前言

信息化工程是企業(yè)的必然選擇

    今天，企業(yè)要發(fā)展，就不能與信息化完全脫離，企業(yè)信息化已成為帶動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作創(chuàng)新和升級(jí)的突破口。利用信息化技術(shù)可以加強(qiáng)企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、資源的優(yōu)化利用，進(jìn)而達(dá)到產(chǎn)品上市快(Time to market)，質(zhì)量好、成本低(cost)、服務(wù)好的目標(biāo)。黨的十六大指出：“信息化是我國(guó)加快實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇，要堅(jiān)持以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”。因此企業(yè)實(shí)施信息化是企業(yè)實(shí)施信息化是我國(guó)加快實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然趨勢(shì)和新要求。

ERP是企業(yè)信息化系統(tǒng)的重要核心

    企業(yè)信息化應(yīng)該是CAD／CAE／CAPP／CAM，PDM／SCM等等信息的全面集成和與自動(dòng)化設(shè)備或生產(chǎn)線信息的交換。ERP(企業(yè)資源計(jì)劃，EntERPrise Resources Plallning)是企業(yè)進(jìn)行有效管理的最基本模式，是企業(yè)信息化的重要組成部分，是管理信息化的范疇。ERP把各個(gè)部門(mén)集成在一起，減少了出錯(cuò)率，精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)了預(yù)測(cè)和計(jì)劃的功能，大大降低成本、提高效率，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

    ERP是近代管理理論、思想、方法和企業(yè)價(jià)值觀的整合，是企業(yè)管理實(shí)踐的重要工具。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的逐漸深入，中國(guó)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越迅速地融入國(guó)際市場(chǎng)大循環(huán)，特別是中國(guó)成功加入世貿(mào)組織，為中國(guó)的企業(yè)提供了參與全球競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。在這個(gè)大前提影響下，中國(guó)企業(yè)比以往更加重視企業(yè)資源計(jì)劃信息化管理系統(tǒng)的發(fā)展。

ERP的應(yīng)用現(xiàn)狀

    在2004年被AMR(先進(jìn)制造系統(tǒng)研究機(jī)構(gòu))所調(diào)查的大約60000個(gè)美國(guó)企業(yè)中有58000個(gè)實(shí)施了某一類(lèi)的MRPII／ERP軟件。全球500強(qiáng)企業(yè)中90％以上實(shí)施了ERP，在國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)用戶中也有2000余家實(shí)施了ERP。據(jù)AMR預(yù)測(cè)，全球ERP市場(chǎng)在近五年內(nèi)將以年綜合增幅37％的速度發(fā)展。由此可見(jiàn)，ERP無(wú)論在中國(guó)，還是在全世界都掀起了一場(chǎng)關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。

    近幾年來(lái)，中國(guó)企業(yè)的信息化工作已成燎原之勢(shì)。大型企業(yè)的信息化應(yīng)用狀態(tài)雖備受關(guān)注，但中小企業(yè)的發(fā)展速度也日新月異，對(duì)管理軟件的需求旺盛。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)工業(yè)企業(yè)法人中，中、小企業(yè)占工業(yè)企業(yè)法人總數(shù)近95％，經(jīng)濟(jì)一體化、市場(chǎng)全球化更為中小企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

1 直面ERP的種種非議

    據(jù)美國(guó)、德國(guó)等國(guó)家的行業(yè)性權(quán)威調(diào)查研究機(jī)構(gòu)就(MRPII／ERP)曾經(jīng)在90年代的推出的幾分著名的評(píng)估報(bào)告表明：MIs在企業(yè)中取得成功的概率不足50％，曾經(jīng)《計(jì)算機(jī)世界》提到MRP、ERP從誕生到現(xiàn)在已經(jīng)30年，實(shí)施成功率極低，美國(guó)大概45％，中國(guó)大概20％。也有報(bào)告甚至痛心驚呼，在人類(lèi)奮斗的歷史中，沒(méi)有象今天(MIs)付出這么多的代價(jià)，卻取得如此少的成果。

