0 前 言

    企業(yè)資源計劃（ERP）的基本思想是將企業(yè)流程看作是一個緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等。通過對供需鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效的管理，來加速企業(yè)的信息流程，提高反應(yīng)速度，改善決策品質(zhì)，從管理的深度上為企業(yè)提供更豐富的功能和工具。應(yīng)用ERP的主要優(yōu)勢是優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)綜合經(jīng)營成本，使企業(yè)內(nèi)部各子公司之間、部門之間、企業(yè)與客戶之間達到充分的信息共享。

    筆者分析了企業(yè)資源計劃系統(tǒng)選型的關(guān)鍵問題；結(jié)合具體的實例，重點講述企業(yè)資源計劃項目的具體實施方法；給出對企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的再認識。

1 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的選型

    伴隨著計算機應(yīng)用的普及和管理信息系統(tǒng)的不斷成熟，信息技術(shù)的應(yīng)用正不斷滲入企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面。對于制造型企業(yè)而言，ERP系統(tǒng)是企業(yè)信息化的核心，涉及企業(yè)產(chǎn)、供、銷和財務(wù)命脈。如果缺乏對企業(yè)自身需求的清醒認識和信息化應(yīng)用的整體規(guī)劃，往往輕易陷身于信息化黑洞。

    如何選擇合適的ERP系統(tǒng)？這幾乎是困擾所有立項實施ERP企業(yè)的首要問題。盲目聽從廠商華而不實的宣揚，或鋌而走險、全憑印象喜好的主觀臆斷，常常也是實施失敗者踏入的第一個陷阱。

    解決選型難題的關(guān)鍵在于知己知彼。

    知己：一方面，要建立在公司運營現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上的企業(yè)需求分析，理清輕重緩急，何為燃眉之需，何為錦上添花，何為長遠規(guī)劃，何為蛇足雞肋？既不要貪大求全，更不要撿了芝麻丟了西瓜，真正做到“總體規(guī)劃，分步實施”。另一方面，系統(tǒng)選型定位和企業(yè)性質(zhì)、經(jīng)濟因素、企業(yè)氛圍和人員素質(zhì)有莫大的關(guān)聯(lián)，所以對自己企業(yè)的經(jīng)濟基礎(chǔ)、企業(yè)文化和人力資源必須要有清醒的認識。

    知彼：要清醒地認識ERP系統(tǒng)能做什么，不能做什么，在此基礎(chǔ)上以公正客觀的角度去了解和評估軟件、廠商和實施伙伴。選型不單是選軟件，還要選實施、選服務(wù)和選合作伙伴。不必刻意地從群體上要求或排斥“國內(nèi)”／“國外”軟件、“原廠商”／“代理商”實施，不管黑貓、白貓，只要能抓老鼠就是好貓。但是必須充分考慮具體的軟件產(chǎn)品在國內(nèi)環(huán)境下的適應(yīng)性、其廠商或代理商的實施能力和專業(yè)性。軟件實施商的實施能力包含對下列因素的考慮：實施方法與保障體系，實施隊伍結(jié)構(gòu)和資歷，成功案例；同時，作為企業(yè)長期合作伙伴，軟件商／實施商公司的實力和發(fā)展前景也在考察范圍。

2 企業(yè)資源計劃項目的實施

    不同企業(yè)在ERP項目的實施上有不同的方法和階段，但成功的實施都離不開對流程化運作和科學化管理的正確把握。

    2.1 項目實施方法

    廈門宏發(fā)電聲有限公司將ERP項目的實施分為不同的階段，每階段設(shè)定相應(yīng)的目標，遵循PDCA的工作方法，在階段結(jié)束之前進行檢查，確認目標是否實現(xiàn)，運用這種方法的主要目的是保證項目正確有效的實現(xiàn)并最終滿足企業(yè)的需要。

