眾所周知，進(jìn)行ERP的建設(shè)存在著很多風(fēng)險(xiǎn)。其中，企業(yè)的軟件選型過(guò)程與軟件廠商的軟件銷(xiāo)售過(guò)程，這個(gè)呈現(xiàn)不同側(cè)面的同一過(guò)程，是整個(gè)ERP工程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一，一個(gè)ERP工程最后是否成功和最終目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，在很大的程度上就在本環(huán)節(jié)決定。本文正是對(duì)雙方如何把握這個(gè)環(huán)節(jié)的一點(diǎn)思考，希望能對(duì)企業(yè)和軟件廠商都有所裨益。

引子—博弈是什么

    博弈是現(xiàn)實(shí)社會(huì)活動(dòng)中一個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象，從簡(jiǎn)單的兩人對(duì)弈到社會(huì)中復(fù)雜的管理與經(jīng)濟(jì)決策過(guò)程，都存在多種多樣的博弈現(xiàn)象。研究博弈現(xiàn)象的理論——博弈論也是現(xiàn)代管理學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、軍事科學(xué)中應(yīng)用廣泛的一門(mén)學(xué)科。

    通俗地講，博弈論是一種“游戲理論”，一個(gè)博弈的定義是：一些個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或其他組織，面對(duì)一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則約束下，依靠所掌握的信息，同時(shí)或先后，一次或多次，從各自允許選擇的行為或策略進(jìn)行選擇并加以實(shí)施，并從中各自取得相應(yīng)結(jié)果或收益的過(guò)程。

    博弈中一個(gè)典型的例子是“囚犯的兩難處境”：

    一位富翁在家中被殺，財(cái)物被盜。警方在此案的偵破過(guò)程中，抓到兩個(gè)犯罪嫌疑人甲和乙，并從他們的住處搜出被害人家中丟失的財(cái)物。但是，他們矢口否認(rèn)殺人，辯稱(chēng)是先發(fā)現(xiàn)富翁被殺，然后只是順手牽羊偷了點(diǎn)兒東西。于是警方將兩人隔離，分別關(guān)在不同的房間進(jìn)行審訊。由檢察官分別和每個(gè)人單獨(dú)談話。檢察官說(shuō)，“由于你們的偷盜罪已有確鑿的證據(jù)，所以可以判你們一年刑期。但是，我可以和你做個(gè)交易。如果你單獨(dú)坦白殺人的罪行，我只判你三個(gè)月的監(jiān)禁，但你的同伙要被判十年刑。如果你拒不坦白，而被同伙檢舉，那么你就將被判十年刑，他只判三個(gè)月的監(jiān)禁。但是，如果你們兩人都坦白交代，那么，你們都要被判5年刑。”

    甲和乙面臨著兩難的選擇——坦白或抵賴(lài)。因?yàn)槿绻麅蓚�(gè)都不招，因?yàn)樽C據(jù)不充分，兩人都只能判1年。如果一方招了，自己被判三個(gè)月的監(jiān)；而另一方則屬被判10年刑。但如果兩人都招了，則各判5年。結(jié)果是：兩個(gè)人爭(zhēng)先恐后地招了，結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地各判了5年。

    因?yàn)�，每一方在選擇策略時(shí)都沒(méi)有“共謀”(串供)，他們只是選擇對(duì)自己最有利的策略，而不考慮社會(huì)福利或任何其他對(duì)手的利益。而原本對(duì)雙方都有利的策略(雙方都抵賴(lài))和結(jié)局(被判1年刑)就不會(huì)出現(xiàn)。

ERP選型與銷(xiāo)售中的博弈

    我們知道，企業(yè)進(jìn)行ERP的選型，軟件廠商進(jìn)行ERP的方案銷(xiāo)售與提供，是一個(gè)過(guò)程的兩個(gè)方面。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)與軟件廠商應(yīng)該是合作的關(guān)系，怎么會(huì)有博弈呢？