1.1 ERP系統(tǒng)介紹

    ERP(Enterprise Rcsource Pl鋤ing)——企業(yè)資源計(jì)劃，是一種基于供應(yīng)鏈的管理思想，它順應(yīng)時(shí)代發(fā)展和市場(chǎng)的變化，歷經(jīng)半個(gè)世紀(jì)的探索和完善，被列為當(dāng)代制造業(yè)公認(rèn)的管理準(zhǔn)則和先進(jìn)的生產(chǎn)模式。其主要宗旨是對(duì)企業(yè)所擁有的人、財(cái)、物、信息、時(shí)間和空間等綜合資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，面向市場(chǎng)，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門(mén)，圍繞市場(chǎng)導(dǎo)向開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中全方位的發(fā)揮能力與效率，從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。

    ERP伴隨計(jì)算機(jī)技術(shù)和管理信息化的不斷發(fā)展而日趨成熟。從ERP的發(fā)展來(lái)看，它經(jīng)歷了MRP、閉環(huán)MRP和MI沖Ⅱ的階段。MRP產(chǎn)生于上世紀(jì)60年代，借助計(jì)算機(jī)對(duì)客戶訂單、庫(kù)存、產(chǎn)品實(shí)施管理，以達(dá)到優(yōu)化庫(kù)存的目的。上世紀(jì)70年代出現(xiàn)了具有反饋功能的閉環(huán)MRP，將財(cái)務(wù)與生產(chǎn)子系統(tǒng)融為一體，對(duì)涉及生產(chǎn)的各項(xiàng)資源進(jìn)行規(guī)劃和控制。到80年代末發(fā)展出現(xiàn)了MRPII，MRPII實(shí)現(xiàn)了物料信息同資金信息的集成，而到了90年代初期，出現(xiàn)了ERP的概念，即企業(yè)資源計(jì)劃。ERP在MRPII的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，面向供應(yīng)鏈。它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個(gè)完整的供應(yīng)鏈，并對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理。概括地說(shuō)，ERP是建立在信息技術(shù)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)的所有信息資源，并為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。2000年，Ganer Group Inc．公司率先推出ERPII，強(qiáng)調(diào)協(xié)同商務(wù)，即ERP實(shí)現(xiàn)上下游延伸資源的管理，即與客戶資源管理系統(tǒng)的整合、供應(yīng)商資源SCM系統(tǒng)的整合，也可以實(shí)現(xiàn)與制造企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)場(chǎng)管理系
統(tǒng)的集成；在領(lǐng)域上已經(jīng)擴(kuò)展到非制造業(yè)。

    自1957年第一套MRP軟件的面世，標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展開(kāi)始起步�？v觀其近40年的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展中的每一步都與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段、企業(yè)所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境和變化息息相關(guān)，尤其重要的是新的管理哲學(xué)、管理理論、管理技術(shù)和管理方法的出現(xiàn)，必然成為企業(yè)資源管理系統(tǒng)發(fā)展的催化劑。所以，ERP的實(shí)質(zhì)是管理思想和方法的應(yīng)用。而這正是眾多中小型企業(yè)目前所急需的。因此對(duì)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，EI心項(xiàng)目更著重根據(jù)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，采取適和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的管理理論和管理方法來(lái)實(shí)施ERP項(xiàng)目。從而使中小型企業(yè)擺脫粗放的生產(chǎn)管理向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益型轉(zhuǎn)化。
 
    1．2 ERP系統(tǒng)的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)

    在中國(guó)，ERP曾是高價(jià)的代名詞。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)自身發(fā)展的需要，國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛握手ERP�，F(xiàn)在，隨著優(yōu)秀國(guó)際化產(chǎn)品紛紛進(jìn)入中國(guó)管理軟件市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)諸多管理軟件廠商也相繼崛起，在產(chǎn)品自身日漸成熟的同時(shí)，訂制、實(shí)旋、管理等服務(wù)成本的降低，也使得這些綜合型企業(yè)管理軟件逐步走入了廣大中小企業(yè)中。