    ERP項目的實施階段的工作內(nèi)容：

    a）分析：描述的調(diào)研；定義項目的目標、范圍、方法和制定項目計劃；定義項目組組織結(jié)構(gòu)和責任；召開項目啟動會議；對項目組成員進行ERP知識培訓；培訓”管理活動動作分析方法”；分析現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程；階段性品質(zhì)檢查。

    b）定義：定義系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境；定義企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；詳細需求定義；確定企業(yè)編碼規(guī)則；主數(shù)據(jù)準備；軟件測試環(huán)境安裝；關(guān)鍵用戶軟件功能總體培訓；階段性品質(zhì)檢查。

    c）設(shè)計：設(shè)計業(yè)務(wù)藍圖，批準業(yè)務(wù)藍圖，安裝軟件，設(shè)置系統(tǒng)環(huán)境，根據(jù)業(yè)務(wù)藍圖，配置系統(tǒng)流程、參數(shù)，二次開發(fā)／測試／初步確認，實施權(quán)限管理，主數(shù)據(jù)輸入，在系統(tǒng)上演示業(yè)務(wù)藍圖，編寫《系統(tǒng)手冊》、《管理員手冊》和用戶文件《用戶手冊》，最終用戶培訓，建立和完善配套管理規(guī)章制度，階段性品質(zhì)檢查。

    d）上線：準備系統(tǒng)上線計劃和上線后支持計劃，檢查主數(shù)據(jù)，盤點，準備未結(jié)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，檢查系統(tǒng)管理／用戶權(quán)限管理，上線并行運行，檢查報告，執(zhí)行產(chǎn)、供、銷等物流部分切換，階段性品質(zhì)檢查。

    e）支持：運行的現(xiàn)場支持，查詢／報表等二次開發(fā)，研究和評估業(yè)務(wù)流程，并識別出改進的機會，問題管理和解決，在系統(tǒng)上實現(xiàn)第一次財務(wù)月結(jié)和年結(jié)，通過財務(wù)評審，完成財務(wù)系統(tǒng)切換，項目驗收評審。
    2.2 關(guān)注業(yè)務(wù)流程

    在實施過程中，我們最側(cè)重和關(guān)注的就是業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程的定義包含三個步驟：

    a）現(xiàn)行流程描述：由相關(guān)業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵用戶繪制現(xiàn)行流程圖；

    b）流程價值分析：依據(jù)規(guī)定的運作目標和KPI（關(guān)鍵指標），分析流程要素（圖1），評估現(xiàn)行流程的價值和效率，流程創(chuàng)造的價值必須從客戶的角度來衡量（圖2），找出流程存在的主要問題；

圖1 流程要素圖

圖2 流程價值評估圖

    c）業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計：業(yè)務(wù)藍圖是根據(jù)現(xiàn)行流程和價值分析，結(jié)合管理改進需求和ERP系統(tǒng)邏輯而設(shè)計的、在系統(tǒng)啟用后遵循的業(yè)務(wù)流程（圖3）。

圖3 業(yè)務(wù)流程設(shè)計圖例

    除圖示流程外，完整的業(yè)務(wù)藍圖還應(yīng)該包括：流程說明、參與者、輸入、輸出、角色定義和表單格式范例等內(nèi)容。
    2.3 知識轉(zhuǎn)移與項目培訓

    因為ERP系統(tǒng)的最終用戶是企業(yè)，企業(yè)必須培養(yǎng)自己的技術(shù)人員和管理人員，掌握ERP系統(tǒng)的理論思想、邏輯方法和實現(xiàn)方式，才能在項目完成后繼續(xù)維護管理、支持完善，所以，項目的實施過程就是知識轉(zhuǎn)移的過程。