    筆者認(rèn)為，由于這一過(guò)程中客觀存在的信息不對(duì)稱(chēng)，博弈是這個(gè)過(guò)程中的一個(gè)顯著特點(diǎn)，我們來(lái)看這個(gè)過(guò)程中最為典型的情形：

    首先，不失一般性，我們做如下的假定：

    企業(yè)實(shí)施ERP，存在一定的管理需求，是為了實(shí)現(xiàn)一定的管理目標(biāo)，而且通過(guò)選型過(guò)程來(lái)選擇產(chǎn)品與方案。

    與此同時(shí)，軟件廠商根據(jù)企業(yè)的需要，將提供以某種ERP產(chǎn)品為核心的解決方案，通過(guò)產(chǎn)品與方案來(lái)贏得企業(yè)的項(xiàng)目合同。

    另外，為了簡(jiǎn)化討論，這里討論企業(yè)與軟件廠商進(jìn)行ERP合作的情況，對(duì)于企業(yè)、咨詢公司、軟件廠商三方甚至多方之間合作的情況沒(méi)有進(jìn)行說(shuō)明�？梢灾�道，三方合作與本文討論的雙方合作具有很大的相似性。

    由此，在一個(gè)ERP工程中，我們常常會(huì)看到如下的四種典型的情況，如下表所示：

表1 ERP實(shí)施

    上表中不僅僅說(shuō)企業(yè)“需求明確”，而且使用了“企業(yè)充分展示需求”的說(shuō)法，二者的區(qū)別是前者僅僅是企業(yè)單方面的需求明確，后者是企業(yè)不僅有明確的需求，還包括企業(yè)為軟件廠商提供了相應(yīng)的條件，讓軟件廠商獲得了明確的需求，我們可以看到這之間是決定性的差別存在的，二者的差距是導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)中ERP項(xiàng)目難以成功的一個(gè)大障礙（后面闡述）。上面四種情況含義：

    情況1：企業(yè)明確自己的目標(biāo)，充分展示了需求，而與此同時(shí)，軟件廠商提供了適合該目標(biāo)和非常滿足需求的產(chǎn)品和方案，這個(gè)系統(tǒng)最終的成功可能性最大，風(fēng)險(xiǎn)最�。�為了討論的方便，這里不考慮系統(tǒng)實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，假設(shè)正確的系統(tǒng)的實(shí)施是肯定成功的。下面基于同樣的假設(shè)。）。

    情況2：企業(yè)的目標(biāo)不明確，需求的展示不夠充分。雖然如此，企業(yè)在客觀上（即從最終的情況來(lái)看）提供了合適的產(chǎn)品和方案，系統(tǒng)最終也是可以成功的，由于在系統(tǒng)實(shí)施前有了相比情況1更多的不確定性，所以風(fēng)險(xiǎn)要大一些。

    情況3：企業(yè)雖然目標(biāo)明確，展示也很充分，可是由于軟件廠商主觀或者客觀的原因，例如出于銷(xiāo)售和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的壓力，簽下超出自身能力、不適合本公司產(chǎn)品的合同，或者軟件廠商咨詢顧問(wèn)的判斷有誤等等，軟件廠商提供的產(chǎn)品是不適合的，方案也是不正確的，這個(gè)系統(tǒng)最終的結(jié)果只能是失敗。

    情況4：企業(yè)不明確自己要干什么，自己真正的需要是什么，軟件廠商又提供了客觀上不適合的產(chǎn)品和方案，雙方糊里糊涂的進(jìn)行什么ERP系統(tǒng)實(shí)施（同樣，軟件廠商可能會(huì)有主觀原因），最后肯定是失敗，只是失敗的可能會(huì)比情況3更為徹底，損失更大。