    從2000年以來(lái)，中國(guó)管理軟件市場(chǎng)一直保持20％以上增長(zhǎng)速度，只在2003年由于SARS的影響而出現(xiàn)了短暫的低迷。2004年中國(guó)管理軟件市場(chǎng)需求旺盛，銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)了恢復(fù)性增長(zhǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年中國(guó)企業(yè)在管理軟件與服務(wù)上的投入達(dá)到了185．3億元，比2004年增長(zhǎng)28．1％。

    1．3 ERP成為管理軟件市場(chǎng)的主導(dǎo)產(chǎn)品

    2004年，在管理軟件細(xì)分產(chǎn)品市場(chǎng)中，財(cái)務(wù)管理軟件和ERP軟件分別占有18．3％和49．5％的市場(chǎng)份額，兩者之和為67．8％，是管理軟件市場(chǎng)的主要產(chǎn)品。與2003年度相比，2004年財(cái)務(wù)管理軟件的市場(chǎng)份額下降2．7個(gè)百分點(diǎn)，而ERP軟件的市場(chǎng)份額上升1．9個(gè)百分點(diǎn)。HRM軟件、CRM軟件、EAM軟件、SCM軟件等細(xì)分產(chǎn)品銷(xiāo)售額盡管都有不同程度的增長(zhǎng)，但依然是規(guī)模較小的市場(chǎng)。

    在中國(guó)管理軟件市場(chǎng)上，近兩年，財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)份額逐漸萎縮，ERP產(chǎn)品在整體市場(chǎng)中比重進(jìn)一步加大。ERP軟件逐漸成為用戶需求量最大的管理軟件產(chǎn)品，2004年ERP軟件的市場(chǎng)份額已經(jīng)接近一半，并呈現(xiàn)逐步上升的態(tài)勢(shì)。

    1．4 主要ERP系統(tǒng)供應(yīng)商介紹

    近幾年涉及中小企業(yè)管理方方面面的軟件產(chǎn)品層出不窮。從小型企業(yè)的業(yè)務(wù)管理軟件到適用于中等及大型規(guī)模企業(yè)的綜合管理軟件，可供不同行業(yè)、規(guī)模企業(yè)選擇的管理軟件產(chǎn)品可謂是琳瑯滿目。同時(shí)，隨著國(guó)際化趨勢(shì)的不斷加強(qiáng)，優(yōu)秀國(guó)際化產(chǎn)品紛紛進(jìn)入中國(guó)管理軟件市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)諸多管理軟件廠商也相繼崛起，產(chǎn)品日漸成熟。企業(yè)管理軟件市場(chǎng)也隨之發(fā)展壯大。如何在這些產(chǎn)品中選擇到適合自身應(yīng)用現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展的產(chǎn)品成為了企業(yè)所需要面對(duì)的難題之一。

    目前中國(guó)的ERP市場(chǎng)主要分為高端和中低端市場(chǎng)，國(guó)外的一些ERP廠商和國(guó)內(nèi)的一些知名ERP引領(lǐng)著高端市場(chǎng)，他們的高在于對(duì)大型企業(yè)信息化戰(zhàn)略的透徹理解和對(duì)預(yù)期的把握上，打造企業(yè)的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)；微軟聯(lián)手新的合作伙伴進(jìn)入中小型企業(yè)應(yīng)用市場(chǎng)已經(jīng)有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展；以用友、金蝶為代表的國(guó)內(nèi)軟件商在堅(jiān)持自主創(chuàng)新的同時(shí)，也加強(qiáng)了合作與整合的步伐。

