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項目的實施團(tuán)隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時也包括對ERP實施商的慎重選擇，必須對實施商的實施能力、資格、信譽(yù)等有全面的了解和掌握。
　　1．6．4把“上線”作為項目的結(jié)束
　　ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點(diǎn)，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10—20年左右。企業(yè)組織起一個團(tuán)隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問題，改進(jìn)系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。
　　1．6．5缺乏綜合能力強(qiáng)的項目負(fù)責(zé)人
　　由于ERP項目的實旌是一項系統(tǒng)工程，在實施過程中滲透性極強(qiáng)，涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展，生產(chǎn)，經(jīng)營，產(chǎn)品開發(fā)，工藝，財務(wù)各部門，幾乎覆蓋了技術(shù)和管理的兩大領(lǐng)域，ERP提供商及咨詢服務(wù)公司派出的項目負(fù)責(zé)人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運(yùn)。如何高瞻遠(yuǎn)矚地根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展，制定好切實可行的ERP實施計劃；如何發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對不合理的流程提出重組意見；如何與企業(yè)高層及時會話，促進(jìn)企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實施的目標(biāo)任務(wù)，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP負(fù)責(zé)人的基本職責(zé)。但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實施，確保實施顧問的質(zhì)量，就顯得力不從心。由于項目負(fù)責(zé)人缺乏一定的能力和綜合素質(zhì)，導(dǎo)致項目走向失敗或多走彎路的現(xiàn)象很多。
　　1．6．6沒有充分發(fā)揮整合信息的威力
　　ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個產(chǎn)品制造商來講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫存有多少原材料，生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?
　　三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠(yuǎn)沒有結(jié)束。由于市場交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來沒有像現(xiàn)在這樣依賴于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風(fēng)險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠(yuǎn)之。我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實質(zhì)原因，借鑒其經(jīng)驗與教訓(xùn)，指導(dǎo)我們未來的實踐工作。例如，當(dāng)原材料到達(dá)公司倉庫并被掃描進(jìn)入系統(tǒng)時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，就立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進(jìn)入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當(dāng)?shù)貍}庫)的實時庫存以及未來生產(chǎn)計劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。實時整合和精確數(shù)據(jù)可以改變?nèi)藗兊墓ぷ�。全新的ERP技術(shù)會影響許多人員，但他們需要培訓(xùn)以掌握流程。如果信息不能被有效地加以利用，發(fā)揮整合的威力，那么信息化的效益也沒法凸現(xiàn)，更可能人們工作成為信息的奴隸。

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本文標(biāo)題：以管理提升為目的的中小型制造企業(yè)ERP戰(zhàn)略選型

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