2010年元月，這個冬季是歷史上罕見的嚴(yán)寒天氣。在北方重鎮(zhèn)沈陽，冰天雪地的空氣中充滿著刺骨的冷風(fēng)，但張力所在的公司卻正熱潮洶涌。因為這個老國企正迎來有史以來在管理上最大的變革，經(jīng)過大半年的努力，公司的ERP項目到今天正式上線成功運行一個月。在過去的幾個月內(nèi)，公司面臨管理流程、工作模式、觀念等方面的重大變革。
張力想起三個月前的那一天，項目陷于絕境，因為對ERP軟件二次開發(fā)的誤解和對二次開發(fā)需求的隨意性，使項目陷于前無進(jìn)路，后無退路將要給暫停的局面。在痛苦之中，作為ERP項目經(jīng)理的張力心灰意冷想到要放棄。于是張力給老板打電話想要辭職，在電話接通的一瞬間，張力似乎有一種即將得到的解脫，又有一種就要離別時隱隱的心痛。但聽筒中傳出了忙音，張力慢慢地扣上手機(jī)，點起一支煙，盯著煙霧在空曠的房間里慢慢散開，他陷入了沉思。不服輸?shù)男愿褡審埩Q定再試一次，正所謂“山窮水盡疑無路柳暗花明又一村”，經(jīng)過對二次開發(fā)的重新認(rèn)識，使這個老國企的ERP項目終于迎來了轉(zhuǎn)機(jī)。
老國企生存競爭力弱上ERP項目迫在眉睫
作為一家傳統(tǒng)行業(yè)中的老國企，張力的公司為什么肯花費一筆不菲的資金投入ERP?對此，公司的領(lǐng)導(dǎo)有自己的打算。事情還要追溯到幾個月前，當(dāng)時公司還在為是否要實施ERP而展開討論，領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部也曾有一些意見分歧。但對公司現(xiàn)狀進(jìn)行分析后，公司領(lǐng)導(dǎo)層很快達(dá)成共識：以公司現(xiàn)在的狀況來看，ERP是非上不可了。
作為一個老國企雖然公司的經(jīng)營效益還位于同行前列，但企業(yè)信息化建設(shè)一直比較落后。除生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部實現(xiàn)了計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，應(yīng)用了管理信息系統(tǒng)(包括財務(wù)記賬系統(tǒng)、銷售信息系統(tǒng))外，其他部門基本是單機(jī)管理和手工管理，而且各部門還只停留在硬件上的聯(lián)網(wǎng)，而沒有達(dá)到信息流整合和應(yīng)用集成的階段。
特別是以下這幾個方面更是嚴(yán)重影響到公司的生存競爭力問題。
�、偈紫仍趲齑娣矫妫镜膸齑鎸嵤┡柟芾�、基本要求是先進(jìn)先出，但由于是手工操作，往往因為一些人為因素而導(dǎo)致貨物積壓。另外，由于委外生產(chǎn)的存在，委外廠商從公司領(lǐng)用原料，生產(chǎn)后再入公司倉庫，要經(jīng)過庫管、采購等好幾個部門，非�；靵y。
�、诹硪粋�問題是每個月的生產(chǎn)計劃制訂，公司的銷售生產(chǎn)計劃采用手工排列，從每月25日開始，各相關(guān)部門上上下下都得放下手頭的工作全力以赴做計劃，還必須要在月底之前必須完成，否則就來不及生產(chǎn)。但計劃排完之后卻經(jīng)常要面對插單、變單等，結(jié)果是要不斷的做增補(bǔ)計劃，還要做訂單的增補(bǔ)、產(chǎn)品庫存管理、采購等。使到一大堆的事情等著要做，效率和準(zhǔn)確性經(jīng)常不能保證。
�、蹖τ诠靖邔宇I(lǐng)導(dǎo)來說，決策也變得很麻煩。每次想了解一下各部門的業(yè)務(wù)狀況，總是不能第一時間拿到資料，各部門月底都需要對報表進(jìn)行了整理，不但耗時長、而且準(zhǔn)確率差，這一切嚴(yán)重影響到了領(lǐng)導(dǎo)層的決策。
因此，隨著市場競爭日益激烈，公司逐漸認(rèn)識到這種落后的管理已成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)管理軟件和管理模式勢在必行。但對于即將到來的ERP系統(tǒng)，項目經(jīng)理張力和其它員工一樣除了幾分期待，更多的是面對新事物的忐忑不安，究竟ERP會給公司帶來什么樣的變化?
老國企ERP選型的困惑：合身還是先進(jìn)?