    
    與國(guó)外ERP廠商相比，國(guó)內(nèi)EI沖廠商有以下弱勢(shì)：l、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不足。國(guó)外ERP廠商有幾十年的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)的ERP廠商只有幾年的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，而ERP既是一項(xiàng)計(jì)算機(jī)工程，但它更是一項(xiàng)復(fù)雜管理工程革新。2、國(guó)內(nèi)ERP廠商的機(jī)構(gòu)不齊全：缺乏ER_P設(shè)計(jì)實(shí)施的管理咨詢機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)參與ERP的設(shè)計(jì)，對(duì)外參與對(duì)客戶實(shí)施ERP進(jìn)行咨詢，為廠商替企業(yè)實(shí)施ERP提供準(zhǔn)確的實(shí)施重點(diǎn)和實(shí)施難點(diǎn)咨詢報(bào)告。而在現(xiàn)實(shí)ERP廠商設(shè)計(jì)ERP軟件時(shí)，只是有計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)人員參與，而企業(yè)管理人員參與很少或基本上沒(méi)有參與。3、眾多國(guó)內(nèi)ERP廠商在進(jìn)行ERP軟件開(kāi)發(fā)時(shí)，只是手工作坊式的或者說(shuō)是黑客式。4、缺乏軟件開(kāi)發(fā)所需要的軟件開(kāi)發(fā)制度和開(kāi)發(fā)體系。從而導(dǎo)致軟件的穩(wěn)定性不好。5、ERP廠商還沒(méi)有意識(shí)到這是他們幫助企業(yè)實(shí)施管理變革，而僅僅只是把它當(dāng)作一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目。企業(yè)只是實(shí)現(xiàn)管理模式的計(jì)算機(jī)翻版，這也是眾多企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)失敗的主要原因之一。

   這也是眾多企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)失敗的主要原因之一。國(guó)內(nèi)ERP廠商與國(guó)外ERP廠商相比有具有一定的優(yōu)勢(shì)：1、國(guó)內(nèi)ERP廠商在技術(shù)上和國(guó)外的ERP廠商具有一定的同步性。如目前企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要，ERP正在和電子商務(wù)緊密聯(lián)系起來(lái)；為了適應(yīng)企業(yè)動(dòng)態(tài)的管理模式，各個(gè)軟件廠商正在積極開(kāi)發(fā)動(dòng)態(tài)企業(yè)建模技術(shù)DEM(D”amic Enterprise Mo“1e)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和軟件系統(tǒng)的分離。2、國(guó)內(nèi)ERP廠商在語(yǔ)言上與國(guó)內(nèi)用戶具有一致性。國(guó)內(nèi)ERP廠商對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的理解更為深刻。3、國(guó)內(nèi)ER_P軟件在價(jià)格上具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。國(guó)外的ERP軟件往往很貴；而國(guó)內(nèi)的ERP軟件則相對(duì)來(lái)說(shuō)比較便宜。在大型企業(yè)市場(chǎng)，隨著用友、浪潮通軟、金蝶等國(guó)內(nèi)主力廠商實(shí)力逐漸增強(qiáng)，國(guó)外廠商的壟斷局面逐漸被打破。

    在中型企業(yè)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)廠商依然是主力。隨著SAP、的進(jìn)駐，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)進(jìn)一步加劇。在小型企業(yè)市場(chǎng)，目前綜合型廠商用友、金蝶等與專注于中小企業(yè)市場(chǎng)的速達(dá)、任我行等形成競(jìng)爭(zhēng)。

    1．5 ERP項(xiàng)目的幾個(gè)階段

    根據(jù)企業(yè)ERP項(xiàng)目的進(jìn)階過(guò)程，可以把一個(gè)ERP項(xiàng)目劃分為一下幾個(gè)階段：

    1．5．1系統(tǒng)選型階段

    即企業(yè)的項(xiàng)月準(zhǔn)備階段，企業(yè)應(yīng)與ERP廠商／實(shí)施商共同討論、共同制定項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)要求能量化、比較明確。這個(gè)階段需要花很多時(shí)間，做用戶需求分析，分析企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況和現(xiàn)有的管理模式，分析如果要改進(jìn)的話，將改進(jìn)到什么樣的程度。在這個(gè)階段，往往會(huì)有第三方機(jī)構(gòu)加入到這個(gè)項(xiàng)目的定位中來(lái)。

    同時(shí)，要確定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及成員，制定實(shí)施計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)備并安排各方面資源。在對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成共識(shí)后，企業(yè)與ERP廠商／實(shí)施商共同制定整個(gè)的實(shí)施方案。