    在項目實施中，培訓的重要性是無論如何強調(diào)都不為過的。

    a）在ERP項目啟動最初，應(yīng)對ERP項目涉及范圍內(nèi)部門人員的管理素質(zhì)、信息技術(shù)素質(zhì)和文化素質(zhì)進行調(diào)研，并與相關(guān)管理層進行溝通，以確定項目整體培訓計劃；

    b）項目培訓計劃應(yīng)詳細到課程設(shè)置、人員范圍、培訓強度和培訓時間，并經(jīng)與項目組細致溝通后確認并執(zhí)行。項目培訓計劃在執(zhí)行過程做相應(yīng)的調(diào)整時需要與相關(guān)人員溝通并確認；

    c）所有課程設(shè)置必須配合相應(yīng)的項目工作，切忌盲目設(shè)置無關(guān)培訓任務(wù)增加企業(yè)負擔；

    d）培訓工作根據(jù)培訓內(nèi)容和目的確定培訓方式，培訓方式包括授課、案例分析、頭腦風暴會議和協(xié)同工作等各種形式；

    e）培訓效果必須通過一定確認方式進行評估。包括效果評估調(diào)查、作業(yè)、實際項目工作情況和考試等；

    f）根據(jù)不同課程確定培訓教師。培訓教師不僅僅局限于項目實施顧問、企業(yè)內(nèi)部顧問，還可聘請其他企業(yè)、院校專業(yè)人士。

3 重新認識企業(yè)資源計劃系統(tǒng)

    ERP系統(tǒng)應(yīng)用范圍跨越技術(shù)、銷售、采購、計劃、生產(chǎn)、庫存和財務(wù)等領(lǐng)域，成為不同業(yè)務(wù)部門人員共同的日常工作平臺，更成為支承公司業(yè)務(wù)運作不可缺少的基石。

    那么，應(yīng)該如何理解和認識這樣一個系統(tǒng)呢？

    概括而言，我們可以從三方面來探討：

    a）ERP是一個整合的數(shù)據(jù)平臺：它強調(diào)整合，貫穿生產(chǎn)經(jīng)營的各個業(yè)務(wù)流程，突破部門、車間界限，形成全線貫通的信息流、資金流和物流；它強調(diào)量化，以數(shù)據(jù)說話，奉行管理界名言：你無法管理不能測量的東西，通過數(shù)據(jù)的采集和匯總為量化管理提供可能；

    b）ERP是一系列管理思想的結(jié)晶：它凝聚著許多管理思想與方法，物料需求計劃MRP、能力需求計劃CRP和看板管理JIT等，但它不是僵化的教條，要根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求來取舍和配置；

    c）ERP是一面鏡子：它映射出日常業(yè)務(wù)運作中的成敗缺失，一方面，它整合業(yè)務(wù)、形成閉環(huán)，使流程中前道工作的疏漏在后道環(huán)節(jié)中暴露，從而得以彌補、修正，另一方面，它沉淀和積蓄著日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，我們可以根據(jù)需要進行統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)潛在問題，發(fā)掘現(xiàn)有管理模式的利弊。

    聯(lián)想集團董事局主席柳傳志曾這樣闡述他對管理的理解：管理就像房屋的結(jié)構(gòu)，房頂部分是價值鏈的直接相關(guān)部分，如怎么去生產(chǎn)、銷售和研發(fā)；圍墻則是管理的流程部分，如信息流、資金流和物流等；地基就是整個企業(yè)的機制和文化等。

    ERP系統(tǒng)就是墻體的重要組成，某種意義上可以視為水泥或粘結(jié)劑。它承上啟下、連貫東西。因此，要使之發(fā)揮功效，必須有幾個條件：1）具備良好的企業(yè)機制和文化根基；2）與業(yè)務(wù)流程的密切聯(lián)系和良性互動；3）對業(yè)務(wù)運作具體模式的支持和適應(yīng)。

    公司運作的環(huán)境在不斷變化，業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展，我們也應(yīng)該針對公司實際，持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程，完善ERP系統(tǒng)，從粗放型管理向科學管理轉(zhuǎn)型。

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本文標題：企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的選型實施和再認識

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