    上面四種情況是有些抽象后的分析，其實(shí)，我們可以看到，現(xiàn)實(shí)中的每一個(gè)ERP項(xiàng)目都是屬于其中之一。

    作為軟件廠商，會(huì)有主觀原因和客觀原因兩個(gè)方面導(dǎo)致提供ERP產(chǎn)品和方案的不同結(jié)果：主觀方面，由于軟件產(chǎn)品必然的局限性，在利益的驅(qū)使下，軟件廠商會(huì)面臨一個(gè)選擇，自己提供的產(chǎn)品與方案是否真正滿足企業(yè)的需求；客觀上，是軟件廠商的ERP咨詢顧問(wèn)能力決定了能否為企業(yè)提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品和方案。

    作為企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)、投資、時(shí)間、觀念認(rèn)識(shí)、招標(biāo)方式等多方面的原因，實(shí)際中也會(huì)存在兩種情況：一種情況是企業(yè)管理層和項(xiàng)目主導(dǎo)者非常了解ERP，了解ERP項(xiàng)目的價(jià)值和運(yùn)作過(guò)程，對(duì)企業(yè)自身的目標(biāo)非常明確，在整個(gè)過(guò)程中給軟件廠商提供充分的機(jī)會(huì)了解自己的需求；另一種情況是企業(yè)沒(méi)有明確的目標(biāo)，或者說(shuō)有不切實(shí)際的目標(biāo)，對(duì)ERP缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，也不能為軟件廠商提供充分的需求了解機(jī)會(huì)。

    在四種情況中，只有情況1實(shí)現(xiàn)了最好結(jié)果——雙贏，即企業(yè)選型成功，軟件廠商銷(xiāo)售成功，而情況2，由于給整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施帶來(lái)了大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，實(shí)現(xiàn)雙贏的幾率要小。其余兩種情況，也許軟件廠商會(huì)有短期的收益，短暫的享受一下銷(xiāo)售成功的歡樂(lè)，但最終項(xiàng)目實(shí)施會(huì)失敗，企業(yè)軟件選型失敗，結(jié)果是雙方投入資金、人力、時(shí)間、熱情等后不得不面對(duì)的兩敗俱傷。

合理博弈，實(shí)現(xiàn)雙贏

    既然在ERP的選型過(guò)程中存在如上的“博弈”，而不良的博弈將會(huì)導(dǎo)致最終的項(xiàng)目失敗，那作為雙方如何進(jìn)行雙贏的“博弈”呢？筆者認(rèn)為，以下幾個(gè)基本點(diǎn)是雙方實(shí)現(xiàn)雙贏博弈的關(guān)鍵點(diǎn)：

    首先，雙方應(yīng)該認(rèn)識(shí)到更多的項(xiàng)目信息不對(duì)稱(chēng)會(huì)帶來(lái)更多的風(fēng)險(xiǎn)，雙方需要從整個(gè)項(xiàng)目成功的角度出發(fā)考慮（而非僅僅是自己的利益），最大可能的克服選型（銷(xiāo)售）過(guò)程中的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。

    在ERP的選型過(guò)程中，由于雙方的利益點(diǎn)不同，尤其是由于項(xiàng)目都涉及到雙方的投資與回報(bào)，因而存在著關(guān)于項(xiàng)目的信息不對(duì)稱(chēng)情況。

    在企業(yè)方，客戶希望以最小的付出，即最小的人力投入，最小的資金投入，最小的時(shí)間投入等，獲得最大的回報(bào)，即選擇最先進(jìn)的、最適合的系統(tǒng)。

    在軟件廠商方，希望以最小的付出，即最少的銷(xiāo)售成本，包括最少的人力投入（尤其是咨詢顧問(wèn)的工作投入），最少的時(shí)間投入，最小的產(chǎn)品與方案展示等，獲得最大的回報(bào)，即簽訂實(shí)施內(nèi)容較少的，金額最大的項(xiàng)目。