    再者，制定項(xiàng)目的持續(xù)性預(yù)算�？蛻魧�(duì)ERP的投入不是一個(gè)短期投入，它是一個(gè)長(zhǎng)期的投入。有人說(shuō)，企業(yè)做信息化就等于是上了‘賊船’，可能在此后每年都會(huì)有不小的投入。在國(guó)外有個(gè)定律，企業(yè)至少要拿出總銷(xiāo)售收入的6％做信息化的長(zhǎng)期投入，中國(guó)企業(yè)很少有這樣的概念。不這樣，就很難保證這個(gè)項(xiàng)目會(huì)長(zhǎng)期發(fā)生效益。為什么后期我們要維護(hù)?因?yàn)楣芾肀旧聿皇且怀刹蛔兊�。有些公司總想投入很少產(chǎn)出很多，這也是不現(xiàn)實(shí)的。客戶必須對(duì)項(xiàng)目的投入有清楚的認(rèn)識(shí)，才能保證不會(huì)因資金問(wèn)題而導(dǎo)致項(xiàng)目的擱淺。

    1．5．2業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)階段

    期間要進(jìn)行項(xiàng)目小組初級(jí)及中級(jí)培訓(xùn)，項(xiàng)目目標(biāo)明細(xì)化，確定基本系統(tǒng)的范圍，確定項(xiàng)目的詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，業(yè)務(wù)需求的確認(rèn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、完善與確定。

    1．5．3業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施階段

    這個(gè)階段的目的是逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖，進(jìn)行完整的系統(tǒng)測(cè)試，獲得用戶對(duì)系統(tǒng)的確認(rèn)。主要任務(wù)要對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行高級(jí)培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，開(kāi)發(fā)應(yīng)用接口程序，開(kāi)發(fā)外掛或擴(kuò)展程序，進(jìn)行報(bào)表定義、格式定義、權(quán)限定義及管理，歸檔定義及管理系統(tǒng)集成測(cè)試，制作用戶手冊(cè)及用戶培訓(xùn)資料。

    1．5．4投入運(yùn)行準(zhǔn)備階段

    此階段的目的是要完成系統(tǒng)上線的準(zhǔn)備，以保證系統(tǒng)正確運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)要解決剩余問(wèn)題。主要任務(wù)是進(jìn)行用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)管理、正式運(yùn)行技術(shù)環(huán)境的安裝及測(cè)試，制定明細(xì)運(yùn)行計(jì)劃，制定系統(tǒng)切換計(jì)劃，制定系統(tǒng)運(yùn)行、支持計(jì)劃。

    1．5．5系統(tǒng)運(yùn)行及支持階段

    正確移交系統(tǒng)，保證系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。主要任務(wù)是提供用戶支持，確認(rèn)正式業(yè)務(wù)流程的正確性，優(yōu)化系統(tǒng)的使用，后續(xù)培訓(xùn)，制定后續(xù)長(zhǎng)期計(jì)劃，系統(tǒng)升級(jí)，系統(tǒng)日常維護(hù)，項(xiàng)目回顧。

    1．6 ERP失敗案例的可借鑒教訓(xùn)

    ERP的管理思想和方法是以管理實(shí)踐為基礎(chǔ)的。ERP系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造、工程技術(shù)、質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)維護(hù)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)視管理等子系統(tǒng)的全面集成。鑒于ERP系統(tǒng)的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)是大勢(shì)所趨、成功實(shí)施ERP是眾望所歸。但企業(yè)在真正實(shí)施ERP過(guò)程中，并不是一帆風(fēng)順的或者很快就能達(dá)到理想目標(biāo)的。有些企業(yè)在ERP方面進(jìn)行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的管理效益，陷入了一種不斷投入?yún)s無(wú)法得到合理產(chǎn)出的投資漩渦。

    下面，我們通過(guò)業(yè)界公知的ERP失敗典型案例來(lái)剖析總結(jié)ERP失敗的可能原因：

    案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來(lái)劃歸到神卅l數(shù)碼)簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷(xiāo)售額超過(guò)7億，有職工1200多人。一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。實(shí)施后存在一些表單無(wú)法正確生成等問(wèn)題。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來(lái)三露廠解決了一些技術(shù)問(wèn)題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