決定一旦形成，所有工作也隨之展開。為了保證ERP軟件適合公司自身管理的特點，公司組織人力做了大量工作。首先是選型，公司成立了以總經(jīng)理為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，以信息部主管張力為項目經(jīng)理的ERP項目組。
但在選型時卻遲遲沒有定論，造成困擾的原因并不是找不到合適的ERP軟件，而是對ERP選型標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生了爭議。因為經(jīng)過幾個月的考察和比較，再加上眾多的ERP廠商灌輸了非常多的理念，結(jié)果是“亂花漸欲迷人眼”，公說公有理，婆說婆有理。雖然一開始公司定了一個系統(tǒng)的基準(zhǔn)，但是由于公司IT基礎(chǔ)比較薄弱，又欠缺大型軟件系統(tǒng)的選型經(jīng)驗，而且在通過與眾多的ERP廠商接觸后，發(fā)現(xiàn)各家系統(tǒng)居然又是如此的不同。其實，這也是大多數(shù)企業(yè)在初選ERP系統(tǒng)時所面臨的困惑。因此，一個明確的ERP選型標(biāo)準(zhǔn)對于公司來說顯得尤為重要。
在詳細(xì)需求調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)不僅需要考慮軟件對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的滿足程度，還要考慮軟件的擴(kuò)展性和軟件廠商的發(fā)展實力等因素。在系統(tǒng)選型上，讓大家犯了難，其中大家意見最為分岐的是堅持公司個性化特色為主，還是堅持管理規(guī)范為主。主要有以下三個方面：
第一種方案是選用成熟的大品牌成品軟件，幾家國外知名的軟件廠商張力都考察過，給張力的印象都很深刻，感覺非常好。但需要對企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程重組。對于一個老國企，張力也深深明白大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程重組意味著什么。
第二種方案是選擇能符合公司個性化的中型軟件，但擴(kuò)展性就需要進(jìn)行二次開發(fā)。二次開發(fā)的好處在于可以最大限度地滿足企業(yè)特色和個性化的需求，可以保證系統(tǒng)的成功實施。可以對一些“不合理的要求”進(jìn)行二次開發(fā)，來保證實施的成功率。但這種方法存在的問題也是很明顯的，首先如系統(tǒng)的穩(wěn)定性、運行效率、系統(tǒng)的擴(kuò)展、與其他系統(tǒng)的協(xié)調(diào)問題等等。其次是系統(tǒng)的升級非常難，不能像標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品那樣隨軟件公司的產(chǎn)品升級。
老國企的ERP項目在選型上究竟是采用先進(jìn)管理理念的成熟成品軟件還是尋求能提供大量個性化需求的二次開發(fā)軟件，這一直以來都是一個爭論不休的話題，很難說哪種方案在絕對意義上更有優(yōu)勢。成熟成品ERP軟件經(jīng)各家的檢驗，集各家之所長，在設(shè)計的時候就已把先進(jìn)的管理理念融入到軟件中。然而，成品軟件在實施的時候，要求企業(yè)必須做出適當(dāng)?shù)臓奚�，使得業(yè)務(wù)流程向軟件靠近，以迎合這種“先進(jìn)的管理思想”，這就涉及到了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造。對于一些生產(chǎn)流程不規(guī)范的企業(yè)，特別是有一定歷史和一定規(guī)模的老國企，根本性的流程再造可能會傷筋動骨，造成很大的風(fēng)險。
一般來說，好的ERP軟件應(yīng)能體現(xiàn)企業(yè)的管理流程，但是每個企業(yè)的管理流程都不太一樣。ERP軟件中雖然包括了一些從各行業(yè)中提煉的流程，但是還需要針對不同企業(yè)的特點進(jìn)行相應(yīng)的修改才能在企業(yè)中順利的應(yīng)用。也就是所謂的“三分之一功能可以直接用，三分之一功能經(jīng)過修改能用，三分之一功能不能用”。同時也有其它觀點認(rèn)為：不要過多的強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的特點，ERP軟件中的管理流程是從許多企業(yè)中提煉出來的，具有先進(jìn)性，而許多企業(yè)現(xiàn)階段的特點，許多是不合理的流程。應(yīng)該通過ERP的實施，對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或重組。而不是一味修改軟件適應(yīng)不合理的流程。也就是所謂的“先上BPR(業(yè)務(wù)流程重組)，再上ERP”。
老國企要如何正確看待二次開發(fā)?