    由此，在項(xiàng)目選型過(guò)程中，企業(yè)可能會(huì)把企業(yè)的真正問(wèn)題有所隱藏，管理需求也沒(méi)有進(jìn)行充分的內(nèi)部思考，軟件廠商沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的全部需求，在產(chǎn)品與解決方案的選擇中就會(huì)有偏差，為后來(lái)的項(xiàng)目實(shí)施埋下風(fēng)險(xiǎn)。

    同樣，軟件廠商也可能不充分展示自己的產(chǎn)品和方案，隱藏產(chǎn)品的不足等，為項(xiàng)目的實(shí)施埋下風(fēng)險(xiǎn)。

    所以，作為準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)，要首先認(rèn)真對(duì)待自己的管理需求，敢于將需求的全部“暴露”給廠商，如果企業(yè)不具備這樣的條件，就提供條件和機(jī)會(huì)讓軟件廠商“了解”，這樣，雖然由于讓軟件廠商更加清楚的了解企業(yè)的需求而提高系統(tǒng)的投資，但只有經(jīng)過(guò)這一步才能確保降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。而軟件廠商要客觀的向客戶說(shuō)明產(chǎn)品與方案的不足，讓企業(yè)在充分了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行判斷，為項(xiàng)目最終的成功掃清障礙。

    其次，雙方不能依靠零散的信息交流來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目合作與否的判斷，必須要進(jìn)行一個(gè)規(guī)范的信息溝通過(guò)程。

    大家知道，在系統(tǒng)選型過(guò)程中，雙方都需要進(jìn)行一個(gè)判斷，即企業(yè)的需求和軟件廠商的產(chǎn)品與方案是否是最優(yōu)的匹配，軟件廠商采用什么方式來(lái)真正滿足企業(yè)的需求和規(guī)劃，這個(gè)是項(xiàng)目成敗的基礎(chǔ)。企業(yè)如果不知道如何明確自己的需求并準(zhǔn)確的傳達(dá)到軟件廠商，軟件廠商的方案又無(wú)法讓企業(yè)有充分的認(rèn)識(shí)，這樣的項(xiàng)目合作就是一個(gè)充滿不確定性的“炸彈”，不知道會(huì)在項(xiàng)目實(shí)施的哪個(gè)階段爆炸。如果能有一個(gè)規(guī)范的、透明的、雙方都認(rèn)可的信息交流與溝通過(guò)程，就會(huì)保證關(guān)鍵、充分的信息實(shí)現(xiàn)“對(duì)稱(chēng)”，保證最終會(huì)形成一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目藍(lán)圖，使整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果可控。

    為了實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程，軟件廠商應(yīng)該建立規(guī)范的工作程序，應(yīng)用規(guī)劃的工具。應(yīng)該說(shuō)，在一些軟件廠商中，已經(jīng)在不同程度上按照此種方式在運(yùn)作。例如，軟件廠商進(jìn)行調(diào)研，給出方案，進(jìn)行方案的講解，進(jìn)行產(chǎn)品的演示等等。但目前來(lái)看，這些手段還缺乏一個(gè)相對(duì)成熟的規(guī)范或者標(biāo)準(zhǔn)，往往是一家一個(gè)做法，一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)做法。

    第三，要科學(xué)認(rèn)識(shí)企業(yè)的個(gè)性化需要與ERP應(yīng)用的共性之間的關(guān)系，把握一個(gè)適當(dāng)?shù)?ldquo;度”。

    表面來(lái)看，為每一個(gè)企業(yè)“量身訂做”實(shí)施ERP是企業(yè)的最好選擇，但從發(fā)展的眼光來(lái)看，企業(yè)不僅要為“量身訂做”付出更大的投資，而且企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展會(huì)不斷的需要棄舊納新，“量身訂做”幾乎難以持續(xù)。而軟件廠商也不可能對(duì)這些全是“個(gè)性化”的企業(yè)進(jìn)行持續(xù)支持，不投入更多的精力進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)。