    案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目，參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手是oracle與利瑪。一開(kāi)始，兩家在職P軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭(zhēng)奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)旌服務(wù)的“總包頭”。但是。始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門(mén)失火，殃及池魚(yú)，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。而最近又有消息說(shuō)哈藥ERP項(xiàng)目又重新上馬，真是一波三折。

    案例三；許繼項(xiàng)目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團(tuán)采用symix公司(現(xiàn)更名Frontstep）的產(chǎn)品來(lái)實(shí)施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開(kāi)發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開(kāi)始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了。于是許繼與syIllix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。

    1．6．1 ERP軟件的選型失誤

    對(duì)于所有企業(yè)用戶來(lái)說(shuō)，從購(gòu)買(mǎi)、選型，以及合同的簽定，到后面的實(shí)施控制，大家都是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購(gòu)買(mǎi)前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請(qǐng)廠商做分析的話，廠商往往從自己的產(chǎn)品角度去分析，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對(duì)客戶是不公正的。為此，用戶必須要請(qǐng)專業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭�分析需求�?/P>

    很多企業(yè)由于在選型時(shí)期沒(méi)有意識(shí)到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實(shí)力；同樣，技術(shù)專家沒(méi)有按照企業(yè)的整體思路去設(shè)計(jì)并安裝系統(tǒng)，而是出于完成系統(tǒng)上線或其它目的給企業(yè)提供了一套用非所需的系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)很難取得成功的效益。企業(yè)在上ERP項(xiàng)目之前，必須要確定好自己想要達(dá)成的目標(biāo)。再根據(jù)目標(biāo)，提出符合實(shí)際情況的需求，做出全面地規(guī)劃，而不能切不可以盲目地說(shuō)上就上。

    從三露的案例來(lái)說(shuō)，三露的選型是失敗的�？梢哉f(shuō)，首先，他們對(duì)自己的需求缺乏認(rèn)識(shí)：上這個(gè)系統(tǒng)的目的是什么?這絕不是簡(jiǎn)單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡(jiǎn)單，就不必買(mǎi)國(guó)外的軟件。更深層次的原因是這個(gè)軟件代表的管理思想是三露廠沒(méi)辦法接受的，比如它的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和中國(guó)的財(cái)務(wù)要求有很大的差距。軟件本身從技術(shù)角度來(lái)講，永遠(yuǎn)都是可解決的，包括M0vEx這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒(méi)解決問(wèn)題?是因?yàn)檫@個(gè)技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個(gè)軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回?zé)o力了。選型失誤原因之二，他們沒(méi)有很好地對(duì)MOvEx產(chǎn)品進(jìn)行非常深入的了解，在當(dāng)時(shí)來(lái)講，在中國(guó)沒(méi)有任何一個(gè)支持機(jī)構(gòu)，而且沒(méi)有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國(guó)企業(yè)的需求，肯定會(huì)有問(wèn)題。

    選型失誤之三，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析。許繼集團(tuán)在實(shí)施ERP不到半年的時(shí)間，就開(kāi)始進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)等管理環(huán)境的大調(diào)整，勢(shì)必需要對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行再設(shè)計(jì)和再實(shí)施，其調(diào)整成本是巨大的，而且對(duì)軟件的可擴(kuò)展性要求非常高，symix否這個(gè)實(shí)力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發(fā)展戰(zhàn)略分析，導(dǎo)致信息系統(tǒng)在實(shí)施上馬前就中途夭折，真是可惜！

    1．6．2 ERP系統(tǒng)實(shí)施商的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力不足

    從三露案例來(lái)說(shuō)，其失敗的另一原因在于對(duì)實(shí)施商的選擇。當(dāng)時(shí)聯(lián)想雖處于高速發(fā)展階段，但它可能對(duì)管理軟件的概念并不是很清晰，因?yàn)槁?lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此，他們沒(méi)有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工程，更多的應(yīng)該是管理專家?guī)椭�企業(yè)去做這種實(shí)施的工作，而不是一些計(jì)算機(jī)人員。