ERP項目組在經(jīng)理張力的領(lǐng)導(dǎo)下，是選遵循規(guī)范、科學(xué)的ERP方案還是堅持靈活的企業(yè)個性化方案的選型建議上，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供了這三種方案：①完全采用ERP先進(jìn)方法，犧牲企業(yè)自身特色。②遵循企業(yè)管理特色，對ERP進(jìn)行“大手術(shù)”。③既采用ERP的先進(jìn)方法，又滿足企業(yè)管理特色。方案一的優(yōu)點在于實施周期短，系統(tǒng)功能完善;缺點在于業(yè)務(wù)人員適應(yīng)周期長。方案二則相反，實施周期長，系統(tǒng)出錯率高;優(yōu)點在于業(yè)務(wù)人員適應(yīng)周期短。方案三是一種折中的方法，關(guān)鍵在于把握其中的度。一般來說，成熟的ERP產(chǎn)品僅允許不超過20%的定制開發(fā)工作量，如何利用好這20%的特色是企業(yè)進(jìn)行ERP實施能否成功的關(guān)鍵所在。
有人說，“企業(yè)的競爭是業(yè)務(wù)流程的競爭”。盡管這種說法有大包大攬之嫌，但業(yè)務(wù)流程對于ERP項目實施順利與否卻是顯而易見的。好的ERP系統(tǒng)體現(xiàn)了一種科學(xué)、規(guī)范、細(xì)化的管理方法。因此，決策者在選擇成熟ERP產(chǎn)品的時候，實際上也就在企業(yè)內(nèi)引入了一種全新的規(guī)范管理方法。但另一方面，老國企在多年的經(jīng)營管理中已經(jīng)形成了很多適合行業(yè)特色、本企業(yè)自身特色的管理方法，這些方法符合企業(yè)自身的文化特色，在業(yè)務(wù)經(jīng)營中發(fā)揮著很重要的作用，如何解決這兩方面的融合也擺在ERP項目實施的面前。
綜合多種因素考慮后，張力的公司確立了選擇具有企業(yè)個性化的系統(tǒng)應(yīng)用軟件，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)滿足公司特色的實施策略。最終方案是“既采用ERP的先進(jìn)方法，又滿足企業(yè)管理特色”的原則選擇了國內(nèi)一家軟件廠商作為合作伙伴，并在合同上注明軟件廠商需要提供配合度極高的二次開發(fā)服務(wù)，以便在項目實施過程中能按業(yè)務(wù)部門的要求進(jìn)行修改。
但ERP軟件廠商配合度極高的二次開發(fā)結(jié)果卻是：項目延期、開發(fā)的程序不穩(wěn)定，并且容易出錯;用了一段時間后，發(fā)現(xiàn)還不能滿足業(yè)務(wù)流程的需要，于是再做修改，結(jié)果是系統(tǒng)變得越來越復(fù)雜，與最初期望的效果越來越遠(yuǎn)，猛然回頭一看，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)已經(jīng)完全“變味”了。不但成本過高，而且越改越讓項目難以實施，最終陷入進(jìn)退兩難的困境。
如何避免過度項目二次開發(fā)?
過度二次開發(fā)使到項目陷于困境，也讓張力整天愁眉不展，多次想引咎辭職。在張力決定辭職的那一天，他三次打老板的手機(jī)，三次都是忙音。于是張力在煙霧擴(kuò)散中陷入了沉思，難道是天意讓他再多嘗試一次?在第三次忙音后，不服輸?shù)男愿褡審埩Q定重新啟動項目再試一次。為了避免重走過度二次開發(fā)的失敗之路，他對重啟后的新系統(tǒng)二次開發(fā)定下了四大原則：
首先，在二次開發(fā)之前，與業(yè)務(wù)部門一起明確業(yè)務(wù)需求，理清合理的業(yè)務(wù)流程。過多的強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的特點或過分依照系統(tǒng)中的流程執(zhí)行都是不可行的。
第二，在二次開發(fā)中，把握“盡量避免修改核心代碼”作為基本原則。因此，對ERP的核心功能予以保留，只是對需要細(xì)微改動的地方做二次開發(fā)。因為一旦直接修改了核心代碼。過上兩年，想升級可就難了。
第三，ERP軟件不是給一個人用的，每個用戶都可能會有自己想法，但不可能都滿足的，少數(shù)要服從大局。項目按時、按預(yù)算上線運行是ERP實施的大局，因此需要明確哪些二次開發(fā)必須要做，哪些可以不做;可做可不做的，堅決不做。如果ERP軟件自有的流程在大的方面與公司業(yè)務(wù)流程可以套上的話，細(xì)節(jié)部分就不再作修改。
第四，ERP軟件總會有升級，二次開發(fā)的部分不一定可以遷移到新版本上。過多的二次開發(fā)會讓日后的維護(hù)很困難。
目前，在對二次開發(fā)重新認(rèn)識后，張力及時制定有效的措施，終于使項目起死回生。張力和其ERP團(tuán)隊也經(jīng)歷了一個由疑惑、熱情高漲、失落、抵制到項目差點暫停，再到重新接受和享受ERP帶來工作順心的脫變過程。正如俗話說的：“不經(jīng)風(fēng)雨，不見彩虹”一樣，老國企想要順利走好ERP之路，前提條件是要正確的看待ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)問題。
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本文標(biāo)題：老國企ERP選型困惑 如何正待二次開發(fā)?
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