    所以，企業(yè)選擇ERP系統(tǒng)一定要從關(guān)鍵的需求著手，按照重要性的原則進(jìn)行管理需求的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，充分利用標(biāo)準(zhǔn)ERP系統(tǒng)的合理共性，在此基礎(chǔ)上考慮自己的特殊需求，而不要本末倒置，要求自己的個(gè)性完全得到滿足而忽略了系統(tǒng)的整體應(yīng)用目標(biāo)。

    同樣，軟件廠商要通過(guò)軟件產(chǎn)品的不斷升級(jí)來(lái)保證企業(yè)管理的持續(xù)提升，而不是在疲于應(yīng)付開(kāi)發(fā)一個(gè)一個(gè)的補(bǔ)丁中停滯不前。

    在以上三個(gè)方面認(rèn)識(shí)的前提下，企業(yè)和軟件廠商可以在選型和銷(xiāo)售的博弈過(guò)程中采取以下一些策略和方法，爭(zhēng)取更大程度的實(shí)現(xiàn)“雙贏”：

    企業(yè)方面：

    要高度重視ERP的選型過(guò)程，在人力和時(shí)間上給予充分的投入。條件具備的企業(yè)，可以投入相關(guān)的人員，自己整理業(yè)務(wù)流程，梳理企業(yè)的管理需求，提出明確的目標(biāo)，以此與軟件廠商進(jìn)行溝通并判斷方案與產(chǎn)品的適應(yīng)性。條件不具備的企業(yè)，可以給軟件廠商提供充足的調(diào)研機(jī)會(huì)，讓軟件廠商來(lái)充分了解企業(yè)的管理需求和目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上雙方進(jìn)行溝通和方案的討論。

    企業(yè)要充分考慮現(xiàn)實(shí)需求和未來(lái)發(fā)展需求之間的關(guān)系，平衡目標(biāo)和投入之間的矛盾，從長(zhǎng)期的角度出發(fā)來(lái)進(jìn)行ERP建設(shè)規(guī)劃。

    要理性的判斷軟件廠商的產(chǎn)品與方案對(duì)自身需求的滿足度，不要過(guò)于求全而導(dǎo)致系統(tǒng)的復(fù)雜性。

    要給出與目標(biāo)相適應(yīng)的投資預(yù)算，而不要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使軟件廠商在低于成本的水平接受合同。

    軟件廠商方面：

    建立規(guī)范的需求調(diào)研體系，通過(guò)合格的咨詢顧問(wèn)進(jìn)行調(diào)研，認(rèn)真、充分的了解企業(yè)的管理需求。

    在調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)需求的認(rèn)真分析，結(jié)合自己的產(chǎn)品，制定出可以讓企業(yè)充分理解的方案，并且清晰地展現(xiàn)給企業(yè)。

    針對(duì)企業(yè)的需求，要明確的告訴客戶哪些是合理的，哪些是不合理的，哪些是可以實(shí)現(xiàn)的，哪些是未來(lái)產(chǎn)品升級(jí)后實(shí)現(xiàn)的，哪些是產(chǎn)品中不會(huì)實(shí)現(xiàn)的，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度，這是對(duì)雙方都有利的、負(fù)責(zé)的方式。

    在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，不要為了獲得合同而“遷就”客戶，例如，簽訂了低于成本的合同，卻在實(shí)施時(shí)不能給出足夠的實(shí)施力量而導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量低下；答應(yīng)客戶的一些不合理要求，通過(guò)系統(tǒng)的補(bǔ)丁來(lái)實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致系統(tǒng)的穩(wěn)定性和成熟性下降。

    總之，雙方要站在合作的角度上來(lái)進(jìn)行“博弈”，從長(zhǎng)期發(fā)展的眼光來(lái)對(duì)待ERP項(xiàng)目，這樣才會(huì)獲得可持續(xù)的“雙贏”，而非短暫的某一方“獲利”，長(zhǎng)期的雙方都“受損”。

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：論ERP選型與銷(xiāo)售過(guò)程中的博弈與雙贏

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10820121113.html