    1．6．3 ERP咨詢顧問(wèn)缺乏穩(wěn)定性

    ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中，一旦受兼并
或資產(chǎn)重組的影響，高層變動(dòng)大，甚至帶動(dòng)一大批支持服務(wù)骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業(yè)迎來(lái)一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復(fù)，嚴(yán)重打擊企業(yè)的積極性。

    “哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門(mén)失火，殃及池魚(yú)，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時(shí)也包括對(duì)ERP實(shí)施商的慎重選擇，必須對(duì)實(shí)施商的實(shí)施能力、資格、信譽(yù)等有全面的了解和掌握。

    1．6．4把“上線”作為項(xiàng)目的結(jié)束

    ERP的實(shí)施絕不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，“上線”并不是終點(diǎn)，而是一個(gè)新旅程的開(kāi)始。一般來(lái)說(shuō)，ERP項(xiàng)目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10—20年左右。企業(yè)組織起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，用了15～30個(gè)月的時(shí)間終于完成了項(xiàng)目的“上線”，怎么能在投入使用的一個(gè)月后就散伙呢?保留ERP項(xiàng)目實(shí)施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問(wèn)題，改進(jìn)系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。

    1．6．5缺乏綜合能力強(qiáng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

    由于ERP項(xiàng)目的實(shí)旌是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施過(guò)程中滲透性極強(qiáng)，涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展，生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，工藝，財(cái)務(wù)各部門(mén)，幾乎覆蓋了技術(shù)和管理的兩大領(lǐng)域，ERP提供商及咨詢服務(wù)公司派出的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運(yùn)。如何高瞻遠(yuǎn)矚地根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展，制定好切實(shí)可行的ERP實(shí)施計(jì)劃；如何發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對(duì)不合理的流程提出重組意見(jiàn)；如何與企業(yè)高層及時(shí)會(huì)話，促進(jìn)企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促咨詢顧問(wèn)，制定分步實(shí)施的目標(biāo)任務(wù)，措施和績(jī)效考核，每個(gè)模塊的實(shí)施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP負(fù)責(zé)人的基本職責(zé)。但是，隨著我國(guó)近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實(shí)施，確保實(shí)施顧問(wèn)的質(zhì)量，就顯得力不從心。由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人缺乏一定的能力和綜合素質(zhì)，導(dǎo)致項(xiàng)目走向失敗或多走彎路的現(xiàn)象很多。

    1．6．6沒(méi)有充分發(fā)揮整合信息的威力

    ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門(mén)之間的不同職能如計(jì)劃和日程安排、采購(gòu)、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來(lái)，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷(xiāo)渠道、跨職能部門(mén)的。比如對(duì)一個(gè)產(chǎn)品制造商來(lái)講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫(kù)存有多少原材料，生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實(shí)際中的疑問(wèn)卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們?cè)撊绾卫�用這些信息?

    三露廠的嘆息，哈藥的無(wú)奈，和許繼的憂郁，都正在成為過(guò)去。但事情遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。由于市場(chǎng)交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣依賴于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，但我們沒(méi)有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對(duì)信息化敬而遠(yuǎn)之。我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實(shí)質(zhì)原因，借鑒其經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，指導(dǎo)我們未來(lái)的實(shí)踐工作。例如，當(dāng)原材料到達(dá)公司倉(cāng)庫(kù)并被掃描進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)，任何人都能獲得此項(xiàng)信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動(dòng)或手工輸入系統(tǒng)時(shí)，就立即成為可銷(xiāo)售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進(jìn)入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識(shí)別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉(cāng)庫(kù)(而不僅是當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù))的實(shí)時(shí)庫(kù)存以及未來(lái)生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計(jì)劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。實(shí)時(shí)整合和精確數(shù)據(jù)可以改變?nèi)藗兊墓ぷ�。全新的ERP技術(shù)會(huì)影響許多人員，但他們需要培訓(xùn)以掌握流程。如果信息不能被有效地加以利用，發(fā)揮整合的威力，那么信息化的效益也沒(méi)法凸現(xiàn)，更可能人們工作成為信息的奴隸。

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本文標(biāo)題：以管理提升為目的的中小型制造企業(yè)ERP戰(zhàn)略選型（一）

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